Процессы инициализации проектов. Процессы инициализации проекта - Чугунов (Кузьмин В.Г.). Реферат по дисциплине Организация и управление нефтегазовым производством (название дисциплины) на тему Процессы инициализации проекта
 Скачать 78.61 Kb.
|
|
Министерство науки и высшего образования РФ Ульяновский государственный университет Инженерно-физический факультет высоких технологий Кафедра нефтегазового дела и сервиса   РЕФЕРАТ  по дисциплине Организация и управление нефтегазовым производством(название дисциплины)  на тему «Процессы инициализации проекта» Вариант №1(название темы) Выполнил: студент группы НДМ-В-21/1 Чугунов А.В._____________________ (подпись) Принял: к.т.н., доцент кафедры НД и С Кузьмин В.Г. _____________________ (подпись) Ульяновск 2021 Содержание Введение 3 Инициализация - важный этап управления проектами 5 Особенности управления проектами на этапе инициации 11 Разработка концепции проекта 15 Формирование целей и задач проекта 16 Экспертная оценка альтернативных вариантов проекта 18 Оформление концепции проекта 18 Процесс инициализации 19 Заключение 23 Список литературы 24 Введение Любая организация в своей деятельности, как и каждый человек в своей жизни выполняет те или иные работы, достигает различных результатов. Диапазон работ широк - от строительства нового производства, до оформления документов на банковский перевод. Возникает вопрос «Можно ли выполнять работы более эффективно, и если да, то как?». Работы различны и, кажется, невозможно иметь набор «правил», повышающих эффективность. К счастью, это не совсем так. Все работы можно разделить на три категории: Первая - работы, выполняемые предприятием на постоянной основе, связанные либо с профилем деятельности, либо с внутренним распорядком. Так, например, составление бухгалтерской отчетности. Вторая - работы, которые выполняются впервые или имеющие существенные отличия от предыдущих. Это, как правило, работы не связанные с профилем предприятия. Например, строительство или отделка офиса. В третью категорию целесообразно отнести работы, не оказывающие в настоящий момент существенного влияния. Последняя группа необходима для разумного ограничения использования инструментов. Так никому не придет в голову использовать вычислительную мощь компьютера при подготовке к походу в магазин за молоком. Переходя от различий к вариантам можно сформулировать способы повышения эффективности. Так последнюю группу можно пустить, что называется, «на самотек». Это позволит нам высвободить ресурсы на другие работы, тем самым повысит нашу эффективность. Необходимо только контролировать время от времени, не становится ли данная работа существенной. Внимание, уделяемое теме управления проектами сегодня кажется обоснованным. Возрастающая сложность систем и реализуемых проектов требует не только технических компетенций, но и применения методов управления, адекватных сложности и размерам создаваемых систем. Самые продвинутые технологии могут не оправдать надежд, если их внедрение происходит без четкого осознания ожидаемого результата и путей, которыми планируется его достичь. Инициализация - важный этап управления проектами Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте. Инициализация (старт) проекта проходит через следующие стадии: Определение проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализация которой даст компании преимущество на рынке; Обозначение измеримого ожидаемого результата проекта; Анализ достижимости целей проекта; Принятие решения о старте/отмене проекта; Определение приоритетности проекта; Назначение менеджера проекта; Фиксация точки старта проекта. Перечисленные стадии могут реализовываться одновременно. Компании часто недооценивают стадию инициации, сразу приступая к планированию (в лучшем случае), или к реализации (обычная практика). Однако, значение инициации трудно переоценить — именно на этой стадии происходит обоснование проекта и анализ достижимости его целей. Недостаточное внимание к этим шагам чаще всего приводит к распылению усилий компании на хаотичные инициативы без видимого результата. В итоге реальные проблемы компании остаются нерешенными, а возможности — упущенными. Попытаемся проанализировать каждый из этапов инициации проекта с точки зрения их влияния на управление проектами. Всякий проект должен начинаться с обоснования — формулировки проблемы, которую надо решить или возможности, которую надо использовать для получения конкурентного преимущества. Важным фактором является необходимость осознания всеми заинтересованными участниками проекта наличия проблемы или возможности для роста. Согласитесь, трудно лечить человека, если он не осознает, что болен. Аналогично: трудно ожидать от участников проекта самоотверженной работы, если они не знают цели проекта. Естественно, процесс обоснования внешних проектов, т.