Issledovanie_biznes-sredy Дима. Реферат по дисциплине Исследование бизнессреды
 Скачать 207.5 Kb.
|
|
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Севастопольский государственный университет» Кафедра «Пищевые технологии и оборудование» РЕФЕРАТ по дисциплине «Исследование бизнес-среды» Тема: «Методы анализа среды предприятия: Метод анализа профиля среды» Выполнил: студент группы ТП/б-22-1-з Сырбу.Д.В фио Проверил: Голдаева Е.В. Севастополь 2023 Введение Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них: - матрица Ансоффа, - подходы к анализу конкуренции М. Портера, - матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), - матрицы консультационных фирм МсKincey и ADL. - особо следует выделить проект PIMS. В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ– это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.
EFAS-анализ Форма ЕFAS ("Резюме анализа внешних стратегических факторов") используется западными специалистами для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды. Пример составления формы ЕFAS представим в таблице 1. Таблица 1. Пример составления формы ЕFAS для корпорации Maytag.  Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы: 1. В первой колонке указываются 5–10 возможностей и такое же число угроз. 2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятий. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием. 3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: "пять" – выдающийся, "четыре" – выше среднего, "три" – средний, "два" – ниже среднего, "единица" – незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и дозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне. Трехмерная схема Абеля Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем (АЬе11), который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (схема 1): - обслуживаемые группы покупателей (кто?); - потребности покупателей (что?); - технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?). Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т.д. Затем Т. Левитт ввел понятие "маркетинговая близорукость" и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса – перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:
- что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов "продукт–рынок" (матрица Ансоффа); - главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект. Д.Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса – технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.  Схема 1. Трехмерная схема Абеля Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и в маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум фактора: привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. Матрица ADL В основе матрицы ADL лежит сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось У), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось Х). Таблица 2 показывает значения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли.
Таблица 2. Матрица ADL  Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность производства. Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси У (суммарное значение каждого ряда). Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов. 1. Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы. 2. Специфический выбор. Он определяется точечной позицией бизнес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес-единицы). 3. Уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Предлагаются 24 такие стратегии. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. Уточненные стратегии формы ADL. А Обратная интеграция В Развитие бизнеса за рубежом С Развитие производственных мощностей за рубежом D Рационализация системы сбыта Е Наращивание производственных мощностей F Экспорт той же продукции G Прямая интеграция Н Неуверенность I Начальная стадия развития рынка J Лицензирование за рубежом K Полная рационализация L Проникновение на рынок M Рационализация рынка N Методы и направления повышения эффективности O Новые продукты/новые рынки P Новые продукты/старые рынки Q Рационализация производства R Рационализация ассортимента продукции S Чистое выживание T Старые продукты/новые рынки ' U Старые продукты/старые рынки V Эффективная технология W Снижение себестоимости X Отказ от производства Следует отметить, что матрица ADL особенно полезна для высокотехнологичный отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие ("оживление" отрасли, или так называемое "новое использование велосипеда"). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Метод анализа профиля среды Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе. Профиль среды – это образ внешнего окружения компании в глазах целевой группы. В ходе применения данного метода строится следующий рисунок (рис. 1) Рис. 1. Профиль характеристик среды.  Потребитель или организация может по утвержденной методике проанализировать и оценить среду любого предприятия, в любой отрасли деятельности. "Профиль" является средством или инструментом визуального анализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется проранжировать характеристики и проинтегрировать их. Это очень сложная работа. Матрица Ансоффа Разновидностью портфельных матриц является матрица известного специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис.2) Рис. 2. Матрица Ансоффа  Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели. 1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста: - развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара; - увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий – развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара; - приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов; - защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга; - рационализация рынка – фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж. 2. Товарная экспансия – стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии: - добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки; - расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой. Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка. 3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они "чужие", заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив: - освоение новых сегментов на том же рынке; - выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. 4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск ("не все яйца в одной корзине"), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора – стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности – являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия. При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке – 33; для старого товара на новом рынке – 20; для нового товара на новом рынке – 5%. По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками– односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар–рынок). Список литературы: 1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика, 1989. 2. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. –Санкт-Петербург: Издательский дом "Бизнес-пресса", 1998. –310 с. 3. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288с. 4. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА – М. 2000. 480с. 5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М. – 2000. |