Конкурентноспособность предприятия. Реферат 2 Введение 4 Раздел 1 Теоретическая основа конкурентоспособности, конкурентных преимуществ и эффективности 6
 Скачать 285.61 Kb.
|
|
Раздел 2 Управление конкурентоспособностью предприятия 2.1 Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и составляющие Для повышения конкурентоспособности предприятий розничной торговли необходимо избрать стратегию конкурентного преимущества и обеспечить ее реализацию. Избранную стратегию конкурентного преимущества целесообразно реализовывать с помощью разработки и использования комплексной системы управления конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга, что обеспечит осуществление операционного маркетинга, то есть активного аспекта интегрированного маркетинга (аналитический аспект обеспечивается осуществлением стратегического маркетинга и завершается выбором стратегии конкурентного преимущества). Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия на основе маркетинга предприятий розничной торговли — это совокупность взаимоувязанных элементов маркетинговой деятельности, которые обеспечивают долгосрочное конкурентное преимущество предприятий с помощью удовлетворения конкретных потребностей и запросов потребителей. Для наглядного представления состава комплексной системой управления конкурентоспособностью предприятия на основе маркетинга на розничном торговом предприятии следует разрабатывать ее схему (рис. 2.1). В основе раздела на уровни лежит функциональный принцип, который дает возможность реализовать маркетинговые функции для повышения конкурентоспособности предприятия. По (рис. 2.1) видно, что комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия является общей системой.  КС УКП 0  СОМД 1 СППКП 3 6 (Рис 2.1. ) Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия. Условные обозначения к (Рис. 2.1.) 0- комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия на засаде маркетинга. 1- система организации маркетинговой деятельности предприятия. 2- система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия 3-система планирования повышения конкурентоспособности предприятия Система организации маркетинговой деятельности предприятия: 4- организация службы маркетинга; 5-определение функциональных обязательств;6-определение прав; 7-определение ответственности;8-укомплектовывание кадрами; 9-выбор вида организационной структуры; 10-установление службы; Система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: 11-формирование информационного обеспечения; 12-анализ конкурентной среды; 13-изучение конкурентов; 14-диагностика конкурентоспособности. Формирование информационного обеспечения 15-выбор источников информации; 16-выбор метода сохранения информации; 17-систематизация данных и получение информации; 18-обработка и передача информации. Выбор источников информации 19-новые источники информации; 20-традиционные источники информации. Выбор метода сбора информации 21-кабинетные исследования; 22-полевые исследования. Систематизация данных и получение информации 23-создание банка данных про конкурентную среду; 24-создание картотеки данных конкурентов; 25-создание библиотеки конкурентных источников; 26-классификация на должностях автоматизированных банков. Обработка и передача информации 27-использование экспертных методов; 28-использование аналитических методов; 29-составление экспертных и аналитических методов; 30-составление сведенных таблиц; 31-углубленный анализ выявленных проблем конкуренции. Анализ конкурентной среды 32-исследования государственной политики в отрасли конкуренции; 33-исследования интенсивности конкуренции; 34-определение уровня "входного барьера" в отрасль; 35-исследования потребителей;36-исследования производителей;37-исследования продавцов. Исследования государственной политики в отрасли конкурентоспособности 38-законы; 39-приказы; 40-постановления; 41-нормативные документы. Исследования интенсивности деятельности конкурентоспособности 42-раздел рыночных частиц; 43-определение рентабельности рынка; 44-определение терминов роста рынка. Исследования конкурентов 45-выявление действующих и потенциальных конкурентов; 46- оценка деятельности конкурентов и выявление наиболее активных из них; 47-выявление стратегии активных конкурентов; 48- оценка конкурентоспособности активных конкурентов. Выявление действующих и потенциальных конкурентов 49-ориентация на удовлетворения комплексов запросов; 50- ориентация на удовлетворение специальных запросов. Оценка деятельности конкурентов и выявление наиболее активных 51-рыночная часть предприятия; 52- частая прибыль; 53- рентабельность; 54-объем продаж; 55- сумма прибыли на1 гривну объема продажи; 56- продуктивность труда. Выявление стратегии активных конкурентов 57-орпределение рыночной части; 58- определение уровня в конкурентной борьбе. Оценка конкурентоспособности активных конкурентов 59-расчет количественных и качественных показателей конкурентоспособности; 60- разработка "профиля деятельности"; 61- разработка "профиля полярности"; 62- выявление "ключевых факторов успеха". Диагностика конкурентоспособности предприятия 63-выявление проблем; 64-выбор и сбор информации; 65- анализ показателей конкурентоспособности; 66- обобщение результатов исследований и составления отчета. Выявление проблем 67-составление "профиля деятельности"; 68- разработка "дерева проблем". Выбор и сбор информации 69-выбор источника информации; 70- выбор метода сбора информации; 71- систематизация данных и получение информации. Анализ показателей конкурентоспособности 72-показатели финансового состояния; 73- показатели экономической эффективности; 74- специальные показатели конкурентоспособности. система планирования повышения конкурентоспособности предприятия : 75- установление целей; 76- определение заданий; 77- разработка комплекса маркетинга; 78- контроль. Контроль 79-контрольцелей; 80- контроль организации маркетинговой деятельности; 81- контроль комплекса маркетинга. 