реферат. Реферат. Колобова М.А. ЗУПуд-120. Разработка маркетинговой стратегии антикризисного управления предприятием
 Скачать 168.96 Kb.
|
|
Глава 3. Суть стратегии Голубого Океана, ее теоретические аспекты, а также примеры использования данной стратегии различными корпорациями 3.1 Суть стратегии голубого океана Стратегия ГО нацелена на то, чтобы побудить корпорации вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия ГО предлагает посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. Стратегия Голубого океана предлагает совершенно новый взгляд на конкуренцию и на создание бизнеса. Она предлагает множество моделей, каждая из которых нацелена на снижение того или иного риска при ведении корпорацией своей деятельности. Краеугольным камнем этой стратегии является Инновация ценности для потребителя. Традиционно считается, что ценности можно добиться, повышая издержки и цену товара, но стратегия Голубого океана предлагает другое решение. Инновацию ценности можно достичь, одновременно снижая издержки и повышая ценность для покупателя. Стратегическая канва Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии Голубого Океана. Во-первых, она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. На рисунке вся эта информация отражена в графической форме (См.: Приложение 2). По горизонтали расположены факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли. Такова базовая структура в отрасли. По вертикальной оси отмечен уровень предложения, получаемого клиентами по всем этим основным факторам конкуренции. Высокий показатель означает, что в области этого фактора компания предлагает своим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в развитие этой области. Что касается цены, то более высокий показатель свидетельствует соответственно и о более высокой цене. Кривая ценности, основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли. Что бы направить корпорацию по траектории мощного роста прибылей, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги. Согласно стратегии Голубого Океана, компании следует построить свою стратегическую канву, и стратегическую канву конкурентов. А далее, использовать модель «упразднить-снизить-создать», представленную чуть ниже. И таким образом, добиться трех определяющих критериев стратегии Голубого океана: фокуса, дивергенции и привлекательного девиза. Модель стратегии Голубого Океана: Решетка «упразднить-снизить –создать» Существует модель стратегии Голубого Океана под названием: «Решетка упразднить-снизить -создать». Данная модель предлагает компании добиться инновации ценности путем анализа конкурентов в рамках своей отрасли. Заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучить каждый фактор, по которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляя те допущения, которые были сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы. Таким образом, корпорация должна понять в какие факторы конкуренции нужно инвестировать больше, в какие меньше, от каких факторов лучше отказаться, а также какие факторы (это могут быть новые продукты или услуги) следует создать. Это можно сделать, проанализировав конкурентов не только в рамках своей отрасли, но и в рамках других отраслей, а также рассмотрев дополнительные продукты и услуги, рассмотрев разные стратегические группы, рассмотрев не только клиентов, но и не клиентов своей компании. Таким образом, найти то общее, что их объединяет и на основании этой информации вести свою деятельность. А также стратегия Голубого океана хороша тем, что предлагает множество полезных решений при воплощении ее в жизнь. Все мы знаем, что многие люди боятся перемен, в том числе и сотрудники компаний. И при внедрении данной стратегии, в любой корпорации найдутся люди, которые захотят оказать сопротивление воплощению стратегии Голубого Океана. На этот счет стратегия предлагает специальные модели и решения, которые направлены на снижения организационного и управленческого рисков. Существует небольшое число корпораций, которые использовав данную стратегию, добились большого успеха. Главным итогом первого пункта третьей главы является определение того что стратегия Голубого Океана – самая эффективная стратегия на сегодняшний день, так, как только она может гарантировать корпорации полное отсутствие прямых конкурентов на достаточно большой период времени. 