КУРСОВАЯ. Современные стратегии деятельности организации Стратегия голубого океана
 Скачать 0.98 Mb.
|
|
Глава3. Выявление проблемной области в деятельности предприятия Решение проблем, с которыми столкнулись многие предприятия в условиях мирового экономического кризиса, требует усиления роли анализа финансового состояния, а также использования универсальных и типовых мероприятий, обеспечивающих стабилизацию финансово-хозяйственной деятельности в период финансового кризиса. Совокупность данных мероприятий образует мероприятия по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. При этом данные мероприятия следует рассматривать не только с позиции их текущего эффекта, но и с точки зрения анализа создаваемых ими потенциальных возможностей для дальнейшего развития. Финансовое состояние предприятия постоянно изменяется. Для выявления причин финансовых проблем АО "Рахат" необходимо регулярно проводить анализ финансово-хозяйственной деятельности. В основе анализа финансово-хозяйственной деятельности АО " Рахат" лежит расчет ключевых параметров, дающих картину прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами и т.д. Оценка финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат" произво-дится на основе анализа экономической ситуации путем исследования раз-личных параметров его функционирования и их сравнения с нормативными значениями. Данный анализ призван раскрыть содержание экономических факторов и причин, влияющих на АО "Рахат", и нацелен на осмысление их результатов и последствий. Его использование помогает обнаружить слабые стороны АО "Рахат", (источники возможного возникновения финансовых проблем в будущем), а также выявить его сильные стороны, на которые следует опираться в дальнейшем. Помимо этого он позволяет выполнить сравнительную и сопоставительную оценку финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат", во времени. 3.1. Мероприятия для решения проблемных областей и реализации стратегии голубого океана Методы и методики анализа финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат", позволяют оценивать его финансовую деятельность в динамике. Однако не всегда можно корректно устранить влияние прошлого на состояние предприятия в настоящем. Действующая система анализа финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат", определяет текущее финансовое положение и проецирует его на ближайшую перспективу, как правило, в неизменном виде, не учитывая возможные варианты стратегического развития предприятия. Разработка мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат", возможна при использовании универсальных и типовых мероприятий. Системы данных мероприятий, реализуемых на базе соответствующего научно-методического обеспечения и направленные на достижение определенных целей, образуют механизмы обеспечения финансовой устойчивости. Основными видами мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат", являются: - оперативные мероприятия; - тактические мероприятия; - стратегические мероприятия. Оперативные мероприятия по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат", включает в себя мероприятия, направленные на уменьшение размера текущих финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде и на увеличение объемов денежных активов, которые обеспечивают срочное погашение этих обязательств. Сущность этого механизма заключается в сокращении размеров текущих финансовых потребностей и отдельных видов ликвидных активов. Основное содержание оперативных мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат", - обеспечение баланса денежных активов и краткосрочных финансовых обязательств предприятия. 3.2. Основные направления совершенствования проблемной области Выбор тех или иных мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат", определяется уровнем платежеспособности предприятия. Учитывая значение коэффициента чистой текущей платежеспособности, в состав мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат", могут входить следующие мероприятия: - обеспечение ускоренной ликвидности оборотных активов (при Кпл>1); - ускоренное дезинвестирование внеоборотных активов (при Кпл<1); - резкое сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств предприятия. Обеспечение ускоренной ликвидности оборотных активов будет способствовать росту положительного денежного потока в краткосрочном периоде. Решение данной задачи возможно за счет реализации следующих мероприятий: - избавления от неэффективных краткосрочных финансовых вложений; - сокращения страховых запасов товарно-материальных ценностей; - роста оборачиваемости дебиторской задолженности; - увеличения ценовой скидки при расчетах за реализуемую продукцию; - уменьшения сроков предоставления товарного кредита. Ускоренное деинвестирование внеоборотных активов АО "Рахат", может быть достигнуто за счет следующих мероприятий: - реализации высоколиквидной части инвестиционного портфеля; - продажи