КУРСОВАЯ. Современные стратегии деятельности организации Стратегия голубого океана
 Скачать 0.98 Mb.
|
|
Содержание Введение………………………………………………………………………3 Глава 1. Современные стратегии деятельности организации «Стратегия голубого океана»………………………………………………………………..5-7 1.1Принципы, факторы, этапы, методы Стратегии голубого океана …5-7 1.2. Зарубежный и отечественный опыт……………………………….7-24 Глава2. Анализ деятельности АО «Рахат» …………………………..24-24 2.1. Общая характеристика деятельности предприятия АО «Рахат»…..24-31 2.2. Анализ финансово-экономического состояния предприятия АО «Рахат»………………………………………………………………………….31-33 2.3. Стратегический анализ внешней среды АО «Рахат»……………34-45 Глава3. Выявление проблемной области в деятельности предприятия 45-45 3.1. Мероприятия для решения проблемных областей и реализации стратегии голубого океана………………………………………………………..45-46 3.2. Основные направления совершенствования проблемной области 46-49 3.3. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий …………………………………………………………………..49-51 Заключение………………………………………………………………..52-59 Список литературы………………………………………………………..60-61 Приложения Введение В настоящее время правильное формирование и реализация стратегии в организации является важным вопросом ее выживания в условиях сложной динамично развивающейся среды. Учитывая высокую скорость и темпы происходящих изменений, стратегическое управление представляет собой коренной элемент стабильности. Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Значение конкурентоспособности, позволяющей организации выжить в конкурентной борьбе, резко возросло в последнее время. Все организации в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и выработать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Цель работы состоит в том, чтобы, на основе анализа разработка стратегии «голубого океана» организации предложить пути совершенствования деятельности ее деятельности. В соответствии с поставленной целью в работе будут решены следующие задачи: — рассмотрены основные характеристики стратегии «голубого океана»; — дана сравнительная характеристика «алого» и «голубого» океана; — охарактеризованы принципы формирования стратегии «голубого океана»; — проанализировано применение стратегия «голубого океана» на примере Cirque de Soleil; — даны предложения по обновлению стратегии «голубого океана». Объектом исследования является разработка стратегии «голубого океана» организации. Предметом исследования является особенности стратегии «голубого океана» на примере Cirque de Soleil. В работе использованы методы финансового и экономического анализа деятельности предприятий, а также методы исследования систем управления. Глава 1 Современные стратегии деятельности организации
Рассмотрим более подробно основные положения, содержащиеся в концепции стратегии голубого океана. Традиционный подход к проведению стратегического анализа направлен на выявление привлекательных для данной организации отраслевых рынков. Эта задача остается для многих организаций очень актуальной. Однако существует немало примеров, когда, казалось бы, в непривлекательных с точки зрения стратегического развития или даже увядающих отраслях организации добивались впечатляющего успеха. В качестве примеров такого рода Ч. Ким и Р. Моборн приводят канадскую компанию Cirque du Soleil из цирковой индустрии, американскую компанию Bames&Noble в книготорговле, японскую компанию Quick Beauty House в отрасли парикмахерских услуг и др. Успех этих организаций основан на стратегических инновациях, которые не только привели к формированию и развитию новой бизнес-модели, новой «формулы успеха», но и фактически позволили создать новые рынки, которые, по образному выражению Ч. Кима и Р. Моборн, получили название «голубых океанов»[1] [2]. Эти авторы делят всю «вселенную» отраслевых рынков на океаны двух типов: — алые океаны, по их мнению, символизируют все существующие на данный момент отраслевые рынки. Такое определение они дают существующему рыночному пространству, поскольку подчеркивают, что «безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая океан кровью»[3]. Естественно, что алые океаны, т.