3.2 Примеры использования стратегии Голубого Океана различными компаниями Компания Southwest Airlines Southwest Airlines создала голубой океан, избавив клиентов от мучительного выбора между скоростью авиатранспорта, с одной стороны и экономичностью, и гибкостью передвижения на автомобиле – с другой. Для этого Southwest предложила своим клиентам высокоскоростной транспорт, отправляющийся часто, по гибкому графику, и отличающийся весьма привлекательными для множества потребителей ценами. Упразднив и снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта и повысив значение других, а также создав новые факторы, взятые из альтернативной отрасли – автотранспорта, - Southwest Airlines смогла обеспечить тем, кто летает самолетами, беспрецедентную полезность и создать скачок ценности с помощью бизнес модели с низкими издержками. На стратегической канве кривая ценности Southwest Airlines заметно отличается от кривых ее конкурентов. Стратегия компании представляет собой типичный пример привлекательной стратегии Голубого Океана (См.: Приложение 2). Корпорация NTT DoCoMo Крупнейший успех в области телекоммуникаций, начавшийся в Японии с 1980-х годов, тоже берет начало из рассматриваемой нами стратегии Голубого Океана. Здесь пойдет речь о запущенном корпорацией NTT DoCoMo в 1999 году проекте i-mode. Эта услуга изменила способы общения и доступа к информации в Японии. NTT DoCoMo поняла, каким образом можно создать голубой океан, когда задумалась о том, почему люди выбирают между мобильной связью и Интернетом. После снятия ограничений в Японской телекоммуникационной индустрии на рынке появились новые конкурирующие компании, а ценовые и технологические гонки стали обычным делом. В результате издержки росли, а средний доход от пользователя падал. Корпорация NTT DoCoMo вырвалась из этого алого океана жестокой конкуренции, создав голубой океан беспроводной передачи не только голоса, но и текста, данных и изображений. NTT DoCoMo задалась вопросом: что является отличительными сильными сторонами Интернета по сравнению с мобильной связью, и наоборот? Хотя Интернет предлагает бесконечное количество информации и услуг, к самым популярным «фишкам» относилась электронная почта, обычная информация (например, новости) и развлечения. К основным недостаткам интернета относилась высокая стоимость компьютерного оборудования, преизбыток информации, досадная необходимость занимать телефонную линию, чтобы войти в сеть, и страх перед передачей через Интернет информации о кредитной карточке. С другой стороны, к достоинствам сотовых телефонов можно было отнести их мобильность, передачу голоса и простоту использования. NTT DoCoMo избавила клиентов от необходимости выбирать между этими двумя вариантами, но не стала создавать новую технологию, а просто сфокусировалась на главных преимуществах Интернета в сравнении с мобильными телефонами, и наоборот. Все прочие факторы компания упразднила или снизила. У созданного ею удобного интерфейса есть одна простая кнопка «i-mode», нажав которую пользователь может немедленно получить доступ к нескольким популярным «фишкам» в Интернете. Ни обычный сотовый телефон, ни ПК не могут конкурировать со своеобразной кривой ценности телефонов, оснащенных i-mode. К концу 2003 года число подписчиков этой услуги достигло 40,1 миллиона, а доходы от передачи данных, изображений и текста выросло с 295 миллионов йен в 1999 году до 886,3 миллиарда йен в 2003. Услуга i-mode не просто переманила клиентов у конкурентов. Она в значительной степени расширила рынок, привлекла на него молодых и взрослых пользователей и превратила пользователей только голосовой связи в потребителей передачи как голоса, так и данных. Главным итогом является то, что те корпорации, которые использовали стратегию Голубого Океана добились больших позитивных перемен в своей деятельности, и стали беспрецедентными лидерами в своих отраслях, и как следствие добились своей главной цели – получения большой и стабильной прибыли. Заключение Главным выводом тут будет определение важности маркетинговой стратегии в деятельности любого предприятия. Рациональный и правильный выбор и реализация маркетинговой стратегии будет почти панацеей от любых кризисов! Главным итогом будет являться определение важности использования корпорацией такого метода диагностики и оценки своих бизнес-единиц как портфельный анализ, ведь это повышает вероятность правильного ведения своего дела, поскольку появляется новая полезная информация. А использование матрицы БКГ является самым простым и действенным инструментом для проведения портфельного анализа корпорации. Использование SWOT анализа поможет компании оценить свои возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Таким, образом компания сможет выбрать для себя приоритетные способы и направления для реализации маркетинговой стратегии. Для того что бы компания могла своевременно среагировать на изменения, которые могут на нее повлиять, и разработать соответствующую стратегию, будет очень кстати использовать модель 5 конкурентных сил Портера. Главным итогом является то, что те корпорации, которые использовали стратегию Голубого Океана добились больших позитивных перемен в своей деятельности, и стали беспрецедентными лидерами в своих отраслях, и как следствие добились своей главной цели – получения большой и стабильной прибыли. Подводя итог, можно сделать вывод что цель данной работы была успешно достигнута – то есть мы выявили важность и специфику формирования антикризисной маркетинговой стратегии, рассмотрев в заключение ее действие на реальных примерах. Список используемой литературы Антонов Г.