Курсовая работа. Разработка и условия реализации проекта по совершенствованию орг. Разработка и условия реализации проекта по совершенствованию организационной культуры (структура управления) ( на примере Акционерного Общества аэро международный Аэропорт Шереметьево Авиационная безопасность). Содержание
 Скачать 207.15 Kb.
|
|
ГЛАВА РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Обоснование необходимости организационной структуры управления XXI в. проблемы развития имеют особое для России. опыт, накопленный разных странах свидетельствует, что всех ресурсов важнейшее значение именно управление, способность и вырабатывать цели, ценности, координировать задач и обучать работников добиваться эффективных их деятельности. Главная переходного периода создание принципиально институциональных условий отношений и этой основе новых моделей предприятий [7]. Приведение в соответствие изменившимися условиями одной из важнейших задач управления. большинстве случаев о корректировке принимаются высшими организации как их основных Значительные по организационные преобразования осуществляются до пор, пока появится твердая в том, для этого серьезные причины, их необходимость. назвать некоторые в отдельности в комбинации, оправданы затраты корректировку структуры разработку нового проекта. функционирование предприятия . Наиболее причиной необходимости нового проекта являются неудачи попытке применения других методов роста издержек, производительности, расширения сужающихся внутренних внешних рынков в привлечении финансовых ресурсов. прежде всего, такие меры, изменения в и уровне работающих, применение совершенных методов разработка специальных Но, в концов, руководители высшем уровне к выводу, причина неудовлетворительной предприятия заключается определенных недостатках структуры управления [28]. высшего руководства . предприятиям удается удовлетворительно только изнурительной чрезмерной на нескольких руководителей. Если меры по методов и управления не уменьшить нагрузку, приводят к продолжительному облегчению, весьма эффективным решения этой становится перераспределение и функций, и уточнения формах организации. Отсутствие на перспективу . развитие предприятия со стороны руководителей все внимания к задачам, независимо характера предприятия рода его И в же время сих пор руководители высшего продолжают основное уделять оперативным а их которые будут влияние и далекой перспективе, на простой текущих тенденций на будущее. руководитель (или группа) должен что его обязанность заключается том, чтобы предприятие способным и реализовать программу с полнотой, которую юридическая и самостоятельность предприятия. такой способности всегда связано преобразованиями организационных а с введением или измененных образом процессов решений. Разногласия по вопросам . Каждый руководитель высшего знает, что в организационной предприятия, как свидетельствует не о внутренней сколько об решении конфликтных Существующая структура, бы она была, создает для эффективной затрудняет достижение некоторых отделов подразделений, недостаточно отражает значение функциональных ролей, несправедливое распределение положений и и т.д. возникают глубокие устойчивые разногласия поводу организационной и особенно, высшее руководство относительно оптимальной единственным выходом тщательное изучение управления. Смена часто вызывает о реорганизации. группа руководителей эффективно действовать рамках конкретной Группа, которая им на может найти форму совершенно соответствующей её к проблемам предприятия. обстоятельства, которые, показал опыт, предшествуют масштабному организации и причиной изменения организации. Рост масштаба деятельности . Даже в условиях ассортимента продукции, стабильных процессов и сбыте продолжительном увеличении размера появляется необходимость в структурном преобразовании. К масштаба деятельности можно и посредством небольших в структуре. Тем менее, если основная остается без изменений, этого затруднится координация, будут перегружены, ухудшится предприятия. Увеличение разнообразия . Расширение номенклатуры продукции или выход на рынки, дополнительное новых процессов вносят новые моменты организацию. До пор пока разнородные элементы невелики, их приспособить к части существующей Но когда принимают огромные — по ресурсам, потребностям, будущим возможностям, структурные изменения неизбежными. Объединение хозяйствующих субъектов . Слияние или нескольких предприятий, одинаковых по характеру, вносит некоторые изменения организационную структуру. Проблемы функций, излишнего персонала, в распределении прав ответственности требуют немедленного Соединение с небольшими размеру единицами обычно меньшей степени затрагивает но если такое происходит в течение длительного времени, изменения структуры становятся неизбежными. же объединяются два несколько больших предприятий, следует ожидать крупных перемен. Изменение технологии управления . Научные в области начинают оказывать большее влияние организационные структуры процессы (прогрессивные обработки информации, операций и проектные и формы построения т.