е. проектов, выполняемых по заказу внешних организаций, довольно сильно отличается от обоснования внутрикорпоративных проектов. Вкратце рассмотрим эти различия. С обоснованием проектов, которые компания проводит для внешних клиентов, обычно, проблем не возникает. Если планируемая операционная прибыль от проекта или перспективные доходы от будущих проектов c этим клиентом укладываются в нормативные значения, то проект считается обоснованным. Если это не так, то обоснованность проекта сомнительна. Основная трудность при инициации внешних проектов — слишком позднее получение исполнительными подразделениями информации о проекте. Нередки ситуации, когда исполнители узнают о проекте уже после подписания договора, когда ничего изменить или отложить уже нельзя. Довольно частым заблуждением менеджеров по продажам является уверенность в готовности остальных сотрудников выполнить любой объем работ в любые поставленные сроки, обеспечив при этом отличное качество. Заблаговременное информирование о потенциальных проектах позволит заранее подготовиться к их реализации, спланировав эффективное использование ресурсов. Обоснование внутренних проектов, т.е. проектов, которые компания реализует для себя с целью улучшения своей деятельности, разработки новых продуктов, проведения маркетинговых исследований, выглядит не столь очевидным. Одним из решений в данном случае может быть «держание руки на пульсе» — постоянный анализ рынка, генерирование и обсуждение новых идей, пристальное внимание к проблемам компании, информирование сотрудников. Организация никогда не должна быть удовлетворена ни своим положением на рынке, ни построением своей работы. Первые признаки успокоения являются и первыми признаками упадка компании — ослаблением хватки немедленно воспользуются конкуренты. Обратная сторона постоянного потока информации, идей и проблем — желание взяться за все и сразу. В результате чаще всего не получается ничего и никогда. Распыление ресурсов на хаотичную деятельность не позволяют решить главных проблем, требующих немедленного внимания. Выходом в данной ситуации может быть проверка потенциальных проектов на соответствие стратегии компании. Данная рекомендация может показаться абстрактной и трудновыполнимой в условиях быстроменяющегося рынка, когда подробная стратегия устаревает быстрее, чем на ней высыхают подписи руководства компании. Однако, если компания хотя бы определит свое позиционирование на рынке (вариантами могут быть инновационность, низкие цены, комплексное решение проблем заказчика), то она сможет производить первоначальный отбор проектов и без подробно прописанной стратегии. Следующий этап инициации проекта – определение ожидаемых результатов проекта. Одним из самых понятных критериев успешности проекта, естественно, является финансовый критерий, например отдача на затраты или операционная прибыль. Для проектов, нацеленных на выполнение внешнего заказа, этот критерий является и основным. При подборе адекватных финансовых показателей проекта главным является исключение из этих показателей характеристик, напрямую не связанных с проектом. Например, учет в прибыльности IT-проекта общекорпоративных административных издержек компании-исполнителя способен исказить показатели прибыльности проекта, и, как следствие, привести к неадекватной оценке успешности работы менеджера проекта. Возможная система финансовых оценок IT-проекта может быть основана на использовании валовых показателей прибыльности, принимающих во внимание только прямые затраты данного проекта (см. врезку). Это позволяет оценить деятельность менеджера проектов в области его прямой ответственности, т.е. без учета административных расходов, амортизации, налогов — характеристик, обычно находящихся вне влияния менеджера проекта. Если использование только финансовых показателей по каким-либо причинам затруднительно (например, если проект связан с созданием системы мотивации персонала или деятельностью в области PR), на помощь приходит методология Balanсed scorecard, которая является прекрасным руководством по формулированию и контролю измеримых целей деятельности компании. Не претендуя на исключительную новизну данная система позволяет упорядочить, а главное, сделать измеримыми и взаимосвязанными многочисленные показатели работы компании (от финансовых до маркетинговых и мотивационных). Нет необходимости говорить, что оценка успешности любой деятельности возможна только при наличии измеримого показателя такой успешности. Очередной этап инициации — анализ достижимости целей проекта — часто является болевой точкой большинства компаний. Причина в том, что решение о принятии проекта в работу часто принимается без расчета реальной прибыльности, полезности, и, главное, анализа наличия ресурсов для выполнения проекта. Принцип «ввяжемся, а там будет видно» может принести тройной убыток. Во-первых, в силу отсутствия ресурсов, компания может не ответить по взятым на себя обязательствам и потерпеть финансовые убытки, во-вторых — организация может не реализовать более выгодные для себя проекты из-за занятости ресурсов заведомо невыполнимым проектом, а в-третьих компания может понести имиджевые потери из-за ненадлежащего качества выполнения проекта. А, как известно, репутация приобретается долго и трудно, а теряется быстро и легко. Однако, ошибкой было бы полагать, что если цели проекта кажутся недостижимыми в силу отсутствия ресурсов, то следует отказаться от проекта. Наоборот, это лишь повод для выработки вариантов действий, направленных на то, чтобы сделать проект выполнимым. Основными опциями при этом являются следующие: Начать проект раньше