неиспользуемого оборудования; Сокращению размера краткосрочных финансовых обязательств способствует реализация таких мероприятий: - отсрочка расчетов по некоторым формам внутренней кредиторской задолженности; - пролонгация краткосрочных финансовых кредитов; - реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов и др. Обеспечить генерирование собственных финансовых ресурсов АО "Рахат", можно за счет реализации следующих мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности: - оптимизация ценовой политики; - увеличение удельного веса продукции, пользующейся повышенным спросом; - сокращение постоянных и переменных издержек; - минимизация налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия; - ускоренная амортизация активной части основных средств; - реализация выбывающего или неиспользуемого имущества. Сократить объем потребления собственных финансовых ресурсов можно следующими путями: - осуществление дивидендной политики, соответствующей кризисным экономическим явлениям; - отказ от непроизводственных программ, финансируемых за счет прибыли; - уменьшение отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли. Цель реализации тактических мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат", - сохранение финансового равновесия и финансовой устойчивости. Стратегические мероприятия по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности - это система мероприятий, обеспечивающих поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде и его экономическое развитие в перспективе. Они базируются на модели устойчивого экономического роста предприятия, которая имеет различные математические формы выражения в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии. Целью реализации стратегических мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности яв АО "Рахат", ляется повышение его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе за счет ускорения темпов устойчивого экономического роста. В случае, когда АО "Рахат", не сможет выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции, ему необходимо внести коррективы в свои стратегические мероприятия по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Следовательно, модель устойчивого экономического роста может использоваться АО "Рахат", как регулятор оптимальных темпов развития операционной деятельности предприятия (прироста объема реализации продукции) и основных параметров его финансового развития. Она позволяет закрепить финансовое равновесие предприятия в долгосрочной перспективе его экономического развития. Устойчивый экономический рост АО "Рахат", определяется рентабельностью реализации продукции; капитализацией чистой прибыли; формированием рациональной структуры капитала и источников финансирования активов; оборачиваемостью активов; эффективностью инвестиционной деятельности предприятия. Изменяя данные параметры мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности, можно обеспечить приемлемые темпы экономического развития в условиях финансового равновесия. Параметры модели устойчивого экономического роста АО "Рахат", необходимо периодически корректировать с учетом внутренних условий развития предприятия и изменения факторов внешней среды. Следовательно, параметры финансовой стратегии предприятия в процессе управления должны также изменяться ввиду корректировки темпов прироста объемов реализации продукции. Целесообразна следующая последовательность действий АО "Рахат", при выборе мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности с учетом его дальнейшего инновационного развития: - анализ деятельности и выявление наиболее острых финансовых проблем; - определение допустимых вариантов решения проблем по повышениюэффективности финансово-хозяйственной деятельности и выбор основных мероприятий повышения финансовой устойчивости; - оценка альтернативных вариантов повышения эффективности финансово - хозяйственной деятельности по различным критериям; - анализ возможных последствий реализации выбранных мероприятий при различных условиях; - формирование стратегии и программы мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности; - разработка стратегии инновационного развития предприятия. АО "Рахат", необходимо активнее развивать и шире использовать мероприятия по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности и совершенствовать процесс управления финансовым состоянием, в первую очередь путем более широкого использования методов анализа, соединяющих ретроспективный и перспективный анализ динамических рядов, а также применения экономико-математических моделей. Они позволяют установить, в какой мере закономерны показатели, характеризующие узкие места в хозяйственной деятельности предприятия. Определенный интерес в этом плане представляет, например, методика анализа, основанная на использовании аналитических матричных моделей, системы интегральных оценок по группам показателей деятельности предприятий. 