2.2 Система маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия. Система маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия является второй составляющей системы. Эта система дает возможность исследовать проблемы конкурентоспособности предприятия, определить обусловленность их в прошлом и будущему, а также создать предпосылки для принятия правильных и обоснованных решений в отрасли повышения конкурентоспособности предприятия на основе маркетинга. Целью исследований является обеспечение предприятий надежной и достоверной информацией о рынке, конкурентной среде, конкурентов, структуру и динамику спроса, вкусы и желания потребителей для формирования товарного ассортимента, что отвечает требованиям рынка и удовлетворяет спрос лучше, чем товар конкурента. Система маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия включает такие этапы: формирование информационного обеспечения; анализ конкурентной среды; исследование конкурентов; диагностика конкурентоспособности предприятия. Графическое изображение системы представлено на (Рис. 2.2). Чтобы определить взаимосвязь этапов и последовательность их осуществления, необходимо руководствоваться блок-схемою процесса маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия (Рис.2.2). Из (Рис.2.2) видно, что первостепенное значение имеет формирование информационного обеспечения, поскольку такое обеспечение является базой для реализации всех других этапов этой подсистемы. Формирование информационного обеспечения предусматривает: выбор источников информации с помощью использования как новых, так и традиционных источников информации; выбор методов сбора информации путем использования комбинации кабинетных и полевых исследований; систематизацию данных и получения необходимой информации; обработку и передачу информации руководству и заинтересованным лицам предприятия. Такую блок-схему процесса маркетинговых исследований целесообразно разрабатывать на каждом предприятии, поскольку 'ее использование обеспечивает четкую поэтапную и последовательность маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия. Кроме того, нужно создавать и широко использовать компьютеризованные информационные системы маркетинга (банк данных, банк моделей, банк статистических процедур обработки данных, банк коммуникационных процедур). Обычно функционирование информационных систем маркетинга должно сопровождаться их постоянным усовершенствованием, созданием интегрированных систем маркетинговой информации, что оказывает помощь в решении проблем предприятия, в частности повышение его конкурентоспособности. Все это от отечественных предприятий требует определенных расходов времени и средств. Выходом для них было бы пользование услугами информационных центров, но таких центров в Украине практически нет. Однако создание информационной инфраструктуры (каналов связи и центров коммутации; центров, которые обрабатывают информацию и предоставляют информационные услуги; баз данных и знаний; систем сбора и обработки информации, сервиса) есть объективной необходимостью, так же как и формирование информационного рынка.
Рис. 2.2 Блок-схема процесса маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия Системам, которые обслуживают информационный рынок, то есть информационному маркетингу, за рубежом придается очень большое значение, а эффективность управления предприятием, как правило, отождествляется с эффективностью управления информационными потоками. Своевременное формирование необходимого информационного обеспечения предопределяет качества осуществления других элементов система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: анализа конкурентной среды, исследования конкурентов, диагностики конкурентоспособности предприятия. 2.2.1 Анализ конкурентной среды Анализ конкурентной среды должен состоять из таких маркетинговых действий: исследование политики государства в отрасли регуляции конкуренции; определение уровня "входного барьера" в отрасль; исследование интенсивности конкуренции; исследование потребителей; исследование производителей продукции как товаров в целом, так и заменителей товаров; исследование поставщиков; исследование посредников (продавцов). Из перечисленных маркетинговых действий наибольшее влияние на конкурентоспособность предприятия розничной торговли исправляет интенсивность конкуренции. В связи со сложностью прямого измерения интенсивности конкуренции рекомендуется использовать непрямые ее измерение, базированное на оценке трех факторов, которые реально контролируются: деления рыночной частицы между конкурентами, рентабельности и темпов роста рынка. Характер деления рыночной частицы между конкурентами целесообразно определять с помощью расчета и оценки таких показателей, как так называемый четырех