е. конкурентные рынки, не утратят своего значения и всегда останутся фактом деловой жизни; — голубые океаны обозначают те отраслевые рынки, которые на сегодняшний день еще не существуют, это еще неоткрытые и неизвестные рыночные пространства. Хотя большинство голубых океанов возникает внутри алых, их особенность и отличие заключается в том, что организации, которые прорвались в голубой океан, фактически находятся вне конкуренции, они от нее свободны, так как создаваемые ими новые рыночные пространства еще свободны от конкурентов. Таким образом, метафора двух океанов, получившая в теории и практике стратегического менеджмента в последнее время широкое распространение, делает акцент на возникновении новых рынков или расширении границ старых в результате успешной разработки и реализации стратегических инноваций. Стратегию, приводящую к созданию голубых океанов, Ч. Ким и Р. Моборн назвали стратегией голубых океанов (СГО — BOS — Blue Ocean Strategy). Важно отметить, что такого типа стратегий могут придерживаться только инновационные организации, которые способны не только разработать инновационные услуги или инновационные технологии, но и создать и внедрить инновационную бизнес-модель, т.е. инновационную управленческую модель, приводящую к новой формуле успеха, или стратегическую инновацию. Как отмечалось выше, эта концепция заслуживает особого внимания, поскольку ее авторы предложили управленческий инструментарий, помогающий разрабатыватьновые бизнес-модели или стратегические инновации. Это означает, что в отличие от многих школ стратегического управления, которые предлагают иррациональные, неинструментальные подходы к стратегическому управлению инновационными организациями, Ч. Ким и Р. Моборн в своей концепции разработали практические схемы и аналитические инструменты «для систематического поиска голубых океанов и их завоевания», т.е. предлагают набор методов, помогающих разрабатывать новые бизнес-модели, приводящие к появлению новых сегментов или даже новых отраслевых рынков. Другими словами, они развивают инструментальный подход к стратегическому управлению инновационными организациями. Стратегическая логика данной концепции направлена на создание инновации ценности, которая является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Авторы отмечают: «Мы называем ее инновацией ценности потому, что вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, вы делаете конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка»1. Авторы подчеркивают, что инновация ценности позволяет избежать компромисса между ценностью и издержками, позволяет одновременно добиваться и дифференциации (т.е. улучшения определенных свойств продукта), и снижения издержек. 1.2 Зарубежный и отечественный опыт В качестве иллюстрации того, как достигается скачок ценности и для организации, и для потребителей, рассмотрим пример цирковой компании Cirque du Soleil, всесторонне проанализированный в работе Ч. Кима и Р. Моборн. Инновационная бизнес-модель этой компании, сломав рыночные границы между театром и цирком, принесла зрителям цирковое веселье и развлечение плюс интеллектуальную глубину и артистизм театра. Компания Cirque du Soleil по-новому взглянула не только на посетителей цирка, но и на так называемых «неклиентов», т.е. тех, кто в цирк обычно не ходит — взрослых, любителей театра. Менеджеры Cirque du Soleil, выявили, что традиционная привлекательность цирка сводится к трем основным факторам: шатру, клоунам и классическим цирковым номерам, таким как акробатические трюки, выступления мотоциклистов. Поэтому было решено сохранить, но облагородить шатер (в то время как многие цирковые компании, отказываясь от шатра, стали переходить к аренде помещений). Кроме того, Cirque du Soldi стремилась цирковой юмор из «площадного» сделать более утонченным. Акробатические и другие номера остались, но были введены нецирковые элементы, такие как сюжетная линия, привнесены интеллектуальная насыщенность и артистическая музыка и танцы, которые были взяты из театральной и балетной индустрии. При этом компания отказалась от многих дорогостоящих цирковых элементов (таких как номера с участием животных, которые требуют не только дрессировки, но и медицинского обслуживания, специальной транспортировки и т.п.), что позволило резко снизить издержки. Такой подход позволил компании Cirque du Soleil приблизить цены на билеты к театральным, что в несколько раз выше уровня цен в цирковой индустрии. Но эти цены оказались весьма привлекательными для взрослой аудитории, привыкшей к театральным ценам. Такая бизнес-модель компании Cirque du Soleil позволила системно скоординировать потребительскую ценность, цены и издержки, и как следствие — достигнуть скачка ценности и для потребителей, и для компании. Инновация ценности достигается, когда происходит снижение издержек за счет упразднения или снижения факторов, по которым идет конкуренция в определенной отрасли, и увеличения потребительской ценности за счет создания или развития элементов, которые ранее никогда не предлагались в данной отрасли. Это позволяет Ч. Киму и Р. Моборн заключить, что основная задача стратегии голубого океана носит реконструкционистский характер, разрушающий сложившийся в отрасли компромисс между потребительской ценностью, рост которой достигается на основе дифференциации услуг, и издержками организации. Отметим, что реконструкционистский взгляд на стратегию основан на теории эндогенного роста, т.