Д. Антикризисное управление организацией: Учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин, В Трифонов. — М.: Инфра-М, 2018. — 352 c. Бабушкина Е. А., Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С. Антикризисное управление. — М.: T8RUGRAM, 2020. — 160 c. В. Чан Ким; Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков : [рус.]. — 7. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 336 с Гореликов К.А. Антикризисное управление. Учебник для бакалавров. 4-е изд. — М.: Дашков и К, 2020. — 214 c. Коротков Э. М. Антикризисное управление. — М.: Юрайт, 2020. — 407 c. Кочетков Е. П. Трансформация антикризисного управления в условиях цифровой экономики. Обеспечение финансово-экономической устойчивости высокотехнологичного бизнеса. Монография. — М.: Проспект, 2020. — 328 c. Леви Лоуренс. PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению / To Pixar and Beyond. — М.: Бомбора, 2018. — 272 c. Никулин К. Разработка стратегии антикризисного управления как основы экономической безопасности предприятия. — М.: Литрес, 2020. — 112 c. Сунцова Д. Никогда не сдавайся. Антикризисные стратегии российских предпринимателей. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — 176 c. Хоружий Л. И., Кокорев Н. А., Турчаева И. Н. Учет, отчетность и анализ в условиях антикризисного управления. — М.: Инфра-М, 2019. — 308 c. Черненко В. А. Антикризисное управление. — М.: Юрайт, 2020. — 418 c. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Инновация ценности Реконструкционистский взгляд на стратегию Существуют два основных взгляда на то, каким образом структура отрасли связана со стратегическими действиями игроков этой отрасли. Структуралистский взгляд на стратегию берет свои истоки в экономике промышленной организации. Модель анализа промышленной организации предлагает парадигму «структураповедение-эффективность работы», которая предполагает непроизвольный переход от рыночной структуры к поведению и эффективности работы. Рыночная структура, создаваемая условиями предложения и спроса, обуславливает поведение покупателей и продавцов, что, в свою очередь, определяет итоговую эффективность работы. Изменения во всей системе возникают вследствие воздействия факторов, являющихся внешними по отношению к рыночной структуре, - таких как глобальные изменении в базовых экономических условиях и технологические прорывы. Реконструкционистский взгляд на стратегию основан на теории эндогенного роста. Своим появлением теория обязана наблюдению Джозефа А. Шумпетера (Joseph A Schumpeter), обнаружившего, что силы, (изменяющие структуру экономики и ситуацию в отрасли, возникают изнутри системы. Шумпетер утверждает, что инновация может быть эндогенной и что основным ее источником является креативный предприниматель. Однако шумпетерианская идея инновации все еще не была ни подтверждена, ни опровергнута, поскольку в этом случае инновация является продуктом творческой мысли предпринимателя и не может быть воспроизводима на постоянной основе. Не так давно в этой области появилась новая теория роста, доказывающая, что инновация может воспроизводиться эндогенным образом через понимание шаблонов или рецептов, лежащих в основе инновации. Суть этого теоретического подхода заключается в том, что он отделяет рецепт инновации - или шаблон лежащих в его основе знании и идей — от одинокого шумпетеровского предпринимателя и тем самым открывает путь для систематического воспроизведения инновации. Однако, несмотря на существование этого важного подхода, нам попрежнему не хватает понимания этих рецептов или шаблонов. Без этого знания и идеи не могут быть запущены в действие для создания инновации и роста на уровне компании. Реконструкционистский взгляд начинается там, где заканчивается новая теория роста. Основываясь на этой теории, приверженцы реконструкционистского взгляда строят предположения о том, как знания и идеи используются в процессе создания эндогенного роста фирмы. В частности, согласно этому подходу, процесс создания может возникнуть в любое время и в любой организации благодаря когнитивной реконструкции имеющихся данных и рыночных элементов принципиально иным образом. Эти два взгляда - структуралистский и реконструкционистский - оказывают серьезное влияние на стратегические действия компании. Структуралистский взгляд (или влияние окружающей среды) зачастую приводит к стратегическому мышлению, основанному на конкуренции. Воспринимая структуру рынка как должное, он подталкивает компанию к попытке выстраивания защиты перед конкурентами на имеющемся рыночном пространстве. Чтобы удержаться на рынке, приверженцы