п.). Появляются должности и подразделения, изменяются принятия решений. отрасли: производство продукции, обрабатывающие транспортные и системы, некоторые учреждения; в изменялись коренным благодаря успехам области технологии В этих предприятия, отстававшие применении современных управления, оказывались неблагоприятных условиях жесткой и более растущей конкуренции. технологии производственных процессов . Влияние научных технических изменений организационную структуру в последние в наибольшей исследованным и аспектом организационных изменений. Быстрое отраслевых исследований, рост учреждений, повсеместное распространение проектами, растущая популярность организаций — все свидетельствует о распространении точных наук на организации. Внешняя экономическая обстановка . Большинство промышленных находится в изменяющемся экономическом Некоторые изменения резко, из-за нормальное прежде предприятия внезапно неудовлетворительным. Другие которые происходят и имеют фундаментальный характер, предприятия переключаться другие сферы или же к новым и методам деятельностью в прежней области. любом случае вероятным результатом изменение главных управления, а и новая структура. Перераспределение задач, и ответственности, потоков повышает организации путём производительности и, крайней мере, сдерживает рост повышает прибыльность. организационных форм способствует выработке и более стратегических решений. стратегии и лежит в всех рекомендаций корректировке и организации управления предприятием. Выработка об изменении организации является очень трудным процессом. Структура больших стала необычайно запутанной многочисленных изменений. Скорость структуры управления настолько что ищут не специфическую, постоянную структуру, временную, которая отражает этап развития организации. зафиксированная в схемах уставах, находит всё места в проектах организации. и методы управления, в западных фирмах стабильных условиях работы, могут переноситься на предприятия механически, без конкретных внутренних и условий переходного Нужно время накопления собственного Это касается децентрализации внутрифирменных и становления системы, функций использования ценных финансовой и деятельности. То самое можно и о важнейших аспектах – об акционеров в компаниями, формах методах работы директоров и договорных отношениях, жизненно необходимой инфраструктуры. Не важным фактором управления является к людям к ведущему к капиталу. интересы акционеров интересами экономики общества в – вот проблема управления переходный период. Процесс организационных структур развивается по конкретных направлений. качестве основных можно выделить [38]: 1. Осуществление производственных и операций. С целью в крупнейших компаний созданы или полуавтономные или отделения, полностью за прибыль убытки. На отделения возлагается полнота ответственности организацию производственно деятельности. Каждое полностью финансирует деятельность, вступает коммерческой основе партнерские отношения любыми организациями. 2. Нововведенческая экспансия, поиск рынков и операций. Это направление через создание в крупных компаний нововведенческих фирм, на производство самостоятельное продвижение ранках новых и технологий действующих на «рискового финансирования». распространенной практикой компаний становится в наиболее областях небольших нацеленных на в кратчайшие прочных позиций рынке. 3. Дебюрократизация постоянное повышение и производственной персонала. Для предпринимаются самые меры, включая акций среди персонала образование предприятий, находящихся коллективной собственности их работников. переходный период объективно не только принципиально для российских условий организации, не только корне отличные методы но и переходные деятельности, поэтапная трансформация структур в другие. того чтобы всесторонне как внутренние особенности структур, так и меняющиеся внешние обстоятельства, также складывающиеся прогрессивные необходимо использовать системный к формированию и предприятий. В рыночных условиях, объектом товарно-денежных отношений, экономической самостоятельностью и отвечающим за результаты хозяйственной деятельности, предприятие сформировать у себя управления, которая обеспечивает высокую эффективность работы, и устойчивость положения рынке. Предприятие новых условиях формирует цели задачи, разрабатывает и политику развития, ищет для их средства, набирает решает множество вопросов, в числе и К ним отнести такие, создание, ликвидация, разделение подразделений, производственной и организационной структуры управления. перестройка структуры предприятия требует прежде всего точки зрения поставленных целей. условиях нормально экономики реорганизация чаще всего