курсовая. Курсовая пример. Разработка систем менеджмента торгового центра
 Скачать 114.98 Kb.
|
|
3.5 Разработка фирменной атрибутики Фирменный стиль - это индивидуальность фирмы, вынесенная на обозрение. Именно так скажут маркетологи. Сейчас без своего фирменного стиля и бренда компаниям просто не выжить в условиях жесткой конкуренции. Не только известность, но и просто наличие стиля, наоборот, принесут дополнительную прибыль. Так фирменная атрибутика создает имидж организации. А различные компоненты помогают, допустим, покупателю найти ваш товар на прилавке среди многих других. То же касается и различных предложений сотрудничества. Здесь главное сформулировать у клиентов, партнеров и просто потребителей мнение о Вашей компании с помощью фирменной символики. Собственно говоря, атрибуты фирменного стиля – это словесный товарный знак, графический товарный знак, цветовая гамма, фирменный шрифт, фирменный блок, схема верстки, слоган, форматы изданий, рекламный символ фирмы, аудиообраз фирмы или гимн. Зачастую у компаний появляются новые детали стиля, так что это лишь базовый набор атрибутов. Причем, не обязательно, чтобы создавались они именно в этом порядке. 4 КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ 4.1. Выбор оптимальных способов координации деятельности организации Координация деятельности – это: 1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое; 2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели; 3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках. Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями. Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий. Проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности: 1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных функций. 2) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны [2; 138]. Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение единой цели. В Торговом центре «Лилия» полномочия сотрудников распределены таким образом, что все сотрудники действуют как единый организм, 4.2. Планирование коммуникационных каналов сетей (внешних и внутренних). Распределение полномочий Координация деятельности всех элементов организации также достигается путем формирования эффективной системы коммуникаций. Коммуникации представляют собой обмены информацией между людьми. Без обмена информацией они не могут вместе работать, формулировать задачи и решать их. Термин «коммуникация» в смысловом аспекте социального взаимодействия — это обмен мыслями, сведениями, идеями, передача того или иного содержания от одного сознания (коллективного или индивидуального) к другому посредством знаков, зафиксированных на материальных носителях. Коммуникация представляет собой социальный процесс, отражающий общественную структуру и выполняющий в ней связующую функцию. В организации имеют место внешние и внутренние коммуникационные потоки. Внешние коммуникации – это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Из внешней среды в организацию поступает информация о состоянии рынка, изменение потребительских предпочтений, состоянии рынка труда; информация, регламентирующая определяющая рамки отношений как внутри организации, так и с субъектами внешней среды в виде различного рода законодательных и нормативных актов и пр. В свою очередь во внешнюю среду из организации поступает информация характеризующая качественные, количественные и ценовые характеристики, отчетность о результатах деятельности организации и пр. Внутренние потоки коммуникационных связей протекают по 2 направлениям: горизонтальному и вертикальному. Горизонтальные коммуникационные потоки обеспечивают взаимодействие и передачу информации от одного подразделения к другому. Для обеспечения эффективного обмена информацией используются информационные технологии. Вертикальные коммуникационные потоки представляют собой обмены информацией между вышестоящими и нижестоящими элементами в структуре управления. Нисходящий коммуникационный поток используется руководителями для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. 4.3 Распределение полномочий В организации имеют место все виды управленческих полномочий: распорядительные (их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются); рекомендательные (их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителями каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос, но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера); координационные (лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации); согласительные (их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий); контрольно-отчетные (предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции). 5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТРОЛЬ 5.1 Виды контроля в организации, его задачи Организационный контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Виды контроля: 1-предварительный – осуществляется до начала работ. Основные средства осуществления контроля – реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Тщательный анализ деловых и профессиональных навыков и отбор наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Контроль материальных ресурсов – выработка стандартов допустимых уровней качества и проведение проверок поступающих материалов. Важным средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. 2-текущий – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Проводится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником. Контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы, а базируется на изменении фактических результатов после проведения работы. 3-заключительный – осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное время. Функции контроля: - контроль дает информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. -способствует мотивации. 5.2 Основные этапы контроля Этапы контроля: 1. Выработка стандартов и критериев – демонстрирует насколько слиты функции контроля и планирование. Стандарты – определенные цели, которые поддаются измерению и основываются на процессе планирования. 2. Сопоставление с ними реальных результатов – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. 3. Принятие необходимых корректных действий – менеджер должен выбрать одну из 3х линий поведения: ничего не предпринимать, устранять отклонения, пересмотреть стандарты. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если руководитель хочет, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп невозможно. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль дает возможность своевременно обнаруживать и устранять недостатки и нарушения, судить о правильности и эффективности принимаемых решений. Он способствует поддержанию дисциплины и порядка, соблюдению законности, усилению охраны прав граждан [6; 118]. Необходимость контроля проявляется в следующем: 1) Исчезает неопределённость: никакое планирование, даже самое тщательное, не может учесть всех возможных осложнений и обстоятельств. Мероприятия контроля выявляют их и дают возможность корректировать программу действий. 2) Появляется возможность предотвращения кризисов: никакая организация функционирования объекта не страхует от ряда мелких ошибок и упущений. Если их вовремя не исправлять, их количество может превысить некую «критическую массу». Мероприятия контроля позволяют выявить и исправить их, не дожидаясь кризиса. 3) Выявляются не только деструктивные, но и конструктивные явления: контроль позволяет выявить эффективные решения, определить перспективные направления деятельности. Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается контроль внутри организации и внешний контроль, осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации. В Торговом центре «Лилия», контроль осуществляется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями, годовым отчетом и другими внутренними документами, а также внешними нормативно-правовыми актами и установленными стандартами. Ответственность за всю деятельность торгового центра осуществляет директор и исполнительный директор. 5.3 Система внутреннего контроля Система внутреннего контроля организуется руководством предприятия. Это первое и основное отличие внутреннего контроля от прочих видов контроля. Внутренний контроль – это система мер, организованных руководством предприятия и осуществляемых на предприятии с целью наиболее эффективного выполнения всеми работниками своих обязанностей при совершении хозяйственных операций. Внутренний контроль определяет законность этих операций и их экономическую целесообразность для предприятия. Целями организации системы внутреннего контроля являются: осуществление эффективного функционирования; обеспечение соблюдения правил распорядка каждым сотрудником; обеспечение сохранности имущества организации. Для достижения целей системы внутреннего контроля необходимо решение отдельных задач: определение фактического состояния деятельности сотрудников; оценка качества исполнения распоряжений; поиск ошибок и просчетов в процессе осуществления деятельности сотрудников, выявлений условий и причин этих ошибок и просчетов; выявление позитивного опыта решения задач с учетом различных ситуаций. оценка результатов работы сотрудников или отстранение их от занимаемой должности. Таким образом, система внутреннего контроля в Торговом центре «Лилия» выглядит следующим образом (таблица 5.1). Таблица 5.1 – Система контроля
Внешний контроль осуществляется со стороны служб, наделенных контролирующими функциями органами государственной власти. 6 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И МОТИВАЦИЯ 6.1 Определение методов набора персонала В связи с переходом экономики к рыночным отношениям современный бизнес оказался в постоянно меняющихся условиях, и эти изменения становятся все более масштабными и непредсказуемыми, влекущими за собой далеко идущие последствия на системы управления организациями. Эти изменения в первую очередь затрагивают отношения к сотрудникам организаций. Недостаточное внимание руководителя к управлению мотивацией приводит к негативным последствиям внутри организаций, таким как постоянная текучка кадров, повышение уровня конфликтности, снижение мотивации персонала в выполнении своих должностных обязанностей, и как следствие снижение эффективности деятельности не только одного сотрудника, но и целого отдела, целой организации. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. Мотивация деятельности персонала - один из простейших способов усовершенствовать производство и повысить трудовую дисциплину. Этот способ позволяет руководителю не терять контроль над рабочей ситуацией, всегда быть в курсе произошедших изменений. Мотивация персонала важна на предприятии любого типа, будь то организация, оказывающая услуги или производящая товары. Трудовая мотивация персонала - это тот фактор, который везде имеет большое значение, от него зависит репутация и доходность фирмы, а также срок ее успешного существования на рынке товаров и услуг [10; 165]. 6.2 Адаптация персонала Руководство старается сформировать настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующее: каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом; команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер; любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет самостоятельность; все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды; как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется; подбор участников команды осуществляется прежде всего по психологической совместимости; управление командой осуществляется менеджером предприятия. Набор сотрудников в Торговый центр «Лилия» на планируемые должности осуществляться с участием кадровых агентств. Собеседование с каждым сотрудником проводилось индивидуально, лично директором. Порядок оформления на работу, согласно, Трудового кодекса Российской Федерации: при оформлении на работу кандидат представляет в отдел кадров следующие документы: паспорт, трудовую книжку, документ об образовании, военный билет (для мужчин), СНИЛС, ИНН, заявление о приеме на работу, фотографии (3*4 - 2 шт.). На основании предъявленных документов кадровое агентство, работающее на аутсорсинге с Индивидуальным предпринимателем Петровым Геннадием Семеновичем заполняет форму Т-2 и дает с ней ознакомиться работнику под роспись. При поступлении на работу заключается трудовой договор. Трудовой договор составляется в письменной форме, в двух экземплярах, один из которых хранится в личном деле сотрудника, другой выдается работнику на руки. Трудовой договор составляется на основании Трудового кодекса Российской Федерации. При поступлении на работу сотрудник направляется на медицинский осмотр, за счет Индивидуального предпринимателя Петрова Геннадия Семеновича. При поступлении на работу для новых сотрудников устанавливается испытательный срок, не более 3 месяцев (статья 70 ТК РФ). Одновременно с подписанием трудового договора издается приказ «О приеме на работу», с которым ознакомляют Работника под роспись. Большое внимание на предприятии будет уделяться проблеме адаптации сотрудников. Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала, отражает характер социальных отношений в коллективе. В процессе адаптации персонала каждый работник проходит несколько стадий: общее ознакомление с ситуацией; приспособление (привыкание, усвоение стереотипов); ассимиляция (полное приспособление); идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). По окончанию испытательного срока проводится оценка деятельности работника в период адаптации. Оценка проводится на основании анкеты, которую заполняет наставник или непосредственный руководитель. На основании данной анкеты выявляются личностные и деловые качества работника, что позволяет оценить успешность прохождения адаптации. При организации рабочего места и условий труда учитывается, наряду с содержанием выполняемых функций, пять основных потребностей человека: физиологические, безопасность, социальная активность, уважение и самоуважение, самореализация. Собрания и совещания дают возможность рабочим и служащим высказать свое мнение при обсуждении важных для организации вопросов, внести предложения. Данное право позволяет трудящимся получать информацию о деятельности предприятия, контролировать действия руководящего состава, высказывать свое мнение. Ключевые решения принимаются на собраниях трудового коллектива при наличии необходимого кворума (не менее 50 процентов от численности персонала) большинством голосов. Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Побуждение осуществляется путем мотивации труда. Аттестация, как процедура оценки персонала на предприятии будет проводиться ежегодно. Варианты аттестации традиционны и направлены на оценку как руководителей, так и своих подчиненных по ряду критериев. Основными из них являются: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение налаживать эффективное взаимодействие с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.). |