стратегии концентрируют усилия на получении преимуществ над конкурентом обычно путем оценки того, что сделал конкурент, и попытки сделать то же самое лучше. В этом контексте завоевание большей доли рынка рассматривается как игра с нулевым исходом, когда выигрыш одной компании получается за счет проигрыша другой. Таким образом, конкуренция, которая и порождает сравнение, становится определяющей переменной стратегии. Подобное стратегическое мышление приводит к тому, что компании начинают делить отрасли на привлекательные и непривлекательные и исходя из этого принимать решения о том, стоит ли работать и той или иной отрасли. Сообразуясь с реалиями своей отрасли, компания выбирает позицию, четко нацеленную либо на издержки, либо на дифференциацию и наиболее соответствующую ее внутренним системам и возможностям, чтобы победить конкурентов. Здесь издержки и ценность рассматриваются как альтернативы друг другу. Поскольку общий уровень прибыли в отрасли также определяется экзогенным путем и зависит от структурных факторов, фирма стремится в первую очередь завладеть капиталом и перераспределить его, вместо того чтобы создавать. Она прикладывает все силы к тому, чтобы поделить алый океан, где возможности роста постоянно уменьшаются. Однако для реконструкциониста стратегическая задача выглядит совсем иначе. Понимая, что структура и рыночные границы существуют лишь в сознании менеджеров, придерживающихся этих взглядов, практики не позволяют существующим рыночным структурам ограничивать полет мысли. Эти люди всегда помнят, что где-то существует спрос, причем практически неудовлетворенный. Суть проблемы в том, как этот спрос вызвать. Это, в свою очередь, заставляет переключить внимание с предложения на спрос, с конкуренции на инновацию ценности - то есть на создание инновационной ценности с целью открытия нового спроса. С таким новым фокусом компания может надеяться совершить полный открытий путь, если будет постоянно выглядывать за устоявшиеся границы конкуренции и по-новому организовывать существующие элементы различных рынков, чтобы сделать из них новое рыночное пространство, где будет создан новый уровень спроса. С точки зрения реконструкционалиста, сами по себе отрасли не бывают привлекательными или непривлекательными, поскольку на уровень привлекательности можно повлиять путем сознательных усилий компании, направленных на реконструкцию. В процессе реконструкци изменяется рыночная структура, и то же самое происходит со сложившимися правилами игры. Таким образом, конкуренция в старой игре утрачивает актуальность. Стимулируя спрос, стратегия инновации ценности расширяет существующие рынки и создает новые. Ее приверженцы достигают скачка в ценности путем создания нового богатства, а не традиционным образом, за счет конкурентов. Поэтому подобная стратегия позволяет компании играть преимущественно в результативные игры и с высокой вероятностью выигрыша. Так как же реконструкция, подобная той, которую мы рассматривали в связи с Cirque du Soleil, отличается от «комбинирования» и «рекомбинирования», о которых рассуждают в книгах, посвященных инновации. Например, Шумпетер считает инновацию «новой комбинацией средств производства». В случае с Cirque du Soleil мы видели, что акцент делается на спросе, в то время как рекомбинированис связано с переупорядочиванием существующих технологий или средств производства, причем акцент часто делается на предложении. Основными слагаемыми реконструирования являются элементы ценности для покупателя, которые выходят за существующие границы отрасли. Они не являются ни технологиями, ни методами производства, Концентрируясь на предложении, рекомбинирование, как правило, ведет к поиску инновационного решения существующей проблемы. Реконструирование же, напротив, концентрируя внимание на спросе, разрывает когнитивные узы, созданные существующими правилами конкуренции. Основной фокус делается па переопределении существующей проблемы. К примеру, Cirque du Soleil не стала предлагать лучший цирк и рекомбинировать для этого существующие знания или технологии, связанные с выступлениями и цирковой деятельностью. Напротив, она занялась реконструкцией имеющихся элементов ценности для покупателя, стремясь создать новый вид развлечения, которое будет по-цирковому веселым и захватывающим и потеатральному интеллектуально утонченным. Переопределение проблемы зачастую приводит к изменениям во всей системе и тем самым к смене стратегии, в то время как в результате рекомбинации могут быть найдены новые решения для деятельности на подсистемном уровне, которые лишь укрепят существующую стратегическую позицию. Реконструкция изменяет границы и структуру отрасли и создает голубой океан нового рыночного пространства. Рекомбинирование же, напротив, обычно максимально увеличивает технологические возможности для поиска инновационных решений. |