е. инициированного внутренними факторами, в отличие от структуралистского взгляда, предполагающего, что стратегическиеизменения инициируются факторами, являющимися внешними по отношению к рыночной структуре (см. параграф 1.3). Рассмотрим основные аналитические инструменты и модели, описанные и систематизированные авторами концепции стратегии голубого океана. Центральное место в разработке инновации ценности и следовании стратегии голубого океана отводится аналитической модели, получившей название «стратегическая канва». Стратегическая канва (Strategy Canvas) — эго графический инструмент, позволяющий визуализировать стратегические профили (strategic profile), характерные для данного отраслевого рынка. Осмысление и интерпретация существующих стратегических профилей создает основу для разработки инновационной кривой ценности (value сите) или инновации ценности. Другими словами, стратегическая канва — это график, на оси абсцисс которого отражаются основные факторы, по которым идет конкуренция на данном отраслевом рынке; на оси ординат — уровни этих факторов для отдельных стратегических групп. На рис. 6.3 приведен пример стратегической канвы двух основных стратегических групп цирковой индустрии (мелких региональных цирков и лидеров рынка — компаний Ringling Bros. и Bamum&Bailey), что графически описывает бизнес-модели в отрасли цирковой индустрии до разработки стратегической инновации компанией Cirque du Soleil. Стратегическая канва позволяет целостно взглянуть на профили конкурирующих в отрасли стратегических групп и разработать отличную от них кривую ценности, т.е. реконструировать элементы покупательской ценности. Стратегическая канава представлена в приложении 1 Важно отметить, что кривые ценности двух основных стратегических групп цирковой индустрии (мелких региональных цирков и лидеров рынка) выглядят практически одинаково. Фактически разница между ними заключается лишь в высоте предложения, получаемого клиентами по всем основным факторам конкуренции. Это говорит о схожести бизнес- моделей, которых они придерживаются. Стратегическая инновация, приводящая к инновации ценности, т.е. к принципиально отличному от существующих стратегическому профилю, предполагает смещение стратегического фокуса с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов. Это существенно отличает логику стратегии голубого океана от традиционной стратегической логики, направленной на поиск лучшего, чем у конкурентов, решения проблем в рамках определенной отрасли. Для того чтобы реконструировать кривую ценности и создать принципиально новый стратегический профиль и, соответственно, новую бизнес- модель, Ч. Ким и Р. Моборн предлагают использовать второй аналитический инструмент — модель четырех действий. Модель четырех действий (The Four Action Framework) направлена на поиск ответов на четыре основных вопроса, которые необходимы для разработки инновационной кривой ценности[4]  Рисунок 1 Модель четырех дейсвий 1) какие факторы, которые в отрасли принимаются как само собой разумеющиеся, следует упразднить (eliminate)? Этот вопрос заставляет задуматься и выявить факторы, которые уже утратили ценность для потребителя, но организации, порой чрезмерно увлекаясь конкурентным бенчмаркингом, не реагируют на эти изменения; 2) какие факторы следует значительно снизить (reduce) по сравнению с существующими в отрасли уровнями? Ответ на этот вопрос приводит к пониманию того, какие факторы оказались излишне завышены или какие характеристики продукции очень усложнены (что нередко происходит при желании превзойти конкурентов по дифференциации, т.е. усилению отдельных свойств продукции); 3) какие факторы следует значительно повысить {raise) но сравнению с существующими в отрасли уровнями? Ответ на этот вопрос приводит к пониманию того, от каких ограничений следует отказаться, предоставляя потребителям новые возможности; 4) какие новые факторы, которые ранее не предлагались в данной отрасли, следует создать (create)? Ответ на этот вопрос предполагает выявление абсолютно новых источников ценности для потребителей, формирование нового спроса. Ответы на первые два вопроса (об упразднении и снижении факторов) позволяют выявить пути снижения издержек по сравнению с конкурентами. Следующие же два вопроса позволяют осознать способы повысить ценность для потребителей, создать новый спрос. Результаты, полученные на основе модели четырех сил, служат основой для применения следующего аналитического инструмента — решетки «упразднить-снизить-повысить-создать» (ERRC Grid — The Eliminate- Reduce-Raise-Create Grid). Этот инструмент направлен на выработку стратегических шагов по созданию новой кривой ценности. Другими словами, решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» — это четырехклеточная матрица, содержащая сформулированные менеджерами конкретные шаги четырех типов, направленные, соответственно, на упразднение, снижение, повышение и создание факторов, определяющих новую кривую ценности и инновацию ценности. Эти шаги позволяют менеджерам, реконструируя элементы ценности, предложить потребителю новые возможности при сохранении низкого уровня издержек Приведем пример решетки «упразднигь-снизить-повысить-создать», соответствующей описанной выше новой бизнес-модели компании Cirque du Soleil (рис. 2).