частичный показатель концентрации, индекс Хервиндала, индекс Розенблюта, которые дополняют друг друга и дают возможность оценить меру монополизации рынка с учетом разных вариантов деления рыночной частицы между конкурентами и рангов предприятий, полученных с помощью аранжировки частицы от максимума к минимуму. Третьим фактором, который нужно учитывать, оценивая интенсивность конкуренции, есть темп роста рынка. За его величиной можно сделать выводы о тенденциях, которые складываются в сфере интенсивности конкуренции. Обычно, рассмотренные факторы не дадут исчерпывающего представления о возможных направлениях влияния конкурентной среды на интенсивность конкуренции, однако позволят предприятиям розничной торговли получить общую оценку активности конкурентной среды, а также представления о мере интенсивности конкуренции и о тенденциях в этой сфере. Анализируя конкурентную среду, каждое предприятие розничной торговли имеет в обязательном порядке изучать политику государства в отрасли регуляции конкуренции, для чего необходимо постоянно отслеживать новые законы, приказы, постановления, нормативные акты и другие регламентирующие материалы. Недооценка этого фактора может привести к гиблым для предприятия следствиям. Относительно других маркетинговых действий, необходимых для анализа конкурентной среды, — определение уровня "входного барьера" в отрасль, исследование потребителей, производителей, поставщиков и посредников, то каждое предприятие, исходя из своих финансовых возможностей, должно самостоятельно решить: осуществлять их собственными силами или воспользоваться услугами специализированных исследовательских центров. Однако эти исследования в условиях рыночной экономики объективно необходимы, поскольку дадут предприятиям возможность определять состояние конкурентной среды на определенном этапе и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке. Следующим этапом система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия является исследование конкурентов. С (Рис. 2.2 ) видно, что для осуществления этого этапа необходимые такие маркетинговые действия: выявление действующих и потенциальных конкурентов; оценка деятельности конкурентов и определения наиболее активных из них; выявление стратегии активных конкурентов; оценка конкурентоспособности активных конкурентов и определения "ключевых факторов их успеха". Поскольку процесс исследования конкурентов был рассмотрен в предыдущем разделе, акцентируем внимание лишь на основных моментах. При выявлении действующих и потенциальных конкурентов из имеющихся подходов целесообразно применить подход, что основывается на удовлетворении определенных типов потребностей. Именно он дает возможность обнаружить две группы конкурентов предприятий: что ориентируются на удовлетворение всего комплекса запросов потребителей (большие предприятия -акционерные общества) и что ориентируются на удовлетворение специфических потребностей отдельных сегментов рынка (средние и малые предприятия). Деятельность конкурентов следует оценивать, используя экспертные оценки по таким показателям: рыночная доля предприятия, чистая прибыль, рентабельность, объем продажи, сумма прибыли на 1 гривну продажи, производительность труда. На основе этих показателей нужно определять финансовое положение конкурентов предприятий и тенденции, которые складываются в этой отрасли, в соответствии, с чем и обнаруживать наиболее активных конкурентов. Обнаруживать стратегию активных конкурентов след на основе определения уровня, что занимает каждый активный конкурент в конкурентной борьбе. Уровень предприятия определяется за рыночной долей такого предприятия в общем объеме продажи. Каждому уровню отвечает стратегия поведения конкурента предприятия на рынке. Для оценки конкурентоспособности активных конкурентов следует использовать количественные и качественные показатели в комплексе. Количественные показатели такие: рыночная доля предприятия, прибыль, уровень рентабельности, объем реализации товаров, прибыль на 1 гривну объема продажи, производительность труда. Из качественных показателей целесообразно использовать: широту ассортимента; цену товара; систему сбыта; уровень сервиса; услуги, которые предоставляются, и т.д. Этот перечень не является исчерпывающим, поскольку каждое предприятие должно самостоятельно определять основные показатели, за которыми оно будет оценивать конкурентоспособность активных конкурентов; здесь приведен лишь образцовый их перечень. После оценки количественных и качественных показателей нужно разработать "профиль деятельности" конкурентов за выделенными группами предприятий. Анализ "профиля деятельности" активных конкурентов даст возможность обнаружить их "ключевые факторы успеха" и слабые стороны деятельности. На основе "профиля деятельности" необходимо составить "профиль полярности" (карту сильных и слабых сторон) для всех групп предприятий, что даст возможность не только осуществить относительную оценку конкурентов, но и будет основой для выбора стратегии конкурентного преимущества и определения конкретных маркетинговых средств для повышения конкурентоспособности своего предприятия. 