Разработка стратегии управления персоналом. Разработка стратегии управления персоналом 1 Понятие стратегии управления персоналом
 Скачать 81.19 Kb.
|
|
Содержание Введение Глава 1. Разработка стратегии управления персоналом 1.1 Понятие стратегии управления персоналом 1.2 Внешние и внутренние детерминанты планирования стратегии управления персоналом Глава 2. Управление персоналом организации 2.1 Характеристика организации 2.2 Содержание работы организации по управлению персоналом Глава 3. Основные выводы и рекомендации по повышению эффективности и совершенствованию деятельности работы фирмы по управление персоналом Список литературы Приложения Введение Актуальность темы работы обусловлена тем, что теоретические и практические исследования в области анализа кадровых стратегий, в области управления персоналом свидетельствует об определяющем значении человеческого труда в достижении поставленных целей каждой организации. Без качественных трудовых ресурсов, как производственных, так и управленческих, эффективной и заинтересованной их работы невозможно реализовать новые идеи и технологии, выжить в конкурентной борьбе за рынок сбыта произведенной продукции, выполненных работ или оказываемых услуг. Внедрение системы управления персоналом сложный процесс, требующий определенных финансовых и трудовых затрат. Однако анализ и выработка предложений в данной сфере позволяет значительно улучшить результативность использования кадров управленческой и производственной деятельности. Важность решения этой проблемы для многих предприятий обусловила необходимость проведения исследования вопросов оценки кадрового потенциала, методики и практики системы управления персоналом в целом и специалистами в частности. Такое направление послужило основой выбора темы данной работы. Цель работы - характеристика стратегии управления персоналом. В соответствии с целью работы были выдвинуты следующие задачи: 1. Охарактеризовать стратегии управления персоналом. 2. Рассмотреть внешние и внутренние детерминанты планирования стратегии управления персоналом. 3. Выявить, как осуществляется реализация стратегии управления персоналом. Объектом исследования было выбрано процесс стратегического управления персоналом.Предметом исследования является методология стратегического управления персоналом. Глава 1. Разработка стратегии управления персоналом 1.1 Понятие стратегии управления персоналом Стратегия — это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей. Анализ литературы [1] по исследуемой проблеме позволяет в интегрированном виде сказать, что стратегия управления персоналом — это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации. Таким образом, стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. Процесс разработки кадровых стратегий можно представить несколькими этапами: 1.Определение целесообразности существования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии. 2.Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом. 3.Анализ внешней окружающей среды (выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений); конкуренция кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие родственных технологий, организация технико-профессионального обучения, эффективное использование прибыли); социально-экономическая ситуация в мире. Особенно важно при разработке стратегии - необходимо отслеживать социально-экономическое положение. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияние на политику - все, абсолютно все учитывается на этом этапе выработки стратегии. Анализ технико-экономических технологий, конкурентов. Здесь на 4 этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних этапах. Обычно вариантов действия бывает несколько и поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно применяться в кадровой политике предприятия. Существует несколько вариантов развития стратегии [2]: стратегия предпринимательства; стратегия динамического роста; стратегия прибыли; стратегия ликвидации. Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не только. Стратегия предпринимательства - обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по-своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по выполнению задания. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития. Стратегия динамического развития - представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе. Стратегия прибыли - стратегия рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование. Стратегия ликвидации - подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников. В начале 2000-х гг. в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития. Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма экономики и преодоления потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения. Представляется важным решение задачи конструирования четко действующего хозяйственного механизма, учитывающего общие закономерности рынка и особенности отечественной экономики. Для этого можно сформировать следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность[3]. Таким образом, на повестке дня стоит решение проблем оптимизации процесса управления персоналом. При определении направлений решения указанной задачи следует выделить два уровня: глобальный и национальный. На первом уровне осуществляется имплементация мировых достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это осуществляется как в сфере концептуальных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. Сегодня в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении человеческими ресурсами:[4] реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры; работники являются наиболее важным активом предприятия; максимальное использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника; стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии фирмы; основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления. Следует выделить ряд основных проблем в области управления персоналом:[5] Рыночное поле деятельности на прежней (нерыночной) теоретической и практической основе. Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных. Понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены). Отработка технологии изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом. Формирование у работодателей точно заданной «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы. Создание менталитета субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка. Решение проблем с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет. Преодоление действия антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров). Достижение целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры. Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли. Если ранее руководство организаций занималось, прежде всего, производством, сбытом, администрированием, то в новых условиях он должен в своей деятельности опираться на стратегический, оперативный и организационный маркетинг. Ему необходимо владеть демографическим, экономическим, экологическим, технологическим, политическим, культурным и другими аспектами рыночной информации. При разработке стратегии теперь надо уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель и насколько она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи по позиционированию компании на рынке, обусловливающие планирование и реализацию услуг? соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? имеются ли у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса и т.д. [6] Конкурентная среда и технологические изменения предполагают, среди прочих, ответы на вопросы: обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетворением покупателей? оптимальна ли организационная структура компании с точки зрения функций, товаров, территорий, элементов маркетингового комплекса? эффективно ли взаимодействуют офисные службы и службы маркетинга? В системе управления информационная система, система планирования, мониторинга и контроля, разработка новых продуктов - все они подчинены идее развития рынка и прибыльности. Итак, в рамках рыночной трансформации экономики в подходах к управлению персоналом требуется достижение глубинной трансформации менталитета субъекта и объекта управления. С учетом этапа развития страны и ее национальных особенностей эта трансформация возможна в значительной степени через обновленную организационную культуру. Трансформация прежней организационной культуры идет через потребности рыночной экономики с акцентом на корпоративную ценность - маркетинг персонала. Достижение поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера, его профессионализму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам. Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом. Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления персоналом может быть успешной при достижении соответствия между целями, стратегией управления предприятием, стратегией управления персоналом, организационной культурой, качеством персонала. 1.2 Внешние и внутренние детерминанты планирования стратегии управления персоналом При планировании стратегии необходимо сначала учесть внешние факторы, на которые предприятие повлиять не может, а затем внутренние. Как и на любом другом рынке, на рынке труда существуют спрос и предложение рабочей силы. При этом ценой рабочей силы выступает заработная плата, величина которой в значительной степени определяется спросом и предложением или соотношением между занятостью и безработицей. Существуют два главных критерия отбора и продвижения работников:[7] высокая профессиональная квалификация и способность к обучению; опыт общения и готовность к сотрудничеству. В условиях рыночных отношений формирование трудового коллектива на предприятии, организация труда и управление коллективом включают ряд особенностей:[8] найм работников происходит в условиях не полной занятости; расстановка работников в соответствии со сложившейся системой производства; распределение среди работников трудовых обязанностей; подготовка, переподготовка кадров; стимулирование труда; совершенствование организации и нормирование труда; забота о работниках, оказавшихся лишними на данном предприятии по разным причинам; создание наиболее благоприятных в санитарно-гигиенических, эстетических, и других подобных отношениях условий труда и безопасность работы; совершенствование систем производственного инструктажа, обмен опытом и распространение передовых методов труда; установление рациональных условий труда и отдыха на предприятии. При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт, который является непосредственным соглашением между предприятием и человеком, поступающим на работу. В трудовом договоре или контракте оговаривается: определение функций работника; место работы; должность и должностные обязанности; квалификация; специальность; размер заработной платы; время начала работы. Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т. д. Планирование персонала - определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала. Планирование труда - определение количественных, качественных и временных параметров, необходимых затрат в процессе функционирования предприятия. Примерный оперативный план работы с персоналом представлен в таблице 1. Таблица 1 Оперативный план работы с персоналом
В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет большое значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности и конкурентоспособности организации. При планировании и анализе показателей по труду рассматриваются: трудоемкость и производительности труда, характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала, эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда. Для определения потребности в персонале необходимо учесть такой суммарный показатель, как фонд рабочего времени, то есть совокупное планируемое или фактическое время работы одного рабочего в течение года, квартала, месяца (измеряется в часах (человеко-часах) или днях (человеко-днях)). При этом различают календарный, номинальный и полезные фонд времени. Календарный фонд рабочего времени - это число календарных дней планируемого или отчетного периода. Номинальный фонд рабочего времени - это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период. Полезный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок на работу в днях в том же периоде. Эти показатели определяются на основе баланса рабочего времени одного рабочего. Разработка баланса рабочего времени одного рабочего важна также для анализа структуры фонда рабочего времени, выявления резервов более эффективного его использования в результате сокращения простоев, потерь времени как в целом по предприятию, так и по отдельным категориям персонала. Становление рыночных отношений в стране предъявляет к трудовым ресурсам новые, особые требования: реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к динамике изменений внешней и внутренней среды, позитивное восприятие организационных изменений, постоянной повышение квалификации. Эффективное управление организацией, структурным подразделением предполагает, в первую очередь, рациональное использование рабочего времени. Ряд исследователей [9] отмечают, что на эффективность рабочего времени большое внимание оказывает самочувствие и работоспособность людей. Известно, что сегодня многие руководители организаций не уделяют должного внимания организации плановой работы. Вместе с тем, зарубежная и отечественная практика показывает, что чем более изменчива окружающая среда организации, и чем более разнообразна ее деятельность, тем выше значимость внутрифирменного с точки зрения реальности достижения намеченных результатов. |