Левандовская В.В._МЕНбз_1203Д. Разработка мероприятий по улучшению процесса рекрутинга на предприятии на примере ооо Метро Кэш энд Керри тц 47 г. Оренбурга
 Скачать 0.79 Mb.
|
|
Ко ли че ст во ч ел ов ек 2016 2015 2014 37 В таблице 5 рассчитаны показатели по труду в ООО «Метро Кэш энд Керри» за последние три года. Из таблицы видно, что коэффициент текучести кадров к 2016 году значительно уменьшился, среднесписочная численность сотрудников практически не меняется. Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая политика в организации является достаточно грамотной, коэффициенты, отражающие эффективность использования кадров имеют низкие значения и отражают незначительные изменения. Таблица 5 – Показатели по труду в ООО «Метро Кэш энд Керри» Показатели Ед.и зм. Годы 2014 2015 2016 1.Среднесписочная численность чел 237 234 249 2.Произведено валовой продукции (оказано услуг) в расчете на среднесписочного работника т. руб 1689 2884 3758 3. Трудоемкость продукции чел. /час - 4. Среднемесячная зарплата работников по предприятию т. руб 24568 27374 28173 5. Коэффициент по приему - определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период P п к среднесписочной численности работников за тот же период P с К пк =(P п /P с )*100=(72/249)*100 % 28,92 6. Коэффициент по увольнению - определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период P ув к среднесписочной численности работников за тот же период P с К вк =(P ув /P с )*100=(47/249)*100 % 18,88 7. Коэффициент общего оборота - определяется отношением суммы принятых (Ч П ) и уволенных (Ч У ) к среднесписочному (Ч с ) числу рабочих или работающих: К о = (Ч П+ Ч У )/ Ч с *100=(72+46)/234*100 % 50,43 38 Продолжение таблицы 5 8. Коэффициент постоянства персонала - определяется К ск =1—P ув /(P с +P п )=1-46/(234+72) где P ув — численность работников, уволившихся с предприятия (цеха, участка) по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.: P с — среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.; P п — численность вновь принятых за отчетный период работников, чел. % 0,85 9. Текучесть кадров определяется отношением количество уволенных сотрудников (Ч У ) к среднесписочному (Ч с ) числу работающих: К т = Ч У / Ч с *100 % 31 47 20 Система управления персоналом представляет собой совокупность мероприятий по работе с человеческими ресурсами, направленных на достижение целей компании за счет работы с работниками предприятия. Формирование стратегических целей, основных принципов работы и концепции управления персоналом разрабатывает отдел персонала Центрального офиса. В торговом центре функции управления персоналом аккумулирует отдел по работе с персоналом (HRM Department). В Оренбургском торговом центре в отделе работают 2 человека: руководитель отдела по работе с персоналом (HR Manager) и специалист отдела по работе с персоналом (HR Assistant). Основной целью системы управления персоналом является достижение стратегических целей компании путем эффективного управления человеческими ресурсами. Для достижения этой цели Отдел по работе с персоналом решает следующие задачи: – повышение конкурентоспособности компании в рыночных условиях; 39 – повышение продуктивности; – обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Основные направления деятельности и сферы ответственности отдела по работе с персоналом включают в себя: – определение потребности в персонале с учетом стратегии развития предприятия, объема продаж и т.д.; – формирование количественного и качественного состава персонала (привлечение, отбор, наем персонала); – организация мероприятий по адаптации работников на предприятии; – участие в процессах обучения, развития, оценки и планирования карьеры работников торгового центра; – формирование и развитие корпоративной культуры; – организация учета рабочего времени; – реализация мотивационных программ; – организация работы с учебными заведениями города; – ведение кадрового делопроизводства; – подготовка информации для расчета заработной платы, бонусов и премий; – ведение различных форм отчетности. В своей деятельности работники Отдела по работе с персоналом руководствуются законодательством РФ и внутренними нормативными актами: – правила внутреннего трудового распорядка; – положение об обработке персональных данных; – положение об оплате труда; – положение о надбавках; – политика пользователя ПК. Для выполнения своих функций работники Отдела по работе с персоналом обеспечены и высоким уровнем автоматизации, и достаточной методической базой. 40 Учет кадрового состава, расчет заработной платы и учет обучения и тестирования каждого работника осуществляется в высокотехнологичной программе SAP. Контроль над соблюдением трудового распорядка и дисциплины труда осуществляется автоматизированной системой контроля рабочего времени. Каждому сотруднику при приеме на работу выдается тайм-карта, с помощью которой сотрудник отмечает каждый вход и выход из торгового зала. За соблюдением этих требований следят сотрудники охраны торгового центра и руководители отделов. Для эффективного использования потенциала персонала, развития карьеры и оценки результатов деятельности используются современные методики. Metro Management Potential (ММР) – стратегический инструмент управления человеческими ресурсами. Эта процедура включает в себя оценку потенциала сотрудника и оценку работы в