3.3. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия предполагает всестороннее изучение технического уровня производства, качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, обеспеченности производства материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и эффективности их использования. Он основан на системном подходе, комплексном учёте разнообразных факторов, качественном подборе достоверной информации и является важной функцией управления. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы: - финансовые результаты, являющиеся одним из центральных показателей деятельности предприятий, используются сегодня в качестве ориентира, отражающего направление развития предприятия. Они входят в программу развития предприятия, показывая итоговое значение осуществления комплекса стратегических и тактических задач. - особое значение в связи с вышесказанным приобретают порядок формирования и анализ финансовых результатов, прогнозирование результатов деятельности предприятий, а так же роль финансовых результатов применительно к задаче управления предприятием. - информационной базой для анализа финансовых результатов деятельности предприятия служат следующие источники: "Отчет о финансовых результатах и их использования", "Баланс предприятия", а также данные бухгалтерского учета, рабочие материалы финансового отдела (службы) и юрисконсульта предприятия. Для проведения сравнительного анализа рекомендуется использовать разностороннюю информацию других предприятий со схожей деятельностью, которая характеризует их финансовые показатели. - показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели доходности, которые в условиях перехода к рыночной экономике составляют основу экономического развития предприятия. Рост доходов создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребностей трудового коллектива. За счёт дохода выполняются также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями. Акционерное общество "Рахат" - является одним из крупнейших производителей кондитерской продукции в Казахстане. В 2008 году АО "Рахат" укрепило свои позиции и по-прежнему занимает лидирующее положение во внутреннем производстве кондитерских изделий, можно отметить лишь незначительный рост- при показателе 22% в 2007 г., в 2008 г. Данный показатель составил 23%. Рынки сбыта остались прежними и значительных изменений не произошло. Финансовые результаты деятельности предприятия можно охарактеризовать как положительные. Однако прибыль не может рассматриваться в качестве универсального показателя эффективности производства. В рыночных условиях предприятие стремиться максимизировать прибыль, что может привести и к негативным последствиям. Поэтому для оценки интенсивности и эффективности производства используют показатели рентабельности и платежеспособности. На основании сделанных выводов, для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности АО "Рахат"предлагается: - избавления от неэффективных краткосрочных финансовых вложений; - сокращения страховых запасов товарно-материальных ценностей; - оптимизация ценовой политики; - реализация выбывающего или неиспользуемого имущества. - уменьшение отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли. - увеличение рынка сбыта, развитие сети оптовых продаж на внутреннем рынке, оценка конкурентных предприятий за рубежом, увеличениепредложения продукции на экспорт. - увеличение срока предоставления товарного кредита поставщиками; - анализ деятельности и выявление наиболее острых финансовых проблем. Данные предложения помогут предприятию повысить результативность деятельности, увеличить прибыль предприятия, увеличить уровень рентабельности. Заключение Существует два пути создания — или обнаружения — голубых океанов. В редких случаях компаниям удается открывать совершенно новые виды бизнеса как например это удалось eBay с рынком онлайн-аукционов. В большинстве же случаев, голубой океан создается изнутри красного океана, когда компаниям удается изменить границы существующих видов деятельности. Как стало понятно позже, это именно то, что сделал Дю Солей. Разрушив стену, традиционно отделявшую театр от манежа, ему удалось создать новый и прибыльный голубой океан из пределов красного океана древней цирковой индустрии.