Рисунок 2 Решетка "упразнить-снизить-повысить-создать" компании Cirque du Solei. Результатом таких стратегических шагов является новая кривая ценности, отличный от конкурентов стратегический профиль, что отражено на стратегической канве компании Cirque du Soleil (рис 3)  Рисунок 3 Стратегическая канва компании Cirque du Soleil Создание уникальной, принципиально новой кривой ценности позволяет успешно реализовать стратегию голубого океана или, другими словами, успешно осуществить стратегическую инновацию. При этом авторы концепции стратегии голубого океана выделяют три характеристики, определяющие успех этой стратегии: • фокус (сфокусированный характер кривой ценности) — если отсутствует фокус, т.е. организация вкладывает ресурсы во все факторы подряд, распыляет усилия по всем ключевым факторам конкуренции, то она становится очень зависимой от шагов конкурентов, а ее бизнес-модель будет характеризоваться высокими издержками; • дивергенция — кривая ценности организации должна существенно отличаться от кривой ценности других игроков; это приводит к уникальности и проактивному характеру стратегии; • привлекательный девиз позволяет донести четкое и ясное сообщение, содержит правдивую рекламу, без чего потребители могут утратить интерес к организации. Ч. Ким и Р. Моборн формулируют шесть основных принципов, которым должны следовать организации в процессе разработки и реализации стратегии голубого океана для создания инновации ценности. Принцип 1: реконструируйте границы отраслевого рынка. Авторы концепции справедливо отмечают, что «менеджеры не могут позволить себе уподобляться картежникам с речного парохода и делать ставки на стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповая на случай»1. С целью формализовать процесс реконструкции отраслевого рынка, они выделяют шесть типовых способов осуществления такой реконструкции, т.е. шесть основных подходов к реконструкции границ рынков с целью «вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан»[5] [6]: 1) рассмотреть альтернативные отрасли. Важность этого способа обосновывается тем, что чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность осуществить инновацию ценности. Здесь важно отметить различие между понятиями «заменитель» и «альтернатива». Товары/услуги, которые имеют различный внешний вид, но выполняют одинаковые функции и удовлетворяют потребности одного характера, называются заменителями. Альтернативные же продукты отличаются как по внешнему виду, так и по выполняемым функциям, но служат одной цели. Например, если цель — хорошо провести отпуск, тогда продуктами-альтернативами могут быть курортный тур и программа обучения в летней школе ведущей бизнес-школы. Здесь стоит отметить, что на практике разведение понятий «заменитель» и «альтернатива» не всегда является однозначным, поскольку не всегда можно жестко разграничить цель потребителя и функцию, которая реализуется с помощью данного продукта. Например, улучшение имиджа — это цель или функция, реализуемая с помощью данного товара? 2) рассмотреть стратегические группы отрасли: создать новую кривую ценности (т.е. проникнуть в голубой океан) можно не только рассматривая альтернативные отрасли, но и внимательно исследуя различные стратегические группы в данной отрасли. В параграфе 4.1 давалось определение стратегической группы и подчеркивалось, что организации, как правило, пристально исследуют игроков своей стратегической группы, которые являются их ближайшими конкурентами, но за другими стратегическими группами обычно не осуществляется пристальный мониторинг. Ч. Ким и Р. Моборн отмечают: «Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы заключается в том, чтобы отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям»[7]. В качестве примера приводится компания Curves, занимающаяся фитнесом для женщин. Эта компания выстроила свой голубой океан на базе основных преимуществ двух стратегических групп, действующих в фитнес-индустрии США, таких как традиционные оздоровительные клубы и домашние программы упражнений (на основе видеозаписей, журналов, книг), а остальные факторы