ВКР Абрамова. Разработка проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности организации на примере ооо Аслекс Дистрибьюшн
 Скачать 1.13 Mb.
|
|
Глава 3. Проект по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Аслекс Дистрибьюшн» 3.1 Резюме проекта Суть проекта: разработать и внедрить проектные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Аслекс Дистрибьюшн», а именно проекта создания маркетингового отдела Миссия проекта – совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Аслекс Дистрибьюшн» за счет создания отдела маркетинга, что позволит привлечь внимание всех сегментов потребителей к продукции компании. Видение проекта- для дальнейшей успешной деятельности ООО «Аслекс Дистрибьюшн» необходимо увеличение объемов реализации, с поиском новых каналов сбыта и, соответственно, новых поставщиков. Таким образом, фирма ООО «Аслекс Дистрибьюшн» нуждается в разработке системы маркетинга, для чего необходима реорганизация маркетинговых функций и коммуникаций, сложившихся в ООО «Аслекс Дистрибьюшн» и создание отдела маркетинга. Цель проекта – увеличение рыночной доли на 20%. Цель, отвечающая критериям аSMART: цель аконкретная – разработать и внедрить проектные мероприятия к 27.07.2019г. цель измерима - кпроект коценён в денежной сумме равной 83 200 руб. цель достижима – цель кдостижима, предположения реальны. цель значима – достижение кнеобходимых конкурентных преимуществ. цель ограничена во времени – в течение 57 дней. Общая потребность в кинвестициях составляет, по предварительным оценкам, 83200 руб. Общие вложения составляют 83200 руб., в том числе 83 200 рублей - собственные средства предприятия. Календарные сроки проекта – 1 июня 2019 г. по 27 июля 2019г. 3.2. Содержание проекта Для выполнения епроектных работ создается екоманда проекта, которая представлена на рис.3.1.  Маркетолог     Начальник отдела кадров Директор предприятия  Коммерческий директор Рис.3.1. Команда проекта Таблица 3.1 Матрица ответственности проекта по организации отдела маркетинга
О – ответственный, И – исполнитель, У - участник Рассчитываем едлительность исполнение езадач и еустанавливаем есроки на начала и еокончание каждой езадачи. Общее ечисло ерабочего евремени составит: 57 дней. Выполнение всего епроекта продлится с е1 апреля 2019 г. по 10 еиюля 2019г. В таблице 3.2 епредставлен есписок епланируемых еработ, еих порядковый еномер и едлительность в месяцах. Таблица 3.2 Список планируемых работ
Таким образом, в еходе епроекта епланируется еевыполнить 10 работ суммарной продолжительностью 57 едней. Далее построим сетевой граф выполнения работ, чтобы выявить связи между работами иевозможность запараллеливания работ, и рассчитаем екритический путь.   8 5 2        10 7 4 1          9 6 3  Рис.3.2. Сетевой еграф работ епроекта Построив сетевой граф, видим 3 пути: 1-2-4-5-7-8-10=42 едня 1-4-7-8-10=34едня 1-3-4-6-7-9-10= 44е дня Таким образом, критический путь равен е44 дням. Далее на рисунке 3.2 представлен календарный план-график выполнения работ проекта.  Рис. 3.3. Календарный план-график выполнения работ епроекта (Диаграмма еГантта) Далее представим риски проекта. Стратегический риск: 1.Риск принятия неправильных решенийа 2. Риск потери деловой репутацииа 3. Риск провала маркетинговой компанииа 4. Риск появления новых технологийа 5. Риск изменения законодательстваа 7. Риск смены руководства компанииа 9. Риск смены отдельных кадров команды проекта. Операционныйа риск: 1.Риск взаимодействия с контрагентами 2. Технические ариски 3. Риск невыполнения договорных аобязательств 4. Риск недолжного выполнения работ субподрядчиком 5.Риск отказа работы оборудования, поломка оборудования 6. Риск временной остановки реализации работ субподрядчиком 7. Риск нехватки аматериалов 8. Риск отсутствия анеобходимой для реализации работ техники. Финансовый риск: 1.Риск увеличения процентной ставки по кредиту 2. Валютные ариски 3. Ценовые риски 4. Риск увеличения ставки налога. В таблице 3.3 представлены мероприятия по снижению риска. Таблица 3.3 Мероприятия по снижению риска
3.3 Оценка экономической эффективности проекта Рассчитаем затраты на организацию работы маркетингового отдела, данные представлены в таблице 3.4. Таблица 3.4 Расчет затрат по проекту внедрения отдела емаркетинга
Также следует рассчитать расходы на заработную плату еменеджера по работе с потребителями в год (формула 3.1).  (3.1) Где З – ерасходы на езаработную еплату еменеджера по работе с потребителями; Зосн – месячная заработная плата; К – коэффициент, учитывающий отчисления с фонда заработной платы, регламентируемые государством. Затем, подставив данные в формулу (3.1), получим, что расходы на заработную плату менеджера по работе с потребителями в год составят:  Далее, аналогично следует рассчитать расходы на заработную плату PRменеджера:  Для такой отрасли прирост к выручке составит 10 %. Таким образом, можно рассчитать выручку от основной деятельности после проведения маркетинговых мероприятий по формуле (2), зная, что примерное значение составляло 9500 тыс. руб.  (3.2) Где Врп – выручка за последний период; Прв – планируемый рост прибыли; Срв – среднегодовой прирост выручки до внедрения маркетинговых мероприятий.  То есть прирост выручки составит 950 тыс. руб. Экономический эффект от использования предложенного мероприятия можно рассчитать по формуле:  (3.3) Где Пв - планируемый показатель выручки после проведенных мероприятий; Зр – затраты на реализацию проекта; Впр – выручка от реализации за последний период.  Разница емежду еприростом к евыручке и затратами на модернизацию отдела маркетинга положительна, это характеризуется тем, что затраты на модернизацию отдела маркетинга окупятся сразу еже. Из приведенных расчетов, можно сделать евывод, что после введения должности менеджера по работе с потребителями и еPR-менеджера в еотдел маркетинга, прирост прибыли будет моментальным. Также введение этих должностей обеспечит гибкое приспособление предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителей на рынке, помимо того что компания сосредоточит свои еусилия на развитии еНИОКР, отдел маркетинга станет весьма полезным в коммерческой деятельности предприятия. Исследования показали, что основной потребитель продукции предприятия ООО «Аслекс Дистрибьюшн» являются юридические и частные лица. Это в основном преуспевающие клиенты. Предприятие действует на рынке в течение длительного периода. еПроизводственный ассортимент компании постоянно подвергается качественным и количественным изменениям. Резюмируя вышесказанное, необходимо еотметить, что организация отдела маркетинга предприятия ООО «Аслекс Дистрибьюшн» является, экономически выгодной. Ожидаемый экономический эффект от рассчитанного на год мероприятия составил е318,3 тыс. еруб. Такой результат подтверждает практическую значимость сделанных в работе рекомендаций, их универсальность и возможность достаточно широкого внедрения на российских организациях, имеющих сходные с ООО «Аслекс Дистрибьюшн» показатели деятельности и рыночные позиции. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||