курсовая стабилизационная политика чистовиккк. Рассмотреть антикризисное управление и его методы
 Скачать 94.3 Kb.
|
|
Введение Одна из самых характерных особенностей развития экономики современной Российской Федерации связана с ростом числа предприятий, которые подпадают или могут подпасть под признаки и условия банкротства, установленные законодательством о несостоятельности. В условиях рыночной экономики возрос интерес к объективной и достоверной информации о финансовом состоянии предприятия, его прибыльности и оборачиваемости показателей. Все субъекты рыночных отношений: собственники, акционеры, инвесторы, банки, поставщики, заказчики заинтересованы в максимально точной оценке конкурентоспособности и надежности своих партнеров. Такую оценку можно получить различными способами и одним из методов получения данной информации является анализ финансового состояния предприятия. При этом, главная цель анализа – своевременно выявлять недостатки в финансовой деятельности организации для устранения вероятности банкротства организации и оптимизации ее деятельности для дальнейшего развития предприятия в целом. Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что несостоятельность (банкротство) представляет собой во многом неизбежный и объективно обусловленный результат развития рыночных отношений. Как свободная конкуренция есть объективное свойство рыночной экономики, так и банкротство предприятий – неизбежное в условиях такой экономики явление. Целью курсовой работы является изучение и разработка стабилизационной политики по выводу предприятия из кризиса. В задачи исследования входит: изучить теоретические аспекты риска банкротства предприятия; рассмотреть антикризисное управление и его методы; рассмотреть методику анализа финансового состояния компании в системе антикризисного управления; изучить стабилизационную программу мероприятий по выводу предприятия из кризиса. Объектом исследования является антикризисная стабилизационная политика предприятия. Предметом исследования выступают экономические отношения, связанные с возникновением риска банкротства предприятия. Практическая значимость исследования состоит в том, что теоретические положения, выводы, научно-методические рекомендации создают предпосылки для успешного решения проблемы возникновения риска банкротства на предприятии и своевременной его диагностики. В курсовой работе использовались следующие методы исследования: изучение теоретических аспектов и законодательных основ проведения процедуры банкротства. Источники информации: учебно-методическая литература отечественных авторов, таких как Антонов В.Г., К.В. Балдин, Володин А.А., Захаров В.Я., Е.Н.Кондрат, Радыгин А.Д., Г.В.Савицкая и др., а также документы законодательных органов власти, научные публикации, материалы периодических изданий, сети интернет и электронных СМИ. Структура курсовой работы включает введение, две главы, заключение, библиографический список. Теоретические основы антикризисного управления предприятиемСущность антикризисного управления и его методыПонятие «антикризисное управление» впервые стало применяться в России в конце 1990-х гг. С развитием рыночных отношений в стране, понятие «антикризисное управление» также приобретало более широкую трактовку. Пришло понимание необходимости скоординированных действий, направленных на предотвращение момента наступления кризисного состояния на предприятии. Своевременность выявления кризиса и осознание кризисной ситуации - стали ведущими задачами антикризисного управления. Быстрота реагирования на данные ситуации позволила применять более эффективные мероприятия по выводу организации из опасной зоны. Вследствие чего произошло снижение остроты отрицательных последствий. На современном этапе добавились направления «предупреждение» и «прогнозирование» кризисных ситуаций. В работе каждой организации или любого хозяйствующего субъекта всегда есть риск очутится в ситуации, когда порой подведены результаты года, сдана отчетность, но итоги не доставляют радость, а совсем наоборот. Имеются просроченные кредиты, поставщики отказывают в рассрочки оплаты товара. По сути очевидно, что наступила кризисная ситуация для организации. К тому, что на предприятии или в компании возникает кризис, приводят следующие ситуации: не верно построена организация бюджетной и кредитной политики; допущение ошибок, при разработки финансовой стратегии; непрофессионализм в работе финансовых менеджеров; большая степень износа основных фондов в том числе и производственного оборудования; кадровый состав непрофессионально осуществляет свою работу, уровень рабочих низкой квалификации. Если говорить о глобальных, внешних факторах, то можно назвать: быстро растущая инфляция; рост безработных людей; нестабильность в курсе валют; политическая и экономическая ситуации в государстве в целом нестабильны. По мнению авторов Антонова Г.