Высоких вам конверсий! Создателями стратегии голубого океана являются Ч. Ким и Р. Моборн. Чан Ким (Chan Kim) — профессор, заведующий кафедрой стратегического менеджмента бизнес-школы INSEAD (Франция), советник Европейского союза, Малайзии и член Мирового экономического форума в Давосе. Входит пятерку лучших мыслителей мира (World Thinkers). Печатался в самых рейтинговых изданиях, посвященных менеджменту. Рене Моборн (Renеe Mauborgne) — профессор стратегии бизнес-школы INSEAD, член Мирового экономического форума в Давосе. Соавтор многих статей профессора Чана Кима. Входит в пятерку лучших мыслителей мира. Рене Моборн и Чан Ким совместно руководят Институтом Стратегии Голубого Океана. Основная идея стратегии голубого океана Мир бизнеса можно условно разделить на пространства двух разных типов— алые и голубые океаны. Алые океаны представляют собой известное рыночное пространство. Здесь одинаковые компании с похожими бизнес идеями борются друг с другом за потребителя и в этой кровавой бойне отвоевывают себе часть рынка. Голубые океаны — это новое, свободное от конкуренции пространство. Здесь компания с абсолютно новой бизнес идеей работает вне конкуренции. Здесь спрос не отвоевывается, а создается. Наверняка многие слышали о Cirque du Soleil — самом популярном в последние 20 лет цирке. Его шоу смотрят на всех континентах. Cirque du Soleil собирает аншлаги от Лас Вегаса до Дубая, опережая конкурентов с более чем столетним опытом работы. Интересно, что такого успеха компания сумела добиться в практически умирающей отрасли. Цирк терял свою популярность: дети все больше отдавали предпочтение видеоиграм, американским горкам и т. д. Cirque du Soleil фактически изобрела цирк заново, сориентировав его не на детей, а на взрослых и корпоративных клиентов. Компания взяла все самое лучшее из двух сфер цирка и театра — и отбросила все, что считала ненужным. Cirque du Soleil преуспела,потомучто поняла: чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Она создала нишу, которой ранее не существовало — цирк для взрослых. Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, представьте, что мир бизнеса состоит из океанов двух цветов — алого и голубого. Алые океаны — это все известные на сегодня отрасли. Самое важное в этой сфере — плыть, обгоняя конкурентов. Именно из-за этой кровавой гонки авторы назвали океан алым. Но когда предложение начинает превышать спрос, для поддержания устойчивого роста недостаточно просто бороться за долю рынка. Компании следует выйти за рамки конкуренции и создавать голубые океаны — отрасли, которых сегодня еще не существует. Эти неизведанные участки рынка, требующие творческого подхода, дают возможность расти и получать высокую прибыль. Голубые океаны создаются постоянно. Музыкальные плееры, минивэны, кофе-бары, сноуборды — еще 40 лет назад всего этого не существовало. Отрасли постоянно развиваются, и нужно уметь профессионально работать с этими изменениями. Сегодняшние темпы еще больше ускоряют насыщение алых океанов. Как результат, продукты становятся предметами массового потребления, ценовые войны ужесточаются, а прибыли снижаются. Все это означает, что бизнес-среда, породившая в XX веке большую часть стратегических подходов, постепенно исчезает. В алых океанах становится все больше крови, и руководителям следует обратить внимание на океаны голубого цвета. Почти вся теория менеджмента в последние 25 лет была ориентирована на конкуренцию в алых океанах, поэтому авторы решили предложить управленцам практические схемы для систематического поиска и завоевания океанов голубого цвета. Инновация ценности В области создания голубых океанов коренное отличие победителей от неудачников заключается в их стратегии. Компании, завязнувшие в конкуренции, действовали в пределах установленных правил — воевали за долю рынка. А создатели голубых океанов вообще не ориентировались на конкурентов. Они действовали исходя из другой логики, которую авторы называют инновацией ценности. Создатели голубых океанов делали равнозначный упор на два аспекта: ценность и инновацию. Достичь этого можно, только если уделять внимание как инновациям, так и практичности, цене и издержкам. Новый способ мышления предполагает отказ от стандартного постулата о необходимости компромисса между ценностью и затратами. Традиционно считается, что можно повысить ценность только за счет повышения издержек. Но стратегия голубого океана позволяет одновременно добиться и повышения ценности, и снижения издержек (см. прил.1). Вернемся к примеру Cirque du Soleil. До ее появления цирки конкурировали стандартным образом — увеличивали количество дрессированных животных, привлекали популярных звезд, усложняли цирковые номера. Но это мало меняло саму отрасль. Cirque du Soleil решила объединить радостную атмосферу цирка с интеллектуальностью театра. Она разрушила границы рынка и создала собственный голубой океан. В шоу Cirque du Soleil нет животных или суперзвезд — основной статьи расходов традиционных цирков. Как выяснилось, для потребителей это не столь важно — оказалось, что в цирке их больше всего привлекают клоуны, шатер и акробатические трюки. Cirque du Soleil построила шатры, от которых по иронии судьбы классические цирки отказались. Компания оставила клоунов и акробатические номера, но сделала их выступления более утонченными. Из театральной сферы компания позаимствовала сюжетную линию для каждого своего шоу, а также интеллектуальную насыщенность, артистичность, музыку и танцы. В результате Cirque du Soleil добилась одновременного снижения издержек и повышения