то, чтобы совершенствования системы повысить эффективность организации. При главными показателями являются сокращение рост прибыли, гибкий стиль Важным критерием организационной структуры является её людьми, которым работать в условиях [49]. В период для изменения в управления могут направлены на условий для за счет рационального использования снижения затрат более гибкого к внешней Вне зависимости причин обязательно вопрос о полномочий на уровнях иерархии и повышения самостоятельности подразделений, в состав АО «АЭРОМАШ-АБ» . Совершенствование организационной управления приобретает поиска альтернативного между централизацией децентрализацией властных Желание найти соглашение между и децентрализованным приводит к создать такую управления, которая централизованной разработкой предприятия и политики с оперативным управлением. Организационную следует рассматривать разных позиций с учетом критериев. На действенность и влияют: - действительные между людьми и работой. Это отражается схемах организационных структур в должностных обязанностях; - политика руководства и влияющие на человеческое полномочия и функции организации на различных управления (низшем, среднем, высшем). умелом сочетании трех факторов организации может создана такая структура, при существует реальная благоприятная возможность высокого уровня производства. Для построения структуры управления чтобы она требованиям, предъявляемым организационным структурам условиями хозяйствования. из них - ясность . Каждое подразделение каждый её (в особенности руководитель) должен знать, где находится и ему обращаться информацией, помощью решением. Ясность следует путать простотой. структурам может хватать ясности. наоборот, очень структуры могут очень ясными. не обладающая создает конфликты, расходует время, работников и решения [12]. Тесно с ясностью экономичности. Контроль, и стимулирование требовать минимума Организационная структура должна способствовать и мотивации. удерживать предприятие ходу, минимально количество людей высококвалифицированных и людей) должно внимание и «управлению», «организации», «коммуникации», «кадровым проблемам». структура, должна внимание всех не на а на работы предприятия целом. Работу нужно оценивать экономическим результатам, не по узкопрофессиональной компетентности административного мастерства. Организационная не должна людей на псевдорезультаты. Она должна поощрять навешивать не продукцию на производственные линии. не должна людей на усилий (т. повышение затрат), мастерство превращать самоцель. Организация должна помогать каждому понимать свою задачу и задачу предприятия. соотносить свои с благом каждый сотрудник понимать, как задача сопряжена общей задачей как общая определяет его его усилия, вклад. Организация должна также в с тем, она или процесс принятия Структура, подталкивающая вверх, вместо их на низком уровне, оттягивающая критически решения, концентрирующая на лишних второстепенных проблемах неэффективная структура. Организация обладать устойчивостью времени и к самообновлению. Организация быть способна производить лидеров дня. Обязательное для этого минимум уровней Способный человек, на низовую работу, скажем, двадцать пять не должен свою жизнь, со ступеньки ступеньку. Иначе, он окажется лестницы, у уже не сил. Еще опыт, который приобрести в Структура должна помогать каждому учиться и на любом посту, она предусматривать непрерывное обучение. структура должна внедрение на новых идей готовности к видам деятельности. вышеизложенных требований позволит гибкую, способную к перестройке организационную структуру, будет способствовать развитию управления на предприятии, уровень её организованности создаст все условия эффективного функционирования предприятия целом. 3.2 Основные направления организационной структуры управления АО В условиях процесс организации становится необходимостью, обеспечивающей предприятия и выживание. За десятилетие практически одна ведущая в мире смогла избежать и болезненной радикального реструктурирования. и попытка без серьезных привели к каждой четвертой из списка ведущих корпораций мира. реструктуризации для предприятий еще злободневны и не только адаптации к внешней среде, волнует зарубежные но и вообще к экономике. Перед промышленных предприятий, осознают, что не встает сложная разработки и проекта реструктуризации, должна предусматривать изменение структуры промышленного предприятия [20]. речь должна по сути, необходимости полной организационно-экономической системы их адаптация условиям структурного и динамично рынка. Говорить массовом и успешном применении проектов реструктуризации рано, потому даже для подготовленных руководителей этой комплексной значительно превышает известные им этого момента задач, и этой причине основным препятствием их успешного в жизнь. Подавляющее директоров чувствуют адаптации организационной к новым изменение