Д., Иванова О.П., Тумина В.М., Трифонова В.А. понимается под этим термином: «Антикризисное управление – это комплекс процедур, которые проводятся с целью оздоровления деятельности компании и позволяют ей выйти из состояния кризиса» [3, с. 167]. Орехов В.И., Балдин К.В., Орехова Т.Р. утверждают, что: «Отличительной особенностью антикризисного управления является то, что речь идет не о максимизации прибыли, а о выживание и достижении устойчивого положения компании» [21, с. 114]. Авторы Васин С.М., Шутов В.С. рассматривают в разрезе сущность антикризисного управления как: «Профессионально осуществляемое управление хозяйственной деятельностью предприятия, находящегося в кризисной (в т. ч. предкризисной) ситуации, направленное на нейтрализацию наиболее опасных ее проявлений, предотвращение банкротства и стабилизацию деятельности предприятия, путем оптимального использования ресурсов» [6, с. 213]. Гореликов К.А. определяет антикризисное управление, как: «Комплексное управление, и как область современного менеджмента, которая направлена на предвидение кризисов, угрожающих функционированию предприятия, минимизацию последствий кризисов, которые уже произошли и использование различных факторов для последующего развития предприятия» [8, с. 124]. Жарковская Е.П., Бродская Б.Е., Бродский Б.И. определяют присутствием угрозы кризиса где: «Цель антикризисного управления заключаются в предвидении опасности кризиса, обеспечении выживания предприятия в краткосрочном периоде (периоде кризиса), финансовом оздоровлении и восстановлении дееспособности предприятия» [13, с. 90]. Существует комплексный подход к определению антикризисного управления: «Антикризисное управление — комплексная программа по формированию стратегии компании в кризисных условиях и нахождении путей выхода из них. Длится такой проект в среднем полтора года, потому что примерно за 2 года рынок меняется, и за этот срок компании нужно успеть провести изменения в своей работе» [23, с. 167]. В направлении профилактики входят такие действия как: проведение анализа деятельности организации; своевременного выявления начала негативного процесса; проведение оценки уровня эффективности работы подразделений компании; создание мероприятий, которые смогут исключить появление кризисных явлений. Если же наличие кризисных явлений уже выявлено, задачи состоят в следующем: проанализировать уровень кризисных явлений, и распознать их; применить профилактику по недопущению кризисных ситуаций и создать необходимые мероприятия для контроля ситуации; преодолеть последствия кризиса и смягчить кризисный процесс; стабилизировать состояние компании. На рисунке 1 представлены основные функции, применяемые при антикризисном управлении.  Рисунок 1 – Функции антикризисного управления [3, с. 167] Процедура антикризисного управления организации состоит из нескольких этапов (рисунок 2).  Рисунок 2 – Этапы процедуры антикризисного управления [3, с. 167] Последствия кризисов в организации бывают длительными и непродолжительными, обратимыми и необратимыми, количественными и качественными. Последствия определяются не только природой и параметрами кризиса, но и эффективностью антикризисного управления. Эффективность управления зависит от профессионализма менеджмента, существующей стратегии мотивации, применяемых методов прогнозирования причин и последствий, эффективной методологии. Современная экономическая ситуация в России обязывает руководителей различных предприятий ежедневно принимать те или иные управленческие решения, так как при наличии финансовой нестабильности деятельность коммерческих предприятий подвергается разнообразным кризисным ситуациям, которым могут привести к банкротству. Реорганизационные процедуры представляют собой борьбу за сохранение жизни предприятию, которое находится на грани банкротства. На сегодняшний день примерно 80% всех предприятий России уже следует считать банкротами, о чем свидетельствует постоянно увеличивающееся количество дел о банкротстве. Таким образом, возникает потребность в антикризисном управлении, и это касается не только российской экономики, но и экономики развитых западных стран. Ввиду этого финансовым менеджерам, экономистам необходимо осуществлять систематически диагностику финансового состояния предприятия в целях избегания возникновения кризисного состояния, а при угрозе банкротства – разрабатывать стратегию по финансовому оздоровлению. Исходным пунктом становления стратегии антикризисного управления является формулирование и систематизация целей, которые необходимо достигнуть. Целью создания стратегии антикризисного управления в организации