предыдущем году. Оценка проводится непосредственным руководителем, согласовывается с менеджером на уровень выше и координируется HR отделом. ММР стартует в январе и заканчивается в марте. А в июле – августе проводятся промежуточные встречи. Целевой группой являются члены Совета Директоров, а также сотрудники 2-4 уровней. Данная процедура позволяет сотрудникам получить обратную связь от своего руководителя, менеджеру развить своих подчиненных, а компании в целом сформировать кадровый резерв компании. Potential and Performance Appraisal – ежегодная процедура оценки персонала. Проводится в виде беседы с подчиненным, результаты которой вносятся в специальный бланк. Информация, содержащаяся в данном бланке, является базой для дальнейшего развития сотрудника в компании. Оценка проводится для того, чтобы: - проанализировать результаты работы; - поставить цели; - определить потребности в обучении и развитии; 41 - составить программу развития. Оценка проводится для руководителей отделов Торговых центров и специалистов Центрального Офиса, которые проработали в компании не меньше чем полгода. Процедуру Potentialand Performance Appraisal проводит руководитель сотрудника. Для объективной оценки компетенций сотрудника руководитель может спросить мнение у его коллег и других руководителей. На постоянной основе происходит формирование кадрового резерва среди сотрудников не руководящего состава. Переход с одного уровня на другой осуществляется только после прохождения обучения по специально разработанной программе для каждого уровня и электронного тестирования. Обучение проводит команда тренеров, созданная из числа руководителей отделов и экспертов. В среднем, на 1 работника приходится 11 часов тренингов в год. Суммарное время, затрачиваемое командой тренеров торгового центра на обучение, составляет 720 часов, что составляет 180 тренингов. Кроме того, каждый работник проходит от 4 до 8 электронных тренингов, созданных специалистами Отдела обучения Центрального офиса. В торговом центре «Метро» в Оренбурге численность персонала варьируется от 230 до 290 человек в течение года. В 2007 году была разработана и до сегодняшнего дня функционирует программа «Наставничество». Программа создавалась для того, чтобы помочь вновь поступающим сотрудникам быстро и эффективно адаптироваться в компании, а также для повышения профессионализма сотрудников и сокращения ротации персонала. Для наставников программа дает отличный практический опыт и возможность развивать лидерские качества. Центральное место в реализации функции управления персоналом в ООО «Метро Кэш энд Керри» занимает мотивация сотрудников. 42 Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. В ООО «Метро Кэш энд Керри» кроме заработной платы существуют различные дополнительные формы стимулирования персонала: – предоставление автомобиля и корпоративная мобильная связь сотрудника, работающего с клиентами; – компенсация 90% стоимости обедов сотрудников; – ценные подарки сотрудникам, занимающим с первого по третье места в конкурсе «Лучший сотрудник» и «Лучший кассир», которые проводятся ежемесячно, размещение фотографий победителей на доске почета; – подарки сотрудникам в честь праздников: Новый год, 8 Марта, 23 февраля, День рождения компании, а также организация бесплатных праздничных обедов; – вручение подарков и организация праздничного обеда именинникам месяца (в конце каждого месяца); – организация праздника, приглашение аниматоров в честь празднования «Дня детства» и «Нового года» для детей сотрудников, вручение подарков для детей; – дополнительное медицинское страхование сотрудников (ДМС); – материальная помощь сотрудникам по случаю рождения ребенка, бракосочетания, смерти близкого родственника и многое другое; – предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней за отработанный рабочий год + дополнительный оплачиваемый отпуск в количестве 3-х дней сотрудникам с ненормированным рабочим днем; – предварительный, периодический и ежегодный медицинский осмотр за счет средств предприятия; – обязательное медицинское страхование; – страхование жизни. 43 Оценку текущего состояния предприятия необходимо начинать с анализа имущественного положения предприятия. Анализ структуры имущества предприятия проведен на основе сравнительного аналитического баланса и представлен в таблице 6. Таблица 6 – Расчет основных показателей деятельности торгового центра «Метро Кэш энд Керри» за 2014–2016 гг. № п/п Показатели Отчетный период 2014 г. к 2016 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абс. Отн., % 1 2 3 4 5 6 7 1 Объем реализованной продукции, тыс. руб. 400361 674914 935962 535601 233,78 2 Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 280253 472440 655173 374921 233,78 3 Прибыль от продаж продукции, тыс. руб. 120108 202474 280789 160680 233,78 4 Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб. 186482 260797 491926 305444 263,79 5 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 91811 110360 205302 113491 223,61 6 Среднесписочная численность работников, чел 237 234 249 12 105,06 7 Среднемесячная зарплата, руб. 24568 27374 28173 3605 114,67 8 Фонд оплаты труды, руб. 3488656 4051352 4366815 878159 125,17 9 Производительность труда (п. 1 / п. 10), тыс. руб. 1689 2884 3759 2070 222,51 10 Рентабельность продаж (п. 3 / п. 1) х 100 30% 30% 30% 0 - 44 Как видно из таблицы 6, объем реализованной продукции в 2016 году по сравнению с 2014 годом вырос на 233,78%. При этом среднесписочная численность персонала в 2016 году по сравнению с 2014 также увеличилась, а среднемесячная зарплата выросла. Последнее обстоятельство обусловлено возросшими темпами инфляции. Стоимость основных средств увеличилась на 113491 тыс. руб. Рентабельность продаж остается на одном уровне в течение последних трех лет – 30% . Исходя из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что деятельность торгового центра «Метро Кэш энд Керри» к концу анализируемого периода улучшается. В период с 2014 – 2016 гг. наблюдается устойчивый рост прибыли. Это положительный момент, он показывает, что предприятие динамично развивается, увеличивает объем реализации продукции. 