2.2.2 Диагностика конкурентоспособности предприятия Завершающим этапом системы маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия является диагностика конкурентоспособности предприятия. Реализация этого этапа предопределяет необходимость таких действий: определение проблемы; выбор источников и сбора информации; расчет и анализ показателей конкурентоспособности предприятия; обобщение результатов исследования и составления отчета. Рассмотрим содержание действий, которые обеспечивают диагностирование конкурентоспособности предприятий розничной торговли. От правильного и своевременного определения основной проблемы немалой мерой зависят качества исследования, что проводится. Основная проблема должна определяться на основе иерархии проблем, которые есть в предприятия, с помощью построения "дерева проблем". Для этого каждое предприятие должно составить "профиль деятельности", что даст возможность обнаружить сильные и слабые стороны предприятия. Слабые стороны деятельности предприятия и укажут на его проблемы. Следующее действие, необходимое для диагностики конкурентоспособности, — выбор источников и сбора информации. Значимость и виды источников информации, их преимущества и недостатки, цель и процедура сбора информации рассмотрено и описано нами при характеристике такого маркетингового действия, как формирование информационного обеспечения, необходимого для реализации функциональной системы с маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия. Здесь только подчеркнем, что своевременность, достоверность и сопоставимость информации предопределяют обоснованости расчетов и анализа показателей конкурентоспособности предприятия, что является действием, ответственности, при оценке конкурентоспособности предприятия. Для диагностики конкурентоспособности целесообразно использовать три группы показателей: финансового положения; экономической эффективности деятельности; специальные (основные) показатели конкурентоспособности предприятия. Для оценки финансового положения целесообразно использовать систему финансовых коэффициентов и сгруппировать их таким образом: коэффициенты платежеспособности и коэффициенты финансовой стойкости. Платежеспособность предприятия следует оценивать за тремя финансовыми коэффициентами: абсолютной ликвидности, срочной ликвидности (промежуточного покрытия), общей ликвидности (общего покрытия). Финансовую стойкость предприятия нужно оценивать с помощью коэффициента соотношения собственных и ссудных средств, коэффициента маневренности и коэффициента автономии. Названные показатели должны рассчитываться на каждом предприятии, поскольку финансовое положение отображает не только возможность предприятия эффективно реагировать на действии конкурентов, но и вообще эффективно функционировать. Особенно это важно на современном этапе формирования рыночной экономики, когда финансовая нестабильность предприятий, снижение их рентабельности, высокая вероятность банкротства стали почти привычными. Экономическая эффективность деятельности торговых предприятий предопределяется эффективностью их коммерческой деятельности. Для определения экономической эффективности коммерческой деятельности целесообразно использовать как отдельные, так и обобщающие показатели. Отдельные показатели включают: эффективность трудовых ресурсов, эффективность материальных ресурсов, эффективность финансовых ресурсов, эффективность расходов живого труда, эффективность использования торговой площади. Как обобщяющие показатели следует использовать такие: эффективность ресурсов, которые функционируют, и эффективность текущих расходов. Все перечисленные показатели следует рассчитывать как относительно товарооборота, так и относительно прибыли, то есть как эффект нужно использовать товарооборот и прибыль. Однако эти показатели дают возможность судить об эффективности либо использования отдельных видов ресурсов, либо осуществления расходов (отдельные), либо об эффективности ресурсов и расходов в целом (обобщающие). Потому для того чтобы иметь более полное представление об эффективности деятельности предприятия в целом, нужно рассчитывать также показатель социально-экономической эффективности деятельности предприятия. Предприятия розничной торговли обязательно должны постоянно отслеживать как эффективность использования ресурсов и расходов, так и социально-экономическую эффективность своей деятельности в целом, что даст им возможность своевременно употреблять мероприятий, направленных на ее повышение, и будет способствовать достижению конкурентного преимущества. Тем более что в нынешних условиях формирования рыночной экономики в большинстве предприятий розничной торговли наблюдается негативная тенденция снижения экономической эффективности их деятельности. Как третья группа показателей, которые имеют наиболее важное значение для диагностики конкурентоспособности предприятий, целесообразно использовать такие специальные (основные) показатели: объем продажи (товарооборот) в фактических и сравнительных ценах; балансовая и чистая прибыль в сумме и в процентах к объему продажи; объем продажи на 1 гривну товарной массы; частицу нереализованной продукции; стоимости товарной массы; объем продажи на 1 гривну нереализованной продукции и рыночную долю предприятия в товарообороте города. Расчет этих показателей позволит предприятиям не только отслеживать объемы продажи, размеры прибыли, рентабельности, тенденции их изменения, но и знать соотношение объема продажи и стоимости, как всей товарной массы, так и нереализованной продукции. Зная размер и динамику их показателей, каждое