ВКР Лебедева Алина. Разработка проекта по созданию на предприятии системы управления качеством продукции (на примере пао мсз)
 Скачать 1.76 Mb.
|
|
ГЛАВА 3. Проект создания системы управления качеством продукции в ПАО «МСЗ» 3.1. Резюме проекта Проект по мотивации руководителей и специалистов ПАО «МСЗ» по обеспечению реализацию политики управления качеством на предприятии. На предприятии разработана Политика в области качества, содержащая главные стратегические цели и пути их реализации. Главными стратегическими целями ПАО «МСЗ» в области качества являются: Постоянное повышение уровня качества и эксплуатационной безопасности продукции; Удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей; Получение устойчивой прибыли, необходимой для непрерывного совершенствования деятельности ПАО «МСЗ» и удовлетворения всех заинтересованных сторон. В реализации политики управления качеством на руководителях и специалистах ПАО «МСЗ» лежит большая ответственность по обеспечению реализации этой политики. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе. В конце 2016 года проведя анализ деятельности ПАО «МСЗ» руководитель отдела управления качеством продукции обратил внимание, что всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили свое экономическое предназначение и превратились по их сути в механическую прибавку к должностным окладам, не связанную с результатами труда. Отсутствие эффективной системы премирования специалистов отдела качества. Данный недостаток является очень серьезным минусом в деятельности отдела управления качеством продукции, так как при отсутствии материального стимулирования персонала отдела качества снижается заинтересованность персонала в работе, а так же это может привести к негативным последствиям. Поэтому руководством компании было принято решение изменить цель материального стимулирования, усовершенствовать эту систему материального стимулирования в зависимости от количества и качества вложенного труда каждого работника. 3.2. Содержание проекта Начало проекта 01.01.2017года – окончание проекта 01.06.2017 года. Цель проекта – разработать и внедрить новую систему мотивации для специалистов отдела управления качеством продукции. Цель, отвечающая критериям SMART: Цель конкретная – разработать и внедрить систему мотивации к 01.06.2017г. Цель измерима - проект оценён в денежном эквиваленте (300 тыс.руб.) Цель достижима – цель достижима, предположения реальны. Цель значима – повысить заинтересованность персонала в работе. Цель ограничена во времени – в течение 6 месяцев. Задачи проекта. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - совершенствовать материальное стимулирование специалистов отдела качества; - совершенствовать систему премирования специалистов отдела качества; - совершенствовать систему нематериального стимулирования специалистов отдела качества; - организовать программы повышения квалификации специалистов отдела качества. Миссия проекта состоит из трех частей: 1. Цель проекта – разработать новую систему мотивации для специалистов отдела качества 2. Принципы – основные теории мотивации, прозрачность и понятность системы вознаграждения. 3. Общественная польза – через управленческий персонал повысить эффективность системы управления качеством продукции на предприятии. Миссия – мы разработаем новую систему мотивации специалистов отдела качества, чтобы заинтересовать в работе. Видение данного проекта - наличие перспективной мотивации у специалистов отдела качества продукции, которая позволяет настраивать энергетические и духовные ресурсы людей на достижение отдаленных стратегических целей в области управления качеством продукции. Таблица 3.1 График CPM
 1 путь – 5; 1; 2; 6; 7; 8; 11; 12 t = 15 нед. 2 путь – 5; 1; 2; 6; 9; 10; 11; 12 t = 17,5 нед. 3 путь – 5; 3; 4; 6; 9; 10; 11; 12 t = 18,5 нед. 4 путь – 5; 3; 4; 6: 7; 8; 11; 12 t = 16 нед. Критический путь проекта – это максимальное время проекта 18,5 нед.  Рис.3.1. Диаграмма Ганта Метод PERT необходим для оценки времени реализации вероятностных процессов проекта. Таблица 3.2 Метод PERT
 Количество циклов определяется количеством прохождения через точку развилки. Организационная структура и методы формирования команды (рис.3.2)  Рис.3.2. Организационная структура проекта Руководитель проекта – координация деятельности всех участников проекта Начальник отдела кадров – анализ и выбор методов мотивации персонала отдела качества Начальник отдела качества – разработка положений о премировании Юрисконсульт – юридическое обеспечение проекта Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. В данном проекте используется ролевой метод, так как четкое распределение ролей, однозначное определение функций и задач каждой роли. 3.3. Оценка экономической эффективности проекта Простейшим методом определения экономической эффективности проекта является сравнение выручки до и после проведения мероприятий. По этому методу экономическая эффективность проекта определяется либо путем сопоставления выручки за определенный отрезок времени путем сопоставления ежедневной выручки до и после проведения мероприятий в текущем периоде времени. Расчет выручки под воздействием программ проекта. Вд = (Вс * П * Д) / 100, (3.1) где Вд – дополнительная выручка, вызванная проектными мероприятиями (тыс. руб.); Вс – среднедневная выручка до начала проекта (тыс. руб.); Д – количество дней учета выручки в проектном процессе; П – относительный прирост среднедневной выручки (%). Экономическая эффективность проектных мероприятий может определяться методом целевых альтернатив путем сопоставления планируемых и фактических показателей, оцениваемых как результат вложения средств в проектные мероприятия. К = (Пф / По) * 100%, (3.2) где К – уровень достижения планируемого уровня прибыли (%); Пф – фактический объем прибыли за период действия проекта (тыс. руб.); По – планируемый объем прибыли за период действия проекта (тыс. руб.) Экономическая эффективность проекта для ПАО «МСЗ». Таблица 3.3 Дополнительная выручка ПАО «МСЗ»