2.2 Оценка и проблемы системы рекрутинга персонала Рассмотрим процедуру рекрутинга персонала ООО «МЕТРО Кэш энд Керри». Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются: – заказчик; – отдел по работе с персоналом ООО «МЕТРО Кэш энд Керри». Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться: –управляющий торговым центром ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»; –руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия. 45 Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела по работе с персоналом. По согласованию с управляющим торговым центром, руководители структурных подразделений ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Ответственный за заполнение вакансии специалист перед началом подбора персонала обязан проверять наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании предприятия. После этого самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. В ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» выявлены следующие источники отбора (таблица 7). Таблица 7 – Источники найма персонала, используемые в ООО «Метро Кэш энд Керри» Наименование источника Удельный вес, % Кадровый резерв 6 Внутренние источники 25 Другие учреждения и организации 2 Служба занятости населения 10 Высшие и средние профессиональные учебные заведения 10 Самопроявившиеся кандидаты 45 Прочие 2 Всего 100 Из таблицы видно, что основной источник отбора персонала (около половины) – это само проявившиеся кандидаты – 45 процентов. Это обусловлено тем, что работа в компании является одной из самых престижных в городе. 46 Кадровый резерв составляет всего 6 процентов – как правило, на должности топ-менеджеров. На внутренние источники приходится 25 процентов. Незначительная часть персонала принимается из других учреждения и организации. Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные специалистом, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы, либо пересматривает и уточняет требования. Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии. На предприятии практикуется следующую последовательность при отборе претендентов (рисунок 4). Рисунок 4 - Процесс отбора персонала в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» 47 Результатом работы ответственного за заполнение вакансии специалиста является закрытие вакансии. Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии: – высший менеджмент (руководители структурных подразделений ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» и высококвалифицированные специалисты) – до 3-х месяцев; – средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель; – специалисты – до 3-х недель; – рабочие – до 2-х недель. Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии специалиста по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных). После принятия человека в компанию, начинается процесс его адаптации и обучения. Действующая в настоящее время система обучения представлена следующими методами. Введение в должность. В рамках процесса обучения персонала происходит «ориентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, причем это знакомство осуществляется посредством обучающих программ. На этом этапе весьма целесообразным оказывается знакомство сотрудника с такими документами, как «Должностная инструкция сотрудника», «Правила внутреннего трудового распорядка», «Положение о корпоративных ценностях», «Правила работы с клиентами». 48 Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны. По результатам анализа сделан вывод о том, что в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» уделяется большое внимание рациональному и эффективному отбору кадров. Существующая система рекрутинга хорошо работает при поиске обычных рабочих, но при возникновении потребности в персонале среднего и высшего звена управления возникают проблемы: – поиск персонала занимает достаточно большое время (до 3 месяцев); – большие затраты на обучение (стажировка в других городах до 3х месяцев); – завышенные требования по зарплате квалифицированных специалистов. И в связи с открытием большого количества новых торговых центров эта проблема становится все более актуальной. Возрастает необходимость быстрого отбора среди большого количества кандидатов на позиции экспертов, руководителей отделов, управляющих торговым залом и т.д. Одними внутренними ресурсами за счет продвижения уже имеющихся сотрудников здесь не обойтись. Во многих торговых центрах «растить» уже не из кого. Поэтому необходимо формировать внешний кадровый резерв. Данная проблема системы рекрутинга будет подробно рассмотрена в главе 3 данной работы. |