предприятие сможет держать под контролем основные показатели своей конкурентоспособности, а следовательно и обеспечить употребление мероприятий, направленных на ее повышение. Следует отметить, что использование любой из трех групп рассмотренных показателей конкурентоспособности дает лишь частичное представление о ней. Для полной диагностики конкурентоспособности предприятий розничной торговли нужно использовать все три группы показателей в комплексе. Однако необходимо иметь в виду, что если в предприятия нет такой возможности (по различным причинам), то в таком случае целесообразно ограничиться расчетом основных показателей оценки конкурентоспособности; эти показатели мы рекомендуем использовать малым предприятиям. Обычно, большим и средним предприятиям нужно стремиться к проведению полной диагностики конкурентоспособности, только тогда они смогут держать под контролем свои конкурентные позиции, обосновано определять стратегию и тактику поведения на рынке. Обобщение результатов исследования и подготовка отчета - действий при диагностике конкурентоспособности. Поскольку диагностика конкурентоспособности является заключительным этапом, то такой отчет должен содержать основные выводы и рекомендации, которые выплывают из проведенного исследования всех этапов система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: формирование информационного обеспечения, анализа конкурентной среды, исследования конкурентов, диагностики конкурентоспособности своего предприятия. В последней части отчета следует отметить обязательно, при каких условиях возможно и целесообразно использовать те или другие рекомендации. В целом должен отчитаться представление о конкурентном положении предприятия, облегчить понимания тех, что имеются или таких, которые могут возникнуть, проблем, обоснование потенциальные возможности и опасности для предприятия на рынке, то есть служить информационной базой для разработки и обоснования заключительной функциональной системы — системы программирования (планирование) повышения конкурентоспособности предприятия. 2.3 Система программирования повышения конкурентоспособности предприятия Система планирования повышения конкурентоспособностью предприятия, является системой, что имеет определяющее значение для комплексного управления конкурентоспособностью предприятий розничной торговли. Этап система охватывает такие маркетинговые этапы: установление целей маркетинга, которые обеспечивают повышение конкурентоспособности предприятия; определение основных заданий с учетом жизненного цикла предприятия; разработка комплекса маркетинга для каждой стадии жизненного цикла предприятия; контроль. Установление целей предприятия имеет обоснования на осознании намерений предприятия в отрасли повышения своей конкурентоспособности с учетом обнаруженных возможностей. Формулировка целей и заданий зависит от жизненного цикла предприятия (период, на протяжении которого предприятие действует на рынке). При этом весь цикл пребывания предприятия на рынке можно разделить на несколько стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, зрелость, старение и возрождение (табл. 2.1). Из (табл. 2.1) видно, что от стадии к стадии изменяются главная цель предприятия, основные задания и вся система управления конкурентоспособностью предприятия. Рассмотрим целые предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла. На стадии зарождения предприятия важно определить стратегические цели деятельности предприятия и тактические задания, какие бы дали возможность обеспечить жизнедеятельность предприятия на длительный период времени. Причем важно, чтобы целые предприятия отвечали определенным критериям: цели должны быть упорядочены, иметь количественное выражение, быть реальными и досягаемыми. То есть избираются главные и второстепенные (отдельные) цели. Таблица 2.1. Жизненный цикл предприятия
Отправным моментом является "дерево целей", а в нем — определение главной цели. Главной целью предприятия на стадии зарождения является выживание, особенно если уровень "входного барьера" в отрасль достаточно высокий, и потому предприятию необходимо прилагать дополнительных усилий для "входа" на рынок. Фирма, что делает попытку "входа" на рынок, должна осуществить анализ деятельности уже действующих на нем фирм, в процессе которого выяснить: применяют ли действующие фирмы агрессивные действия, направленные на -защиту своих рыночных позиций, относительно фирм, которые входят на рынок; владеют ли нужными финансовыми ресурсами, с помощью которых охраняют "вход" на свой рынок; могут ли воспользоваться связями с поставщиками и потребителями для защиты своего бизнеса; используют ли политику уценки для сохранения частицы на рынке; высокая стоимость ли "выхода" из рынка. Как правило, фирмы не могут точно выяснить, какая будет реакция на их действия конкурентов предприятий, которые функционируют на этом рынке. Потому, выучив поведение фирм в конкурентных взаимоотношениях, фирма должна установить главные цели и определить задание относительно их достижения на каждом этапе жизненного цикла предприятия. Основными критериями определения стадии жизненного цикла предприятий могут служить часовой критерий (начиная с года регистрации предприятия) и отсрочка уплаты налогов, что практикуется в ряде развитых стран. Да, во Франции акционерные компании впервые два года деятельности