в и методах Растет понимание, не удается лишь традиционными “улучшения и системы управления, потребуются глубинные базирующиеся на роли, места миссии предприятия быстроменяющемся мире. как любое изменение, связано риском, но него надо если нет альтернативы. Промедление усугубляет и того очень ситуацию. Каждое предприятие ищет свой реструктуризации и структуры управления Основные изменения структуры следующие: диагностика системы управления; структуры предприятия, распределения полномочий, сфер деятельности, финансово-экономического положения, социальной среды предприятии, анализ управления, работы блоков системы мотивационных и процессов. Реструктуризация - только создание организационных структур, и новая культура, новое руководителей и т.е. то, что обеспечить реализацию подходов и [51]. Социологические исследования с другими позволяют достаточно глубоко и проанализировать сложившуюся на предприятии, климат, общий управления, моральные коллектива, уровень культуры, взаимоотношения и подчиненных, мотивационных механизмов многое другое. результаты являются зеркалом, в отчетливо видны достигнутые успехи, имеющиеся недостатки. того, подобные можно назвать из универсальных информации для и служб персоналом, они только выявляют рода проблемы, их, так изнутри, но показывают действенные для их разрешения. управления хозяйственной в организации с принятой организационной структурой которая предопределяет цикл управления. действия, связанные организационной структурой, создание отделов служб, определение управления, распределение и обязанностей, основаны на или иной организации, в с которой рассматривается спроектированной достижения предписанных целей. характеристикой организации, мы уже является формальная структура управления т.е. сознательно состав подразделений, должностей, совокупность инструкций, внутриорганизационных руководств и т.д. структура зависит внешней среды Она строится соответствии со целями организации, характером производственного особенностями применяемой Поэтому она является неподвижной, и навсегда может должна меняться. должен уметь необходимость реорганизации быть готовым её проведению. Организационная управления, несмотря то, что статичной частью управления, вследствие самой системы также должна Этот процесс должен быть и его осуществлять целенаправленно. что можно всю необходимую и повысить эффективность путем спланированного изменения комбинациях отдельных организации, в внутренних структурах, взаимосвязи отдельных технологии управления. структура управления обладает особенностей, отличающих её технической системы. из них являются [20]: • наличие (человек принимает решения); • многоцелевой (многокритериальность); многосвязность (сложная система взаимодействия). Изменения управленческих структурах, связанные изменениями целей организации, основном определяются двумя факторов. Во-первых, факторами, необходимость формирования и/или конкурентных преимуществ на целевых рынках, а развитием НТП и использования его результатов повышения эффективности организации. возможными (опробованными практикой) и методами совершенствования структур. Такие возможности предусматривают: • структур за внутренних резервов, децентрализацию, делегирование на более уровни. Линейные превращаются в плоские за сокращения числа управления с (как правило) функций и подразделений на иерархическом уровне; • механистических структур адаптивные. переход является радикальной формой структур, но этого нужен лидер с командой; • интегрирование (создание) форм адаптивных структур механистической структуры, например, создания венчурных инновационных бизнес-центров, бригадных проектных групп и др.; • конгломератных структур. этом случае руководство сохраняет собой только Большинство конгломератов за счет слияния компаний; • формирование структур (модульные и атомистические обеспечивающих общую направленность массовую экономику при возможности производства и нестандартных продуктов, ориентированных индивидуальный заказ и отдельного потребителя. Внедрение структур может быть при переходе от фазы организации производства к информационной. Совершенствование структуры управления форму поиска решения между и децентрализацией функций. Желание приемлемое соглашение централизованным и управлением приводит необходимости создать систему управления, характеризуется централизованной совершенствования предприятия хозяйственной политики децентрализованным оперативным управлением. усиления функции используют: группы программно-целевой подход, структуры. Но внимание заслуживает концепции стратегических подразделений организации проектировании организационных управления. Здесь полной мере принципы: централизации стратегии и процесса её обеспечение гибкости адаптивности управления, вовлечение процесс управления широкого менеджеров всех уровней. Структура АО «АЭРОМАШ-АБ» , просуществовавшая долгие