является приведение его структуры в соответствие с требованиями окружающей среды [11, с. 161]. Система антикризисного управления является одним из элементов управления организацией, состоящего из обеспечивающей и функциональной частей. В обеспечивающую часть входят подстратегии организационного, нормативного, методического, и правового обеспечения. Функциональная часть представляет собой комплекс организационных и экономических мер, относящихся к функции управления кризисными ситуациями и предполагающих решение задач диагностики финансового состояния организации, контроля и своевременного предупреждения, и предотвращения надвигающихся кризисных ситуаций, преодоления неплатежеспособности и выход на путь финансового оздоровления. В стратегии антикризисного управления выделяют комплекс подсистем, где каждая соответствуют определенной подсистеме управления функционирующей организации. К основным подсистемам антикризисного управления относят [21, с. 153]: Подсистема диагностики по средствам финансового анализа и прогнозирования финансового состояния предприятия. Целью анализа является констатация полученных результатов и выводы по этим результатам о финансовом состоянии на отчетную дату при этом основными требованиями, предъявляемыми к анализу, являются точность и объективность. В настоящее время характерными признаками, существующего непростого экономического состояния повсеместно, являются взаимная неплатежеспособность, сокращение заказов на услуги и производство продукции, низкая ликвидность активов, параллельно с этим высокие процентные ставки по кредитам, рост налоговой нагрузки. Основным показателем успешного предприятия считается его финансовое состояние, отражающее результаты финансово-хозяйственной деятельности, определяющее уровень деловой активности, надежности. Анализ финансового состояния позволят менеджменту выявить наличие симптомов и признаков финансового кризиса. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, включающая разработку эффективной инвестиционной программы. Подсистема управления персоналом предполагает внедрение эффективных мотивационных стимулов и санкций за недобросовестное исполнение своих обязанностей, совершенствование трудовой и технологической дисциплины работников. К приоритетным направлениям антикризисного управления относятся: систематический мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых финансовой, маркетинговой и управленческой стратегий, снижение затрат, рост производительности труда, использование средств учредителей, разработка эффективной стратегии мотивации [10, с. 123]. В основе стратегического плана развития предприятия лежит базовая стратегия, которую определяет высшее руководство. Данный выбор основывается на имеющейся информации, на индивидуальных особенностях предприятия и стадиях цикла его развития. Подводя итог можно сделать вывод о том, что стратегия антикризисного управления нацелена на предупреждение отрицательных последствий кризисных ситуаций и, по возможности, использования кризиса для дальнейшего развития организации. Анализ финансового состояния компании в системеантикризисного управленияДля принятия управленческих решений используется различная информация, формируемая с помощью экономических методов и аналитических инструментов. Необходимость принятия управленческих решений для антикризисного управления организацией повышает роль финансового анализа, позволяющего идентифицировать текущее и прогнозировать будущее финансовое состояние экономического субъекта. «Финансовый анализ играет важную роль в повышении экономической эффективности деятельности организации, в ее управлении, в укреплении ее финансовой устойчивости. Он изучает деятельность организаций с точки зрения оценки имущественно-финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов улучшения финансового положения организаций в системе антикризисного управления» [21, с. 167]. С помощью системы показателей, которую формирует анализ, можно определить финансовое состояние экономического субъекта, выявить способность организации финансировать хозяйственную деятельность, определить степень обеспеченности, а также целесообразность размещения и использования финансовых ресурсов. Анализ свидетельствует о финансовой конкурентоспособности организации – платежеспособности, кредитоспособности, а также экономической устойчивости. Информационной базой анализа финансового состояния является бухгалтерская отчетность. Бухгалтерский баланс является основным источником информации при проведении анализа финансового состояния. Он предоставляет возможность определить на отчетную дату состав и структуру имущества экономического субъекта, наличие собственного капитала и обязательств, ликвидность и оборачиваемость текущих