ценности для потребителя. Аналитические инструменты для создания голубых океанов Чан Ким и Рене Моборн 10 лет занимались разработкой инструментов, которые позволили бы работать с голубыми океанами так же систематично, как и с конкуренцией в стандартных отраслях. Консультируя многие компании, они достигли поставленной цели. Для описания инструментов можно воспользоваться примером рынка вина США. Как можно догадаться, этот рынок более чем алый — за кошелек потребителя конкурируют многочисленные вина с самыми разнообразными этикетками, произведенные на разных континентах. Для исследования рынка (в данном случае винного) авторы советуют пользоваться первым и самым мощным аналитическим инструментом — стратегической канвой , которую можно изобразить в виде графика. На нем по горизонтали расположены факторы конкуренции, а по вертикали — их оценка. Высший показатель означает, что в отношении этого фактора компания делает для потребителя больше, чем конкурент. Например, на рынке вина США существуют семь основных факторов, по которым конкурируют винодельческие компании: • стоимость бутылки вина; • элегантная упаковка; • косвенный маркетинг; • качество выдержки вина; • престиж и история компании; • богатство и утонченность вкуса; • ассортимент. Однако для создания голубого океана недостаточно лишь посмотреть на конкурентов и предложить потребителю чуть больше за чуть меньшие деньги. Вряд ли поможет и расширенный опрос покупателей. Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут. Для фундаментальных изменений стратегической канвы нужно переориентироваться с конкурентов на альтернативы, а с клиентов — на неклиентов отрасли. Так, австралийская компания Casella Wines, решив выйти на американский рынок вина, изучила семь факторов отрасли и стала искать альтернативы. Она задалась целью создать оригинальное нетрадиционное вино, которое смогли бы пить абсолютно все. Исследование потребления других алкогольных напитков (пива, шейков и пр.) показало, что американцы считают вино напитком, который могут оценить лишь избранные гурманы. Компания поняла, что в отрасли можно создать голубой океан. Еще один инструмент создания голубого океана — модель четырех действий. Необходимо ответить на четыре вопроса. 1) Какие факторы, принимаемые отраслью как сами собой разумеющиеся, следует упразднить? 2) Какие факторы нужно значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? 3) Какие факторы надлежит значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? 4) Какие факторы, никогда ранее не предлагавшиеся отраслью стоит создать? Первые два вопроса помогут уменьшить издержки. Остальные два — создать новую ценность для потребителя и сформировать новый спрос. Casella Wines задала себе эти вопросы и создала вино Yellow Tail («Желтый Хвост»), оказавшееся вне конкуренции (см. прил. 2). Компания создала легкое сладкое вино Yellow Tail с незамысловатым вкусом и слегка бодрящее, которое можно пить на вечеринках вместо пива и шейков. Его не нужно было долго выдерживать в бочках — технология этого не требовала. Предлагалось вино двух сортов: белое — Шардоне и красное — Шираз. На простой и оригинальной этикетке вместо понятных только специалистам технических терминов был изображен ярко-желтый кенгуру на черном фоне. Этот продукт побил все рекорды продаж в США и Австралии. Создание стратегии голубого океана При создании стратегии голубого океана следует: • Нарисовать стратегическую канву в своей отрасли. • Поговорить о своем продукте с неклиентами. • При запуске нового продукта вначале думать о его ценности для потребителя, затем – о цене, и в последнюю очередь – об издержках. Стоит задуматься: • Какие факторы определяющие успех Вашего продукта, можно ослабить или упразднить, а какие — усилить или создать? • На стыке каких отраслей Вы можете создать голубой океан? • Достаточно ли серьезны препятствия для имитации Ваших новых продуктов? Первый принцип создания собственной стратегии голубого океана заключается в изменении границ существующего рынка. Для этого можно использовать несколько путей. Во-первых, можно обратить внимание на альтернативные отрасли. Ведь компании конкурируют не только между собой внутри отрасли, но и с представителями других отраслей, предлагающих альтернативные продукты или услуги. Примером могут быть рестораны и кинотеатры. На первый взгляд, у них нет ничего общего, кроме одного: клиенты ходят туда, чтобы хорошо провести время. На стыке двух и более отраслей можно создавать новое рыночное пространство. Во-вторых, можно исследовать стратегические группы отрасли — компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. Например, на рынке автомобилей такими группами являются производители роскошных и экономичных автомобилей. Важно определить, чем руководствуются клиенты, выбирая ту или иную группу, и создать свою новую стратегическую группу. К примеру, на рынке фитнеса США есть две большие стратегические