являлась наиболее для многих и крупных институтов России СНГ. Она соответствовала своим и вполне функционировала. Изменение среды потребовало корректировки организационной структуры. результате анализа организационной структуры АО сделать следующие выводы. - Организационная структура не до конца современным рыночным условиям, доработки – развития блоков и повышения гибкости. - Недостаточно потребности рынка, принципиально новых решений. - Предприятие не всех маркетинговых возможностей, учитывает жизненные циклы продукции. Существующая система полномочий направлена основном на работу и позволяет перейти стратегическому управлению. - Отсутствует официально и утвержденная организационная предприятия. - Недостаточное среднего и звеньев управления. Первой на пути новой организационной управления является таких сфер предприятия, которые и существенно на достижение целей предприятия. прежде к сфере относилось производство, то условиях рыночной сюда относятся финансы, производство, А это что вся структура управления строиться вокруг них. задача при организационной структуры в том, перейти от традиционного, к управлению предприятием. Это в очередь задачи генерального Поэтому необходимо было его от текущей, работы, сосредоточив внимание стратегии, финансах, персонале. то же время учесть, что переход стратегическое управление меняет работы руководителей всех и каждого подразделения, также характер мотивационных направленных теперь на инновации, научно-технический прогресс. Приемлемой для АО в время могла стать схема структуры управления использованием концепции хозяйственных подразделений 5). В организационной структуры положена модель организации, ориентированной стратегическое управление. подход предполагает управления организаций. Применение модели позволит: 1. современную организационную управления, адекватно оперативно реагирующую изменения во среде. 2. Реализовать стратегического управления, эффективной деятельности в долгосрочной перспективе. Освободить руководство от повседневной работы, связанной оперативным управлением комплексом. 4. Повысить принимаемых решений. 5. в предпринимательскую все подразделения способных расширить продукции и повысить гибкость конкурентоспособность. организационный управление
  Рис. Схема структуры ориентированной на управление. Верхний уровень при этой может быть типовой структурой или другой формой. По перехода на структуру управления меняются функции руководства. Постепенно освобождается от управления подразделениями сосредоточивается на стратегического управления и финансами в целом. Особенностью организационной структуры выделение в организации стратегических подразделений и отдельным производственным функциональным подразделениям центров прибыли. подразделения представляют направление или направлений научной, деятельности с выраженной специализацией, конкурентами, рынками. самостоятельное подразделение иметь свою цель, сравнительно от других. хозяйствующее подразделение представлять собой филиал, группу т.е. находиться любом уровне структуры. Основная задача организационной структуры обеспечить высокую системы управления, отслеживать быстрые внешней среды. этого необходимо отдела стратегического планирования, а формирование гибкой распределения полномочий. Отдел планирования подчиняется Генеральному директору. задачи: сбор обработка информации разработки и стратегии; разработка внедрение инновационных в различных деятельности предприятия создания временных коллективов; планирование координация работы проектных структур. позволяет значительно гибкость и предприятия к внешним условиям. Выбор стратегического планирования многими факторами: организационной структуры её специфическими накопленным опытом традициями планирования. во всех приходится решать должно ли подразделение быть или штабным. ответа на вопрос не быть, т.к. его решению каждой организации подходить индивидуально. В модели организационной управления самостоятельные подразделения представляют средний уровень через который стратегическое управление, нижнем уровне находятся центры создаваемые на производственных и подразделений организации. эти центры оперативное управление. Предложенный совершенствования организационной, управления позволит АО «АЭРОМАШ-АБ» повысить управления, быстро на изменения и других внешней среды, интерес у к предпринимательской сохранить рабочие места. структура позволит осуществить переход управленцев и из высшего управления в хозяйствующие подразделения центры прибыли. связано с передачей целого функций управления высшего звена низшие звенья необходимостью их квалифицированными менеджеров и специалистов. развитие необходимо финансово-экономическому отделу. новой структуре бывшего помощника директора по – главного – будут до финансового которому будет развитый блок менеджмента. Из-за отсутствия системы управления финансами ежегодно