активов, кредитоспособность и платежеспособность, состояние и динамику дебиторской и кредиторской задолженности. Затем проводится расчет базовых коэффициентов, характеризующих финансовое состояние, выполняется анализ отклонений, а также изучается их динамика за отчетный период и за ряд лет. Для анализа финансового состояния экономического субъекта применяются финансовые коэффициенты, которые представляют собой относительные показатели, рассчитываемые по данным отчетного баланса и отчета о финансовых результатах [18; с.98]. В настоящее время большинство предприятий, которые функционируют на рынке, сталкиваются с неопределённостью и рисками, с ситуациями, когда необходимо привлекать внешние источники финансирования. Для принятия правильного и эффективного управленческого решения предприятие должно иметь объективную и полную информацию о своем финансовом положении с целью выявления наиболее слабых мест в деятельности предприятия, выработки направлений по улучшению финансового положения предприятия и его финансового оздоровления, профилактики несостоятельности. Анализ финансового положения предприятия базируется на ряде показателей и системе коэффициентов, расчет которых позволяет сделать вывод об общем уровне платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия и финансовом состоянии в целом. Информационной основой проведения такого анализа служит, как правило, финансовая отчетность предприятия и приложения к ней в виде отчета о движении капитала, имущества предприятия. В настоящий момент существует множество авторских подходов к анализу финансового состояния предприятия, что напрямую связано с тем фактом, что само по себе финансовое состояние является сложным и многогранным понятием, которое зависит от множества факторов. Далее рассмотрим наиболее популярные подходы известных авторов, а именно – А.Д. Шеремет, В.В. Ковалев и Е.С. Стоянова. В соответствии с «методикой профессора А.Д. Шеремета финансовое состояние предприятия определяется размещением его средств и состоянием источников их формирования. Сам анализ финансового состояния по А.Д. Шеремету состоит из нескольких блоков [14]: Анализ структуры актива и пассива баланса. Анализ ликвидности и платежеспособности. Анализ финансовой устойчивости. Анализ оборачиваемости активов. Анализ рентабельности». Помимо этого, при наличии полной отчетности А.Д. Шеремет предлагает проводить анализ движения денежных средств и кредитоспособность предприятия. В свою очередь, В.В. Ковалев подразделяет анализ финансового состояния на два основных блока: «1. Экспресс-анализ финансового состояния: Подготовительный этап (принятие решения о необходимости проводить анализ, проверка готовности всей необходимой документации). Предварительный обзор бухгалтерской отчетности (ознакомление с пояснительной запиской к бухгалтерской отчетности). Экономическое чтение и анализ отчетности (проведение оценки результатов хозяйственной деятельности). Детализированный анализ финансового состояния: Предварительный обзор экономического и финансового положения предприятия (ознакомление с особенностями функционирования предприятия, изучение строк отчетности, выявление уязвимых мест в отчетности). Оценка и анализ экономического потенциала предприятия (анализ структуры и динамики форм отчетности, анализ ликвидности и финансовой устойчивости). Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности (анализ рентабельности и производственной деятельности предприятия)» [15, с. 127]. Экспресс-анализ представляет собой краткое и простое ознакомление с финансовым положением предприятия. По итогам проведения экспрессанализа принимается решение о необходимости детализировать анализ. Степень же детализации анализа зависит от поставленных задач перед анализом. В свою очередь, Е.С. Стоянова в анализе финансового состояния особое место отводит «расчету эффекта финансового и операционного рычагов, а также исчислению финансовых коэффициентов. Среди основных финансовых коэффициентов, рассчитываемых на основе отчетности, Стоянова выделяет: коэффициенты ликвидности (коэффициент текущей ликвидности, срочной ликвидности и чистый оборотный капитал); коэффициенты деловой активности или эффективности использования ресурсов (оборачиваемость активов, оборачиваемость дебиторской задолженности, оборачиваемость материально – производственных запасов и длительность операционного цикла); коэффициенты рентабельности (рентабельность всех активов организации, рентабельность реализации, рентабельность собственного капитала); коэффициенты структуры капитала (коэффициент собственности, коэффициент финансовой зависимости, коэффициент защищенности кредиторов); коэффициенты рыночной активности (прибыль на одну акцию, балансовая стоимость одной