упразднила или снизила. В клубах Curves вместо специальных сложных тренажерных систем размещаются простые, легкие в использовании и безопасные тренажеры, нет саун, SPA-процедур, бассейнов, еды и даже раздевалок, нет зеркал и нет мужчин. Все это не только существенно снижает стоимость, но и создает удобную и комфортную обстановку для женщин, которые желают поработать над своей фигурой и пообщаться в непринужденной обстановке клуба, расположенного близко от дома или работы. Девиз компании Curves: «Тратя в день не больше, чем стоит чашка кофе, вы можете обрести здоровье, выполняя правильные упражнения». Реализация такой стратегии позволила компании достичь такого роста, что в среднем каждые четыре часа в мире открывается новое заведение компании Curves', 3) посмотреть на цепочку покупателей: с целью реконструкции границ отраслевого рынка следует внимательно изучить все группы покупателей. Действительно, основное решение о покупке может приниматься не только собственно пользователем, но и определенной категорией людей, «оказывающих влияние». Например, в фармацевтической промышленности многие компании ориентируются на врачей, которые оказывают влияние на покупку лекарств. У покупателей-потребителей и «оказывающих влияние» определения ценности нередко могут существенно отличаться. Поэтому необходимо внимательно рассматривать всю цепочку акторов, принимающих решение о покупке и воздействующих на это решение. Это создает основу для пересмотра традиционной точки зрения на целевого покупателя, что позволяет организации сформировать и предложить новую ценность. Интересен в этом отношении пример датской компании Novo Nordisk, которая превратилась из производителя инсулина в производителя предметов, облегчающих жизнь диабетиков. Сфокусировавшись не на врачах, а на пациентах-диабетиках, компания поставила задачу облегчить им проблемы, связанные с необходимостью делать по нескольку раз в день инъекции инсулина. В результате, компания стала выпускать не просто инсулин, в NovoPen — первое удобное в применении устройство для инъекций инсулина; 4) рассмотреть дополнительные продукты и услуги: важно понимать, что в целом представляет собой решение, которое покупатель хочет найти, приобретая определенный продукт. Это помогает выявить дополнительные товары и услуги, которые повышают потребительскую ценность. Для этого рекомендуется задаться вопросом — что происходит до, во время и после использования данного продукта? 5) проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара/услуги для покупателя. Ч. Ким и Р. Моборн выделяют две составляющие привлекательности товара/услуги для покупателя — функциональную, основанную на реализуемых функциях, и эмоциональную, основную на чувствах покупателя. Это позволяет им дать следующие рекомендации по расширению рыночного пространства и реконструкции границ отраслевого рынка: «Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества. Если эти опции отбросить, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогостоящая и менее затратная бизнес-модель... И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, могут нередко вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и гем самым способны стимулировать новый спрос»1; 6) всмотреться в завтрашний день: среди множества постоянно наблюдаемых тенденций (например, быстрое развитие технологий, изменение стиля жизни, законодательства и т.п.), как правило, по мнению авторов концепции, одна-две тенденции оказывают значительное влияние на определенный бизнес. Важно выявить эти тенденции и активно участвовать в их формировании с течением времени. Принцип 2: сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах. Этим принципом авторы концепции стратегии голубого океана фактически подчеркивают важность не только содержания стратегии, но и собственно стратегического процесса. Они отмечают: «Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием — основой любой стратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть связано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз илиснизу вверх. Они считают, что процесс должен проходить путем обсуждений, а не посредством пересылки документов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование должно содержать в себе элементы творчества, не основываться исключительно на анализе, ему следует быть мотивирующим, способным зарождать у сотрудников искреннюю приверженность выбранному курсу, не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного»2. Таким образом, здесь подчеркивается, что аналитические инструменты разработки стратегии являются важными, но их результат лишь создает основу для креативной деятельности менеджеров по созданию успешной стратегии. По меткому замечанию Аристотеля, «для