Индекс роста выручки: Iн = (187635 – 126789) / 126789 * 100% = 47,9 % Дополнительная выручка при этом составит: Вд = (187635* 35%) / 100% = 65672,25 тыс.руб. Для того, чтобы теперь определить экономический эффект от проектных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением. Таблица 3.4 Расходы на проведение проектных мероприятий
Рассчитаем экономический эффект предлагаемого проекта. С учетом того, что валовой доход был рассчитан ранее, формулу можно записать следующим образом: Э = ВД – З (3.3) Тогда экономический эффект Э = 65672,25 - 1350 = 64322,25 тыс. руб. Итак, экономический эффект рассматриваемого проекта положителен, значит она оказалась эффективной и принесла прибыль. Таким образом, вышепредставленный план проекта по разработке и внедрению мероприятий по совершенствованию организации мотивации труда персонала отделам качества позволит решить множество задач: -через управленческий персонал повысить эффективность системы управления качеством продукции на предприятии; - наличие перспективной мотивации у специалистов отдела качества продукции, которая позволяет настраивать энергетические и духовные ресурсы людей на достижение отдаленных стратегических целей в области управления качеством продукции; Выводы по главе: В конце 2016 года проведя анализ деятельности ПАО «МСЗ» руководитель отдела управления качеством продукции обратил внимание, что всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили свое экономическое предназначение и превратились по их сути в механическую прибавку к должностным окладам, не связанную с результатами труда. Отсутствие эффективной системы премирования специалистов отдела качества. Данный недостаток является очень серьезным минусом в деятельности отдела управления качеством продукции, так как при отсутствии материального стимулирования персонала отдела качества снижается заинтересованность персонала в работе, а так же это может привести к негативным последствиям. Поэтому руководством компании было принято решение изменить цель материального стимулирования, усовершенствовать эту систему материального стимулирования в зависимости от количества и качества вложенного труда каждого работника. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - совершенствовать материальное стимулирование специалистов отдела качества; - совершенствовать систему премирования специалистов отдела качества; - совершенствовать систему нематериального стимулирования специалистов отдела качества; - организовать программы повышения квалификации специалистов отдела качества. Заключение Качество продукции представляет собой совокупность свойств продукции, обеспечивающих ее пригодность к удовлетворению определенных потребностей в соответствии с ее назначением. Управление качеством - это комплекс действий, осуществляемых при разработке, производстве и эксплуатации продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня его качества. Проведенный анализ управления качеством продукции ПАО «МСЗ» позволяет сделать вывод, что система управления качеством построена на должном уровне. В настоящее время предприятие имеет сертификат соответствия СМК требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 № TIC 15 100 9587, выданный органом по сертификации TÜV Thüringen e.V., со сроком действия до 20.11.2017. ПАО «МСЗ» осознаёт, что качество поставляемой продукции влияет на безопасность и эффективность функционирования объектов использования этой продукции. Тем не менее в процессе производственной деятельности допускаются виды брака по различным технологическим процессам. Большое значение имеет при управлении качеством работа руководителей и специалистов по обеспечению реализацию политики управления качеством продукции. Поэтом, в целях совершенствования политики управления качеством на предприятии необходимо внедрение проекта по мотивации руководителей и специалистов отдела управления качеством ПАО «МСЗ». В конце 2016 года проведя анализ деятельности ПАО «МСЗ» руководитель отдела управления качеством продукции обратил внимание, что всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили свое экономическое предназначение и превратились по их сути в механическую прибавку к должностным окладам, не связанную с результатами труда. Отсутствие эффективной системы премирования специалистов отдела качества. Данный недостаток является очень серьезным минусом в деятельности отдела управления качеством продукции, так как при отсутствии материального стимулирования персонала отдела качества снижается заинтересованность персонала в работе, а так же это может привести к негативным последствиям. Поэтому руководством компании было принято решение изменить цель материального стимулирования, усовершенствовать эту систему материального стимулирования в зависимости от количества и качества вложенного труда каждого работника. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - совершенствовать материальное стимулирование специалистов отдела качества; - совершенствовать систему премирования специалистов отдела качества; - совершенствовать систему нематериального стимулирования специалистов отдела качества; - организовать программы повышения квалификации специалистов отдела качества. |