акции, соотношение рыночной цены акции и ее балансовой стоимости, доходность акции и доля выплаченных дивидендов)» [15, с. 180]. Профессор подмечает, что «для успешного управления компанией и выработки конкурентоспособной финансовой стратегии важен не только анализ уровня и динамики основных финансовых коэффициентов, но и поиск оптимальных пропорций между ними. Так, эффект финансового рычага определяется как приращение к рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию привлеченных средств, несмотря на платность последнего. Компания, не использующая кредитные средства, ограничивает рентабельность собственных средств. Однако, стоит понимать, что важную роль играет именно соотношение собственных и заемных средств, а также величина процентной ставки». Помимо этого, огромное значение, по мнению Е.С. Стояновой, играет «операционный анализ, позволяющий оценить зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства» [16, с. 189]. «Операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности составляют основу операционного анализа. Принцип действия операционного рычага заключается в том, что любое изменение выручки от реализации всегда оказывает наиболее сильное влияние на величину прибыли. Операционный рычаг рассчитывается как отношение валовой прибыли к прибыли» [20, с. 35]. В свою очередь, порог рентабельности – это тот объем выручки, при котором предприятие покрыло все убытки, но не получила прибыли. На основе порога рентабельности становится возможным расчет порогового значения объема производства. Преодолевая порог рентабельности, фирма начинает получать дополнительную прибыль на каждую единицу товара. Следовательно, увеличивается и объем прибыли. Разница же между фактической выручкой и порогом рентабельностью определяет запас финансовой устойчивости. Общим для озвученных выше подходов является использование исключительно данных бухгалтерской отчетности и широкое применение финансовых показателей. Далее разберем основные показатели, используемые в данных подходах, приведем нормативные значения для них и формулы расчета. При помощи расчета показателей ликвидности баланса выявляется уровень обеспеченности предприятия различными видами активов для погашения имеющихся краткосрочных и долгосрочных обязательств (таблица 1). Таблица 1 – Система показателей оценки ликвидности баланса [15]
Показатели платежеспособности, в свою очередь, характеризует способность предприятия погашать свои долги при наступлении платежа (таблица 2). Таблица 2 – Система показателей оценки платежеспособности [15]
Посредством расчета показателей финансовой устойчивости определяется степень автономности предприятия, его независимости от внешних источников финансирования, а также его способность обеспечить своё долгосрочное функционирование (таблица 3). Таблица 3 – Система показателей оценки финансовой устойчивости [35]
Показатели деловой активности определяют уровень эффективности использования оборотных средств на предприятии (таблица 4). Таблица 4 – Система показателей оценки деловой активности [15]
Показатели рентабельности характеризуют прибыльность осуществляемой предприятием деятельности, целесообразность его существования (таблица 5). Таблица 5 – Система показателей оценки рентабельности [15]
В совокупности представленные выше финансовые показатели дают возможность корректно определить финансовое состояние предприятия, выявить уязвимые места и разработать план мероприятий по их устранению. На основании проведенного методологического исследования отметим следующее. Стратегия антикризисного управления нацелена на предупреждение отрицательных последствий кризисных ситуаций и, по возможности, использования кризиса для дальнейшего развития организации. Информационным источником для анализа финансового механизма антикризисного управления служат отчетные бухгалтерские документы, а также данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса. Разработка стабилизационной программы мероприятий по выходу предприятия из кризисаКризисные ситуации, возникающие на предприятиях в неопределенные моменты событии, или связанные с неожиданными влияниями внешней окружающей среды, способствуют неблагоприятному развитию предприятия в целом, и вследствие чего, приводят к повышению риска банкротства. Рыночная экономика на протяжении нескольких веков непрерывно разрабатывает систему контроля, диагностики и защиты предприятия от кризисных ситуаций, которая объединяет в себя идею антикризисного управления. Антикризисный процесс является управляемым процессом в условиях рыночных отношений. Как отмечают Орехов В.И., Орехова Т.