мышления необходим образ». Раскрытию творческого потенциала менеджеров, по мнению Ч. Кима и Р. Моборн, способствует визуализация стратегии. Они выделяют четыре шага/этапа процесса визуализации стратегии (табл. 1) Таблица 1 Четыре этапа визуализации стратегии голубого океана  Интересны рекомендации, которые даются для реализации третьего этапа — визуальной ярмарки стратегий, к которым пришли авторы на основе практического опыта построения стратегий в различных организациях. Так, в одной из организаций, которая успешно разработала новый стратегический профиль, позволивший ей вырваться в голубой океан, первые два этана заняли порядка двух недель. После многократного рисования и перерисовывания различных возможных вариантов стратегической канвы организации несколько наиболее интересных и обещающих вариантов были продемонстрированы на мероприятии, которое получило название визуальной ярмарки стратегий. В роли зрителей на такого рода презентациях выступали менеджеры высшего уровня, представители внешних контрагентов организации, в том числе клиентов. На презентацию каждой кривой ценности давалось не более 10 минут, поскольку полагалось, что «идея, на изложение которой требуется более десяти минут, слишком сложна и пользы от нее не будет». Затем все участники оценивали представленные варианты нового стратегического профиля организации. При этом процесс оценивания, или судейства, был очень простым и прозрачным: всем участникам дали по определенному числу самоклеющихся листочков (каждый листик фактически приравнивался одному оценочному баллу). Голосование осуществлялось путем приклеивания соответствующего числа листков на плакаты с изображениями вариантов стратегического профиля (стратегической канвы). Заметим, что если на уровне бизнес-единицы (или моноорганизации) визуальное стимулирование разработки стратегии осуществляется с помощью стратегической канвы, то на уровне диверсифицированной организации (т.е. для корпоративной стратегии) предлагается использовать карту первопроходца-переселеица-колоииста (рис. 6.7). Предлагаемая авторами концепции стратегии голубого океана карта первопроходца-переселеица- колониста (ППК) фактически является разновидностью матрицы делового портфеля диверсифицированной компании (см. параграф 5.2). В качестве основной задачи, которую помогает решить карта ППК, рассматривается оценка потенциала роста диверсифицированной организации.  Рисунок 4 Карта для оценки потенциала роста диверсифицированной организации Под «первопроходцами» понимаются бизнес-единицы, предлагающие беспрецедентную, инновационную ценность, т.е. это бизнес-единицы, реализующие стратегию голубого океана, а значит сулящие в будущем значительный рост. Их кривая ценности существенно отличается от кривой других организаций. В противоположность им, «колонисты» — это бизнес- единицы, играющие по правилам, доминирующим на отраслевом рынке. Их стратегии носят преимущественно подражательный характер, а бизнес- модели схожи с бизнес-моделями других игроков. Колонисты являются генераторами доходов организации сегодня, но в будущем не сулят ощутимого роста. Промежуточное положение занимают бизнес-единицы, названные «переселенцами». Они предлагают ценность выше среднего уровня, но не инновационного характера. Ч. Ким и Р. Моборн предлагают руководству организаций стремиться сместить баланс в будущем портфеле бизнес-единиц в пользу «первопроходцев». Очевидно, что такая рекомендация направлена на повышение инновационности диверсифицированных организаций. Принцип 3: выйдите за пределы существующего спроса. Следование этому принципу, по мнению авторов концепции стратегии голубого океана, позволяет понять, каким образом можно добиться максимального размера создаваемого организацией нового рыночного пространства, или голубого океана? При поиске ответа на этот вопрос вначале следует обратить внимание на следующую особенность: чем сильнее конкуренция, тем, как правило, выше индивидуализация предложения. Это означает, что традиционным стратегическим практикам на конкурентных рынках (т.е. в алых океанах, пользуясь терминологией концепции СГО) свойственно фокусирование на имеющихся клиентах и усиление сегментации рынка и, как следствие, индивидуализация предложения. Стратегическая логика организаций, создающих новое рыночное пространство (т.