группы —модные дорогие фитнес-клубы и продажа видеозаписей для самостоятельных занятий спортом дома. Как оказалось, многие женщины не посещают дорогие фитнес-клубы, потому что не хотят демонстрировать мужчинам недостатки своей фигуры. У видеозаписей для домашнего фитнеса тоже есть минус — в домашних хлопотах женщины забывают о регулярных занятиях. Компания Curves создала свой вариант фитнес-клуба для женщин — зал, где стоит десяток простых и надежных тренажеров. Тренировка длится около 30 минут, за это время женщины по очереди занимаются на тренажерах и общаются друг с другом. Такой клуб обходится в несколько раз дешевле дорогих фитнес-залов, поскольку в нем нет SPA-салонов, массажных кабинетов и пр. Curves создала свой голубой океан, который принес ей феноменальные результаты — более 10 000 залов в 70 странах мира, в том числе в Украине. В-третьих, нужно обратить внимание на цепочку людей, прямо или косвенно участвующих в принятии решения о покупке. Покупатель, оплачивающий продукт, не обязательно будет его пользователем. Поэтому можно сориентироваться на ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Такой подход применила Bloomberg и за 10 лет стала самым крупным провайдером бизнес-информации в мире. Ранее ее конкуренты предоставляли новости и рыночную информацию в онлайн-режиме брокерским и инвестиционным компаниям, ориентируясь на IT-менеджеров, покупающих их услуги. Bloomberg посчитала такой подход неразумным, поскольку деньги зарабатывают именно биржевики. Она создала специальные компьютерные терминалы с двумя мониторами, удобными программами и интуитивно понятной аналитикам клавиатурой. Естественно, что биржевики, обладающие властью в компании, вынуждали IT-менеджеров покупать именно терминалы Bloomberg. Четвертый путь создания голубого океана — дополнительные продукты и услуги. Поразмыслите над тем, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Пятый путь — проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Так сделала компания Swatch, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя моды. И последний, шестой путь — взгляд в завтрашний день. Ищите одну-две тенденции, которые: а) сыграют в вашем бизнесе решающую роль; б) будут необратимыми; в) имеют четкую траекторию. Можно привести пример компании CNN, которая увидела тренд растущей глобализации и первой создала круглосуточную, ежедневно работающую всемирную сеть новостей. Выбрав один из шести путей создания стратегии голубого океана, нужно выполнить следующую задачу — сфокусироваться на общей картине, а не на цифрах. Типичный стратегический план начинается с анализа конкурентов и других данных, но такой подход не способствует выходу за существующие границы отрасли. Если сфокусироваться на общей картине, то можно создать стратегию, которую легко коммуницировать и выполнять. Далее следует работать со стратегической канвой. Как заметил Аристотель, для мышления необходим образ. Нужно, чтобы все менеджеры компании представляли общую картину того, как избежать конкуренции. После этого уже можно работать и с деталями, что намного проще. Выход за пределы существующего спроса Следующий вопрос, который должны задать себе менеджеры: каким образом максимально увеличить размеры голубого океана? Ответ: нужно выйти за пределы существующего спроса. Следует отбросить два стереотипа: фокусировку на существующих клиентов и стремление к максимальной сегментации. Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь нужно обратить внимание на неклиентов. И только затем — на имеющихся потребителей. Сначала ищите сходство, а лишь потом — различия; сначала думайте о десегментации, а лишь потом — о более со- вершенной сегментации. Существует три условных яруса неклиентов, различающихся удаленностью от вашего рынка. Первый ярус — те, кто в минимальной степени пользуется продуктами отрасли, но не считает себя ее клиентом. Если показать им скачок ценности, они станут гораздо чаще совершать покупки. Второй ярус — люди, отказывающиеся пользоваться продуктами отрасли. Дальше всех от вашего рынка находятся неклиенты третьего яруса — они никогда не рассматривали продукты отрасли даже как альтернативу. Затем следует выяснить, существует ли у неклиентов всех трех ярусов что-либо общее. Правило при этом одно — стремиться к наиболее широкому охвату. Правильная стратегическая последовательность После выхода за пределысуществующего спроса нужно приступить к следующей задаче: созданию устойчивой бизнес-модели, которая обеспечит получение хорошей прибыли от реализации идеи голубого океана. Нужно исходить из полезности для покупателя. Первый вопрос, который должны задавать себе менеджеры: имеется ли убедительная причина, по которой люди будут покупать наш товар? Если нет, то голубой океан еще не открыт. Если причина есть, то можно задать второй вопрос: какова цена товара? Важно, чтобы она была достаточно доступной для основной массы потребителей. Если