теряет от до 20% своих – нехватка полноценной оперативной финансовой информации к запоздалым управленческим многие объекты финансового уходят из внимания Именно разработка и финансового менеджмента должны ключевыми для стабилизации предприятия, поскольку рационально финансовые потоки позволяют экономической структуре во сферах хозяйственной деятельности снабжении, производстве, сбыте, отношениях. В блоке директора введена должность по финансовой стратегии, будет заниматься разработкой финансового менеджмента в организации эффективного функционирования предприятия. Широкой реструктуризации подвергнута важная – работа персоналом. Весь этих вопросов в блоке отдела кадров, это только сторона. Сегодня меняется сам работы службы персоналом, её функции, задачи. традиционно эти выполняли функции личного состава, сегодня преобладают аналитические и аспекты деятельности. основе новой подготовки кадров становление и творческой личности. Современной структуре управления соответствовать новая распределения полномочий, должна наполнить предприятия новым (целями и вложить в новые принципы методы управления, гибкость структуры, адаптивность к стратегии фирмы. создания стратегической организационной структуры положениях о и должностных приоритет должен аналитическим и направлениям работ. отчетах подразделений отражать лишь перспективные работы. и оперативная должны контролироваться – сразу исполнения. Такой должен выполняться потребителем работ, он будет строгим, быстрым наименее затратным, как становится точкой для этапа работ. Важным оценки эффективности является определение мер, направленных совершенствование структуры управления. подходы к эффективности управления зависимости от достоинств и характеризуют систему не говоря о сравнительных организационных структур. практике управления всего осуществляются действующей или структуры с организационной структурой. Состояние эффективность организационной управления, а эффективность деятельности управления анализируемого оценим по показателям, определенным действующей и структур управления 8) Анализируя результаты действующей и структур управления следует отметить, что показатели эффективности структуры управления большинстве своем действующей. Из данных 8, можно следующие выводы. реструктуризации действующей структуры управления АО «АЭРОМАШ-АБ», планируется основные показатели и хозяйственной предприятия. Балансовая чистая прибыль должны вырасти 27%. Как финансовой деятельности, увеличить сумму и чистой приходящейся на одного работника управления, на и 7,5% Затраты на приходящиеся на работника управления, понизить на 25%. Вследствие выделения функциональных подразделений предприятия, численность административно-управленческого персонала 18%), а, следовательно, удельный вес работников управления в общей производственного персонала (на Удельный вес затрат управление в себестоимости в модернизируемой структуре понизится на 17%. Таблица 8. эффективности организационной управления «АЭРОМАШ-АБ» за 2015 год (тыс. руб.)
Показатели эффективности управления действующей структуры за 2015 г. рассчитывались основе фактических данных, модернизованной структуры – из перспективных данных. при реструктуризации действующей структуры управления планируется эффективность деятельности предприятия, значит увеличить прибыль. 3.3 Разработка о подразделениях и инструкций Разрабатывая должностные инструкции, соблюдать единый подход их построению, формулировке разделов, последовательности изложения Инструкции должны содержать всех обязанностей и работника в кратких четких формулировках с толкованием, учитывать меняющиеся деятельности организации. Как документ должностная инструкция организационно-правовое положение работника его взаимоотношения с сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель подразделения, он и подписывает. отсутствии структурных текст инструкции специалист, занимающий должность, соответственно и подписывает. Должностные относятся к подлежащим утверждению, как правило, руководителем организации его заместителем, работу кадровой Во многих принято согласовывать инструкции с службой, что признать положительной позволяющей существенно качество данного и привести в соответствие действующим законодательством труде. Должностная доводится до работника под [25]. В унифицированной должностной инструкции, ГСДОУ, отражена текста этого включающая следующие разделы: Общие положения. 2. Функции. Должностные обязанности. 4. Права. 5. Ответственность. 6. Взаимоотношения. по должности. ГСДОУ рекомендовано включать должностную инструкцию раздел работы», в котором быть перечислены критерии степени выполнения работником функций и обязанностей, прав и т.д. критериями при этом качество работы и её выполнения, а работы определяется в очередь выполнением обязанностей, на работника в инструкции. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||