е. достигших голубого океана), как правило, обратная. Ч. Ким и Р. Моборн заключают: «Вместо того чтобы сосредотачивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону неклиентов. А вместо того чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию, исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей»[8]. Другими словами, при создании нового рыночного пространства рекомендуется сначала искать сходства и лишь затем различия в запросах потребителей, сначала думать о десегментации и лишь потом — о более совершенной сегментации. Авторы концепции СТО выделяют три яруса неклиентов (по степени удаленности от данного отраслевого рынка), которых можно трансформировать в клиентов в случае применения этой стратегии: 1) к первому ярусу (наиболее близкому к исходному отраслевому рынку/квазирынку) относят клиентов, которые минимально пользуются предлагаемыми на данном отраслевом рынке товарами/услугами, однако не считают себя его клиентами. Если им предложить новую, возросшую ценность, то они останутся и чаще станут приобретать услуги/товары; 2) ко второму ярусу неклиентов относят потребителей, которые рассматривали предложение данного отраслевого рынка в качестве возможного варианта, но решили от него отказаться; 3) потребители, которых относят к третьему ярусу неклиентов, никогда не рассматривали предложение данной отрасли в качестве интересующего их варианта. Важно сконцентрироваться не на различиях, а на ключевых сходствах между этими типами неклиентов. Это может позволить увеличить размеры латентного спроса. Принцип 4 определите стратегическую последовательность и следуйте ей. Реализация вышеперечисленных принципов позволяет разработать стратегическую канву, т.е. сформулировать стратегию голубого океана, и выявить способы привлечения растущего круга потребителей. Это, по мнению авторов концепции СГО, позволяет перейти к задаче создания устойчивой модели управления (бизнес-модели). В качестве ключевого принципа при создании бизнес-модели рассматривается соблюдение следующей стратегической последовательности (рис. 6.8). В качестве первого этапа данной последовательности предлагается убедиться в том, что ваш стратегический замысел содержит жизнеспособную идею о предоставлении исключительнойполезности для потребителей. В своем стремлении предоставить исключительную полезность для потребителей многие организации попадают в технологическую ловушку. Техническое совершенствование продукции не обязательно означает увеличение осознанной потребительской полезности. Немало примеров появления на рынке чудес техники, которые выполняли столь разнообразные новые функции, что потребители не смогли понять, почему стоит ими воспользоваться и каким образом. Другими словами, инновация ценности не экви валентна технологической инновации. В качестве инструмента, помогающего менеджерам создать исключительную полезность для покупателей, Ч. Кимом и Р. Моборн предлагается карта полезности (табл. 2) 1 Ким У. Ч.у Моборн Р. Стратегия голубого океана. С. 125.В Приложении 2 представлена стратегическая последовательность составления стратегии Рычаги полезности — это те измерения продукции, по которым создается исключительная ценность для покупателя. С помощью данной карты можно осуществить проверку новой идеи на возможность создать инновационное предложение полезности, расписав его но отдельным клеткам карты. Если содержание ячеек вашей карты и карты, составленной для других организаций, имеет много общего, то маловероятно, что вы на верном пути к созданию нового рыночного пространства. В случае положительного ответа относительно исключительности полезности рекомендуется переходить ко второму — установлению стратегической цены. Может ли организация получать выгоды, продавая продукцию по стратегической цене, т.е. цене, которая привлекает массы целевых покупателей и помогает удерживать их? При этом важно не допустить снижения потребительской полезности из-за того, что высокие издержки не позволяют производителю получать выгоды при стратегических ценах. Другими словами, связанная с издержками сторона бизнес-модели позволяет организации убедиться в увеличении ценности для самой организации. Здесь важно отметить, что на третьем этапе стратегической последовательности, т.е. при определении целевой себестоимости, рекомендуется отталкиваться от привлекательной для потребителя цены, а не назначать ее на основе сложения себестоимости и прибыли. Предлагаемый подход требует, как правило, достаточно радикальных изменений, рационализации производственных процессов и внедрения инноваций в области сокращения издержек. Но иногда никакая рационализация с целью снизить издержки не позволяет организации достичь целевого уровня себестоимости. Тогда, чтобы реализовать стратегию голубого океана, т.е. создать новое рыночное пространство, приходится идти на изменение цеповой модели отрасли. Ч. Ким и Р. Моборн приводят следующий пример, иллюстрирующий возможность изменения ценовой модели отрасли. Когда в продаже появились первые видеокассеты с фильмами, они стоили порядка 80 долл. Поскольку никто не собирался смотреть одну и ту же запись более двух-трех раз, желающих платить такие деньги было совсем немного. Как же компания-производитель могла бы получить прибыль, если бы применила принцип стратегического ценообразования (т.