Р., антикризисное управление - это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию [17, с.27]. Однако хочется добавить и то, что антикризисное управление - это еще и процесс, связанный с определением, анализом и мерами по реагированию на риск, возникающий в ходе выведения предприятия из кризиса. Риск, выявленный в рамках антикризисного управления предприятием, может быть подвержен различным изменениям в течение всего срока использования программы антикризисного управления. Система антикризисного управления - это и есть система по снижению риска банкротства. Главным инструментом системного антикризисного управления является антикризисная стабилизационная программа, которая представляет большой комплекс своевременных мероприятии, включающий все факторы бизнеса. Антикризисная программа может включать в себя следующие составляющие: идентификация риска определение ранних признаков риска, которые могут быть выявлены, прежде всего, при аудиторских проверках, при составлении финансовых отчетов и т.д.; определение внутренних и внешних причин появления риска; оценка масштаба риска; предложение по снижению риска. При разработке мероприятии антикризисной программы особое внимание нужно отводить срокам их реализации, т.к. они ограничены, особенно при осуществлении мер, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Для принятия решения о реализации мероприятия удобно использовать методику Эйзенхауэра - «важно / срочно» [16, с.2]. Суть такой методики в том, что она помогает классифицировать мероприятия по важности и срочности исполнения. Содержание методики Эйзенхауэра показано в таблице 6. Таблица 6 Содержание методики Эйзенхауэра - «важно / срочно»
Источник: [14, с.2] В первую очередь необходимо реализовывать мероприятия первого блока, затем - второго, только после этого осуществлять мероприятия третьего блока, что касается мероприятий четвертого блока, то для начала необходимо проанализировать в целом их важность и целесообразность с позиции интересов предприятия. Указанный выше подход позволит проранжировать мероприятия антикризисной программы, и повысить эффективность использования всех ресурсов предприятия при ее реализации. Риск банкротства предприятия может появиться на первом этапе - в стратегии, во втором - в финансовой деятельности, на третьем - в ликвидности. Существует множество способов для снижения риска банкротства предприятия. Одним из таких является хеджирование, которое представляет собой метод снижения риска, основанного на повышении определенности финансовой операции, ограничении ее конечного результата от рыночных колебаний. В случаях использования хеджирования при управлении рисков, его предназначение заключается в устранении неопределенности будущих денежных потоков и в возможности более четко представлять результаты финансовой деятельности [11, с.266]. Процедура хеджирования сводится к заключению срочных контрактов на покупку или продажу продукции или валютных ценностей по установленным ценам в будущем. Одним из видов хеджирования выступает форвардный контракт, предусматривающий взаимные обязательства сторон по купле – продаже продукции в будущем по ценам, указанным в контракте [12, с. 19]. Другим способом снижения риска является диверсификация т.е. метод управления рисками, заключающийся в распределении рисков по различным видам активов с целью снижения их концентрации. При рассмотрении стратегии диверсификации отмечают изменения нескольких параметров: продукта, рынка, отрасли, технологии, персонала. Диверсификация является важным фактором снижения риска и вероятности банкротства предприятия, а также требует гибкости производства и больших затрат. В качестве основных форм диверсификации рисков используются: диверсификация видов финансовой деятельности предполагает возможность получения дохода о финансовых операции, например: краткосрочные финансовые вложения, формирование кредитного портфеля, осуществление инвестирования; диверсификация валютного портфеля предполагает для проведения внешнеэкономических операции выбор нескольких видов валют, за счет чего обеспечивается снижение потерь по валютному риску предприятия; диверсификация депозитного портфеля предполагает сосредоточение крупных сумм временно свободных денежных средств на хранение в нескольких банках; диверсификация кредитного портфеля предполагает установление дифференцированного по группам покупателей кредитного лимита; диверсификация портфеля ценных бумаг предполагает снижение уровня несистематического риска портфеля, не уменьшая уровень его доходности. Не менее интересным способом снижения риска банкротства является реструктуризация предприятия. Реструктуризация организации – это целенаправленный процесс изменения производственной структуры, структуры капитала и направлен на увеличение стоимости предприятия. Реструктуризация рассматривается в качестве инструмента антикризисного управления и предполагает изменение структуры предприятия в целях ее финансового оздоровления или улучшения платежеспособности. Ее основным задачами является [14, с.107]: восстановление платежеспособности предприятия и ликвидация причин, приведших к кризису ликвидности; усиление конкурентоспособности предприятия за счет слияния и поглощения. Одна из причин, по которой предприятие проводит реструктуризацию, является низкая эффективность деятельности организации, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженностях и т.