полностью освобождаются от налога на прибыль, после третьего года деятельности налогообложению подлежит 25% прибыли, и только начиная с шестого года деятельности налогообложению подлежит вся прибыль. Руководствуясь этими критериями, мы предлагаем шкалу для определения стадии жизненного цикла предприятий розничной торговли: • до 2 лет — стадия зарождения; • от 2 до 3 лет — стадия детства; • от 3 до 4 лет — стадия юности; • от 4 до 5 лет — стадия ранней зрелости; • свыше 5 лет — стадия зрелости. На первой стадии жизнедеятельности предприятий розничной торговли могут быть установленные такие альтернативные главные цели: реализация определенного объема продажи; достижение определенной рыночной частицы; получение определенной прибыли или минимально необходимой прибыли; выведение на рынок определенного нового товара. Задание маркетинга на этой стадии такие: определение оптимального ассортимента товаров, что удовлетворяет определенные запросы и требования потребителей; принятие решений о широте и глубине ассортимента, его сопоставимости; оценка конкурентоспособности товаров разных производителей; формирование сети сбыта за счет модификации той, что имеется, создания новых каналов сбыта, использования старой системы сбыта; обеспечение рыночной адаптации предприятия; разработка вариантов возможного поведения конкурентов в ответ на появление нового предприятия; активная реклама, которая призвана донести к потенциальным покупателям информацию об этом предприятии, пропаганда. На стадии зарождения предприятие должно позиционировать себя, то есть определить стратегические цели и направления деятельности в разрезе комплекса маркетинга, что охватывают товарную, ценовую, распределительную, коммуникационную и кадровую политику. Товарная стратегия может строиться за такими направлениями: • стратегия товарной дифференциации, что основывается на выделении фирмой своих товаров и услуг, то есть на ассортименте товаров, который существенно бы отличался от ассортимента других конкурентов предприятий; • стратегия, узкой товарной специализации, базирована на том, что фирма работает на достаточно узком сегменте рынка и связанная с ограничением сферы продукции; • стратегия индивидуального обслуживания, согласно с которой торговое предприятие не отличается за ассортиментом от конкурента, но выделяется качествами обслуживания, что предлагается; • стратегия, базированная на цене, которая заключается в предложении тех же товаров, но по низшим ценам. Стратегические приоритеты в вопросе определения цен можно сфокусировать на трех группах целей: • цели, связанные с прибылью, то есть максимизация прибыли, получение удовлетворительной прибыли от оптимизации инвестиций или обеспечения быстрого поступления наличных средств; • цели, связанные с объемом продажи, направленные на рост реализации или увеличения частицы на рынке. При этом использовать стратегию проникновения, то есть низшей цены сравнительно с ценами конкурентов, что дает возможность как можно быстрее расширить объем продажи и увеличить тем самым свою частицу на рынке; • цели, ориентированные на конкурентов, предусматривают либо стабилизацию цен, либо позиционирование относительно конкурентов. Стратегия ценообразования разрабатывается так, чтобы избежать спада в сбыте и свести к минимуму действия таких факторов, как правительство, конкуренты и участники каналов сбыта. Стратегические направления в политике деления и сбыта следует выбирать таким образом. Предприятие должно решить вопросы, связанные с использованием старой системы сбыта, модифицировать имеются или создать новые каналы сбыта. Фирма должна избрать оптимальные каналы деления, кроме того, должно решить: или заключать ей прямые соглашения на снабжение с производителями фирм или использовать посредников, или принимать участие в создании договорных маркетинговых систем и если так. то в каких добровольных объединениях. Это могут быть: розничные торговцы под эгидой оптовиков, кооперативы розничных торговцев; система розничных держателей привилегий под эгидой производителей или горизонтальные маркетинговые системы, которые предусматривают объединение усилий нескольких фирм. Стратегические направления коммуникационной политики можно избрать из нескольких вариантов. Первое направление сопоставляет задание максимального охватывания и повторяемости. Проводится либо экстенсивная кампания с целью получения максимальной аудитории, либо интенсивная кампания со стремлением обеспечить наибольшую частоту контакта с относительно небольшой целевой аудиторией за счет максимальной частоты повторения рекламы. Второе направление связано с непрерывностью или первичностью рекламных действий. Непрерывные коммуникационные усилия, связанные с целью преодоления "забвения", стимулирования потребителей, противостояния действиям конкурентов. Пульсирующая кампания связана с целью оптимизации процесса учебы покупателей, а также обеспечения деятельности или сезонности влияния при ограниченном бюджете. Выбор определенного направления зависит от специфики товара, от расположения целевой аудитории к тому или другому каналу рекламы, от частоты покупок, от сезонности продажи, стратегии конкурентов и тому подобное. Третье направление касается диверсификации рекламных каналов. Диверсификация — это применение многих каналов, чтобы воспользоваться их взаимодополнением, достичь