она слишком высока, то создать бум на рынке не удастся. Третий вопрос — издержки. Главное — не позволить им управлять установленной ценой. Нельзя также снижать полезность для покупателя. Если невозможно сохранить целевой уровень издержек, оптимизируйте бизнес-модель. Последний шаг — преодоление препятствий, связанных с внедрением. Нужно задать себе вопрос: что мешает внедрению бизнес-идеи? Ее нужно продать сотрудникам и партнерам. Кроме того, необходимо убедить широкие массы в исключительной ценности нового продукта. Эти препятствия нужно устранить заранее. Преодоление основных организационных препятствий Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить наработки в жизнь и преодолеть организационные препятствия. Для этого нужно отказаться от традиционного взгляда на осуществление перемен. Считается, что чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов они требуют. Но можно воспользоваться тем, что авторы книги называют целенаправленным лидерством, позволяющим быстро и без особых затрат осуществить большие перемены. Оно основывается на том, что в каждой организации есть люди, действия и деятельность, оказывающие несоразмерное (по сравнению с другими факторами) влияние на эффективность работы. Главное в этом процессе — концентрация. Чан Ким и Рене Моборн называют четыре главных организационных препятствия. 1) Внутренний диссонанс сотрудников. 2) Ограниченность ресурсов. 3) Мотивация. 4) Политические интриги. Обновление стратегии голубого океана Создание голубых океанов — не единовременное достижение, а цикличный процесс. Рано или поздно на горизонте появятся подражатели. Вопрос лишь в том, насколько скоро они появятся. И тут возникает другой вопрос: когда компании следует создавать следующий голубой океан? Безусловно, стратегия голубого океана таит в себе серьезные препятствия для подражателей. Чаще всего первые 10–15 лет обладатели нового рыночного пространства не сталкиваются с серьезными конкурентами, поскольку создание голубого океана — уникальный процесс, который весьма сложно имитировать. Но в итоге практически в любой стратегии голубого океана появляются подражатели. Это провоцирует конкуренцию, и океан становится все более алым. Для того чтобы избежать лобовой конкуренции, нужно следить за графическими кривыми ценности. Как только ваша кривая начнет сливаться с кривой конкурентов, это означает, что пора создавать новое рыночное пространство или же попробовать расширить существующий голубой океан. Конечно, реальность требует достижения успеха в обоих океанах. Но поскольку компании уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, им необходимо научиться вырываться из круга конкуренции. И делать это регулярно. Список использованной литературы 1.Андреева О.Д.Технология бизнеса: маркетинг.-М.: Изд.группа ИНФРА-М,2014.-224с. 2.Гражданский кодекс Республики Казахстан. Алматы -. 3.Друкер П Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы.-М., 2013 4. Еременко Ю. Конструктор эффективности/ Ю.К. Еременко// ЖУК.-2006.-№36 - С.52-56 5.Закон Республики Казахстан “О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров”. // Каз. правда - - 21 августа 6.Закон Республики Казахстан «О недобросовестной конкуренции» // Азия - ЭЖ.. - 1998. -июнь (N23). - с.23. 7.Ильясов Г.А. Оценка финансового состояния предприятия/Г.А. Ильясова//Экономист.-2010.-№6-С.49-54 8.Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. С. 4. С 5. С 29-35.С 47.С 106-157 9.Курцевич А.И., Шлей Н.В., Железняков А.С., Стратегическое планирование и управление в ключевых областях// ЭКО.-2010.-№2.-С.66-71 10 .Мурашев В.И. Как повысить эффективность деятельности предприятия? // Экономика предприятия.-2008. №3-С.51-53. 11.Стратегическое планирование. Учебно-практическое пособие. М.: Мос.Гос.Университет эконоьики, 12.Салун В.Г. Стратегическое планирование - цель или средство// Маркетинг. 2013.-№1. - С. 42-47\ 13. Сурин Л. В.у Молчанова О. П. Инновационный менеджмент. 2014. С. 19 14. Хрипач В.Е. Экономика предприятия, Мн, «Финансы и аудит», 2013 15. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Учебник.-Ростов н/Д: "Феникс"2014.-384с. 16. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. - М.: Экономика, 1990. - 335 с. 17 . Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Amazon.com. Дата обращения 17 марта 2014. 18. Kim W. СИ., Mauborgne R. Blue ocean strategy: how to create uncontested market spaceand make the competition irrelevant. Boston : Harvard Business School Publishing Corporation,2005 ; Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. М.: ГИППО, 2010. 19.http://www.digest.kyivstar.ua/static/uploads /Blue_ocean_strategy. 20.http://ccu.marstu.net/club/docs/moscow/mater/strategija_golubogo_okeana Приложение 1 Стратегическая канава двух стратегических групп цирковой индустрии  Приложение 2 Стратегическая последовательность при разработке стратегии.  Приложение 3  Приложение 4  Приложение 4 |