д. Реструктуризацию предприятия необходимо проводить в два этапа: оперативная реструктуризация, при которой предприятие проводит реструктуризацию активов и долговых обязательств; стратегическая реструктуризация, при которой анализируются маркетинговые исследования, для оценки и представления конкурентной позиции предприятия. Классификация реструктуризации возможна по следующим критериям: По сфере приложения: производственные, организационно-управленческие, имущественные; По срокам воздействия: краткосрочные (финансовая сфера), долгосрочные (производственная сфера); По отношению к финансово-экономическому состоянию предприятия: реструктуризация нормально-функционирующих предприятий (увеличение рыночной стоимости), реструктуризация «больных» предприятии (возвращение платежеспособности). ЗаключениеАнтикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл. Можно выделить две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора, как кризис управления. Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия, и строит свою работу предприятие. Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов: устранение неплатежеспособности; - восстановление финансовой устойчивости; обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, то есть, не взирая на возможные потери, как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, предприятие для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг. Для проведения маркетинговых мероприятий предприятие должно серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования, и составляется стратегическая программа вывода предприятий из состояния кризиса. Список используемой литературыАйвазян А. Стратегии бизнеса: справочник / Айвазян А., Балкинд О.Я., Боснина Т.Д. и др. М.: КОНСЭКО, 2019. 427с. Алтухова, М. В. Устойчивость финансового состояния предприятия // Справочник экономиста. 2018. № 7. С. 14-24. Арабян Э.К. Диагностика как инструмент прогнозирования финансовой неустойчивости предприятия // Российское предпринимательство. 2017. № 12, вып. 1. С. 21-24. Атаманчук Г.В. Антикризисное управление: сущность, ценность, эффективность: учеб. пособие для вузов. М.: Академический Проект; Культура, 2018. 238 с. Ансофф И.Н. Стратегическое управление//Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2010. - 215с. Бабушкина Е.А. Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. - М.: Эксмо, 2014. - 160 с. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2015. - 488 с. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 311 с. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2013. - 512 c. Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом Коврус, 2016. - 352 с. Бороненкова А. Управленческий анализ: учеб. пособие. М.:Финансы и статистика, 2017. 264 с. Бочаров В.В. Финансовый анализ. Краткий курс. СПб.: Питер, 2019. 240 с. Брыкин И. М. Анализ финансовой устойчивости и прогнозирование банкротства организации // Лизинг. 2018. № 3. С. 41-46. Бурцев В. В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.: Экзамен, 2017. 427с. Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - СПБ. Спец. литература - 2014. - 511 с. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 432 с. Богомолов, В.А. Экономическая безопасность: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. 116 с. Герасимов Б.И. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учебное пособие. Тамбов: ТГТУ, 2018. 160 с. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. М.: Издательство «Фин Пресс», 2017. 208 с. Гуляев Г.Ю. Актуальные проблемы и пути подавления просроченной задолженности по розничным кредитам // Решение. 2017. Т.2. С. 292-293. Гуляев Г.Ю. Сущность и закономерности конкурентных отношений / Г. Ю. Гуляев // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2019. № 10 (58). С. 6. Ермасова Н.Б. Финансовый менеджмент. Конспект лекций. М.: Юрайт-Издат, 2018. 168с. Ефимова, О.В. Анализ оборотных активов организации / О. В. Ефимова // Бухгалтерский учет. – 2018. – 294с. Кабанова, А.А. Внутренние и внешние угрозы экономической безопасности организации / А. А. Кабанова // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2018. № 1. С. 120-126. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