наибольшего охватывания и широкого территориального распространения. Концентрация значит, необходимость выбрать те каналы, которые наилучше адаптированы к целевой группе, индивидуализировать компанию и товар, добиться экономии на масштабах. При этом нужно учитывать избранную стратегию сегментации. Недифференцированному маркетингу будет отвечать диверсификация. Концентрированному маркетингу — концентрация рекламных каналов. Стратегические направления в кадровой политике заключаются в подготовке и переподготовке своих специалистов, привлечении консультативных из маркетинговых исследований, аудите, в подборе кадров и делении руководящего персонала и специалистов. На второй стадии жизненного цикла предприятия - детства - главной целью предприятия должно стать получение кратковременной прибыли. Основным заданием при этом является укрепление положения на рынке. На этой стадии предприятию целесообразно осуществлять такие маркетинговые действия, которые обеспечивают достижение главной цели: использование широкой сети сбыта; обеспечение оптимального уровня цен; проведение эффективной рекламной политики; создание условий для благоприятного восприятия фирмы (компании), ее товаров и услуг; налаживание и усовершенствование взаимоотношений партнеров, которые принимают участие в делении товаров; избежание прямой конкуренции. На третьей стадии — юности — главной целью предприятия является ускоренный рост объемов продажи и прибыли. Основным заданием является увлечение своей части рынка. Маркетинговые действия, которые обеспечат решение этой проблемы, такие: расширение рынка за счет привлечения новых групп потребителей; дифференциация ассортимента продукции; отбор целевых рынков; создание атмосферы магазину; проведение глубоких маркетинговых исследований. На четвертой стадии - ранней зрелости - главной целью предприятия является постоянный рост объемов деятельности. На этой стадии предприятие может использовать такие маркетинговые средства: диверсифицировать свою деятельность, то есть осваивать дополнительные направления деятельности; предложить абсолютно новый комплекс услуг (открыть детские игровые комнаты, комнаты отдыха, ресторан, кафе, автостоянки, предоставлять услуги по ремонту и тому подобное); наладить сервисное обслуживание клиентов; расширить ассортимент своих товаров за счет абсолютно новых товаров, которые предприятие не закупало. Изменение ассортимента возможно за счет: поиска товаров с улучшившими функциональными возможностями с целью удовлетворения новых групп потребителей и расширения сегмента, что обслуживается; обеспечение "совместимости" имеющихся товаров фирмы с товарами и условиями их использования, что уже есть у потребителей. На стадии зрелости главной целью должно стать формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост предприятия. На этой стадии предприятию следует стремиться к укреплению своего положения на уже освоенном рынке. Для этого необходимо осуществить такие маркетинговые мероприятия: проводить политику товарной вертикальной интеграции; отыскивать новые сегменты рынка; стимулировать более частое потребление товара теми покупателями, которые уже пользуются услугами этого предприятия. Для этого стоит практиковать бесплатное распространение образцов, кредит в разных формах — рассрочка, отсутствие первичного взноса, премии, зачеты, демонстрации товаров. Нужно выискивать многообразные способы продажи товаров, в частности использовать новые формы внемагазинной розничной торговли: пря мой маркетинг, что предусматривает розничную торговлю с заказом по телефону, за каталогом, "директ мейл"; продажа через торговые автоматы; организацию службы заказов со скидкой, торговля с доставкой товаров. Более гибко должны использоваться ценовые стратегии — применение специальных скидок, установления сезонных скидок, цен для особенных случаев (распродажи) и т.д. Следует информировать покупателей о распродаже; формировать образ престижности предприятия с помощью службы "Паблик рилейшнз", то есть проводить многообразные юбилейные мероприятия, пресс-конференции, способствовать появлению некоммерческих статей и телепередач, заниматься спонсорской и доброчинною деятельностью и тому подобное. Таким образом, на стадии зрелости приоритет должен принадлежать мерчендайзингу, то есть основные усилия предприятие должно направлять на активизацию продажи, стимулирования сбыта, создания выгод для покупателей. На стадии старения предприятию необходимо пытаться сохранить свои позиции, обеспечить стабильность хозяйственной деятельности. Предприятиям, которые остаются на рынке, целесообразно осуществлять такие маркетинговые действия: использовать интенсивную рекламу и новые формы рекламы; совершенствовать ассортимент за счет новых или модифицированных товаров; сокращать расходы обращения; улучшать сервисное обслуживание; снижать цены; совершенствовать стимулирование сбыта с помощью поощрения покупателей и продавцов; расширять ассортимент дополнительных услуг. На этой предпоследней стадии фирма должна решить для себя: продолжать деятельность на рынке или пойти из рынка. Нужно учитывать расходы на выход из рынка, поскольку они могут быть очень высокими, возможность роста объема продажи товаров при более благоприятной экономической ситуации. Если предприятие примет решение остаться на рынке, то ему нужно усовершенствовать программу маркетинга. При этом предприятие может провести прежнюю маркетинговую стратегию — сохранить прежние сегменты рынка, каналы сбыта, цены, систему стимулирования или же сконцентрировать свои усилия и ресурсы только на наиболее вместительных рынках, в таком случае возможная стадия возрождения. На последней стадии фирма должна найти дополнительные импульсы в своей деятельности. Она может найти новых поставщиков среди местных производителей или импортеров продукции, стать дилером на правах эксклюзивности наибольших производителей фирм, использовать новые формы продажи и стимулирования сбыта, изменить имидж, ориентироваться на абсолютно новые целевые рынки и т.