е. отталкивалась при определении цены на видеокассеты от стоимости посещения кинотеатров, а не ориентировалась на пожизненное владение кассетой, а значит, должна была бы продавать кассеты за несколько долларов при издержках, превосходящих этот уровень)? Ответ — никак. Однако компания Blockbuster справилась с этой проблемой, переориентировав ценовую модель с продажи видеокассет на их прокат. На многократной сдаче в прокат одних и тех же 80-долларовых кассет компания заработала больше денег, чем если бы она занялась их продажей. На успех СГО можно рассчитывать, если еще на этапе разработки предпринимаются усилия по решению возможных проблем, связанных с ее внедрением. Выявление такого рода препятствий и поиск путей их преодоления составляет содержание четвертого этапа стратегической последовательности, предлагаемой авторами концепции СГО. Принцип 5: преодолевайте организационные препятствия. Среди множества факторов, которые препятствуют осуществлению инновации ценности, авторы концепции стратегии голубого океана выделяют четыре основные группы: — когнитивные препятствия, связанные с непониманием необходимости перемен, желанием сохранить статус-кво; препятствия, связанные с ограниченностью ресурсов. Поскольку чем значимее изменения, тем, как правило, больше ресурсов они требуют, изменения, направленные на создание инновации ценности, часто сталкиваются с ресурсными препятствиями; мотивационные препятствия, возникающие при отсутствии у сотрудников мотивации на проведение изменений; — политические препятствия, связанные с противодействием со стороны лиц, чьи интересы оказываются затронуты изменениями. Высказывается мнение, что важную роль в преодолении возникающих барьеров играет целенаправленное лидерство. Ч. Ким и Р. Моборн отмечают, что идея целенаправленного лидерства позаимствована из эпидемиологии и теории о точках необратимых изменений. Целенаправленное лидерство основано на том, что «в любой организации фундаментальные перемены происходят быстро, когда убеждения и энергия критической массы людей создают имеющее эпидемический характер движение в сторону идеи»1. Основная задача при этом — дать людям на собственном опыте, а не «полагаясь на цифры», ощутить жестокую реальность, тем самым «произвести в сознании человека перемены, которые этот человек совершит исключительно по собственной воле»[9] [10]. При этом высказывается мнение, что для того чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, надо не распылять усилия, а напротив, сконцентрировать свои силы на работе с «головными кеглями», т.е. с теми, кто имеет наибольшее влияние в организации. Принцип 6: встраивайте процесс реализации в стратегию. Этот принцип означает, что необходимо изначально при разработке стратегии особое внимание уделять продумыванию механизмов, способствующих реализации стратегии голубого океана. Авторы концепции подчеркивают, что важно заручиться преданностью работников и вдохновлять их на добровольное сотрудничество. Нельзя не согласиться с их мнением относительно того, что множество вопросов, возникающих при реализации стратегии голубого океана, в конечном счете «сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников. Каждый работник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как “рабочей силы”, “персонала” или “человеческих ресурсов”, а как человека, к которому относятся с уважением и достоинством и оценивают, исходя из индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей, ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, и окружающие имели бы достаточно высокое мнение о его интеллекте и обсуждали бы с ним и свои идеи». В заключение следует отметить, что создание инновации ценности, или разработка стратегии голубого океана — это не единовременный, а динамический процесс. В случае успеха рано или поздно появятся подражатели — потенциальные конкуренты. Поэтому встает вопрос устойчивости и обновления стратегии, направленной на создание инновации ценности. Как подчеркивалось выше, инновация ценности является стратегической инновацией, т.е. радикальной управленческой инновацией. Поэтому ее успешное внедрение и устойчивое развитие должно сопровождаться приростными, операционными улучшениями[11] [12]. Это позволяет организации, придерживающейся стратегии голубого океана, превращаться в «движущуюся мишень», постоянно удаляться от подражателей. Однако если кривая ценности инновационной организации становится во многом схожей с кривой ценности появившихся конкурентов, то это сигнал к тому, что стоит начинать создание новой бизнес-модели или открывать новое пространство отраслевого рынка/квазирыика. |