д. Разработка комплекса маркетинга для каждой стадии жизненного цикла предприятия и реализация этого комплекса будут способствовать укреплению конкурентных позиций, повышению конкурентоспособности предприятий розничной торговли. Завершающим этапом системы планирования повышения конкурентоспособности предприятия является контроль, что включает направления: контроль целей маркетинга в отрасли повышения конкурентоспособности, контроль организации маркетинга и контроль реализации комплекса маркетинга. Рассмотрим, что нужно выяснить, на какие вопросы получить ответы при осуществлении каждого из названных направлений контроля. В процессе контроля целей маркетинга необходимо обнаружить: коротко- и долгосрочные цели фирмы; позволяют ли эти цели планировать и изменять соответствующие результаты; отвечают ли установленные цели повышению конкурентоспособности, престижу фирмы в глазах покупателей, ее ресурсам и возможностям. Контроль организации маркетинга предусматривает получение ответов на такие вопросы: является ли квалифицированным руководитель маркетинга? Какая квалификация других сотрудников маркетинговой службы? Осуществляется ли их профессиональная подготовка? Стимулируется ли их инициатива? Как распределенная ответственность за реализацию маркетинговых мероприятий? Понимает ли персонал концепцию маркетинга? Применяет ли выводы и рекомендации, которые выходят из нее? Основное внимание следует уделить контролю реализации разработанных комплексов маркетинга. Центральным моментом такого контроля является товарная политика. В процессе контроля за ее реализацией необходимо ответить на такие вопросы: какие основные товары фирмы? На какой стадии жизненного цикла находится каждый товар? Какая конкурентоспособность товара на каждом рынке и сегменте? Как и чему следует расширять (или сокращать) ассортимент? На какие рынки и сегменты нужно ввести новые товары, которые и почему? Какие товары не нужно закупать и почему? Контроль ценовой политики дает возможность ответить на такие вопросы: насколько цены отображают расходы, спрос, конкурентоспособность товара? Какая достоверная реакция покупателей на повышение (снижение) цен? Как оценивают покупатели уровень цен на товары фирмы? Использует ли фирма политику стимулирующих цен? Как действует фирма, когда конкуренты снижают цены? Контроль системы товарооборота должен дать ответы на вопрос: где находятся составы товаров? Как организована транспортировка товаров фирмы? Какая процедура удовлетворения заказов, которые поступили? Какие расходы процесса товарооборота? Используются ли формы товарооборота, которые способствуют улучшению обслуживания покупателей и снижению расходов? В результате контроля реализации сбытовой политики необходимо выяснить: отвечает ли торговая сеть установленным целям фирмы? Отвечает ли численность персонала потребностям в достижении этих целей? Специализируется ли персонал на определенных рынках и товарах? Какой уровень подготовки этих работников? Как определяются предполагаемые объемы продажи? Как оцениваются результаты работы торгового персонала? Контроль за реализацией рекламной политики дает возможность получить ответы на вопрос: какие цели поставлены перед рекламой? Как соотносятся эти цели с целями фирмы? Выделяется ли достаточно средств на рекламу? Как расценивают покупатели качества изображений, сюжетов и текстов рекламы? Какими критериями руководствуются работники отдела рекламы (специалисты), выбирая средства ее распространения? Есть ли связь между активностью рекламной работы и изменениями объемов сбыта и прибыли? Есть ли в рекламы фирменный стиль? В процессе контроля также можно выяснить, как используется предприятием пресса, есть ли программа такого использования. Контроль продвижения товара (стимулированием сбыта) дает возможность выяснить: есть ли в предприятия программа, продвижения товара и которая она? Какая эффективность ее реализации? Какие средства стимулирования сбыта используют? Какая эффективность каждого из них? Контроль должен осуществляться систематически, что даст предприятиям розничной торговли возможность своевременно обнаруживать проблемы и употреблять соответствующих мероприятий. Результаты контроля должны быть основой для коррекции маркетинговых целей, внесение изменений к организации маркетинга, пересмотра и последующего совершенствования комплекса маркетинга на предприятии. Реализация функциональных систем, которые входят к комплексной системе управления конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга, будет способствовать укреплению конкурентных позиций предприятий розничной торговли на рынке и повышению их конкурентоспособности. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||