планируемых сроков. Не исключено, что необходимые ресурсы, отсутствующие на планируемый момент начала работ, могут быть доступны раньше сроков обычного выполнения проекта. Естественно, при выборе такого варианта риски проекта возрастут. Например, в случае, если компания начинает работу по проекту раньше подписания официального договора с заказчиком, возможны финансовые потери при отказе заказчика от проекта. При принятии решения о досрочном начале проекта компания должна сравнить риски незаключения контракта с рисками возможных трудностей исполнения проекта из-за нехватки ресурсов. Купить ресурс. Примером подобного подхода является наем дополнительного персонала. Такой подход хорош, если набранных сотрудников можно занять в следующих проектах. Иначе при завершении проекта затраты на оставшихся без дела сотрудников можно смело списывать на потери. А для грамотного и социально ответственного сокращения персонала также требуются немалые затраты. Нанять (арендовать) ресурс. Если ожидаемый недостаток ресурсов носит временный характер (например, только для данного проекта), а также, если компания не имеет требуемых компетенций, разумным вариантом действий является временный наем (прокат) ресурсов. Примером этого подхода служит субподряд или аутсорсинг выполнения части проекта. Положительной чертой такого подхода по сравнению с покупкой (постоянным наймом) являются сравнительно низкие затраты на привлечение и высвобождение ресурсов, что повышает гибкость этого подхода. Отрицательным является необходимость наличия четкой системы договоренностей и контроля действий субподрядчика. Кроме того, при привлечении субподрядчика повышается вероятность утечки конфиденциальной информации, а также ноу-хау и наработок компании. Оптимизировать состав работ или сроки проекта. Если расширение ресурсной базы или досрочное начало по каким-либо причинам невозможно, вариантом действий может быть попытка оптимизации (например, сокращения) требований к составу работ или срокам проекта. Поскольку этот вариант действий затрагивает интересы заказчика, прибегать к нему нужно только при невозможности решить проблему отсутствия ресурсов другими методами. Интересной дилеммой при принятии решения об участии в проекте является выбор между отказом от проекта и снижением качества работ при невозможности достичь выполнимости целей проекта описанными выше методами. Чаще всего компании выбирают снижение качества, естественно, не объявляя об этом открыто. Ведь отказ от проекта влечет немедленные финансовые потери, а снижение качества может сказаться только в будущем. Перед тем, как высказать точку зрения на эту дилемму, приведем определение качества из стандарта управления проектами PMBOK 2000. Качество — это удовлетворенность спецификациям и пригодность к использованию. Таким образом, сделанный в соответствии с техническим заданием и пригодный к использованию продукт по определению является качественным. Принятое в некоторых компаниях понятие качества, как достижение некоего абстрактно идеального результата является неверным. Стремление достичь ненужного для заказчика качества просто напрасная трата денег заказчика и ресурсов компании. А вот снижение качества за пределы приемлемого уровня, т.е. невыполнение четко определенных требований заказчика или непригодность результата к использованию, действительно, является недопустимым. И при осознании того, что именно этот результат (недопустимое снижение качества) является ожидаемым в случае принятия проекта, от этого проекта, конечно, лучше отказаться. Репутация дороже. На основании понимания ожидаемого результата и анализа достижимости целей проекта компания принимает решение, будет ли она участвовать в этом проекте. Решение желательно оформить официально, чтобы обосновать планирование и подготовку к реализации проекта. После принятия решения необходимо также определить приоритетность данного проекта по отношению к уже идущим и прочим потенциальным проектам. Показатель приоритетности проекта является хорошим основанием для решения потенциальных ресурсных конфликтов, которые могут возникнуть в ходе проекта. Входными данными для определения приоритетности могут являться характеристики проекта, значимые с точки зрения специфики бизнеса компании. Например, это может быть потенциальная доходность проекта, его политическая важность, новизна проекта для компании, риски проекта. Немаловажным шагом при инициации проекта является как можно раннее назначение менеджера проекта и четкое обозначение времени старта. С этого момента проект считается начатым, менеджер проекта получает полномочия и ответственность за успешность этого проекта. Особенности управления проектами на этапе инициации Инициация является первой группой процессов управления любым проектом. При этом группа процессов инициации выполняется как для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта, т.е. закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В рамках процессов инициации определяется изначальное содержание, и выделяются изначальные финансовые ресурсы. Определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат проекта. Выбирается руководитель проекта, если он еще не назначен. Данная информация закрепляется в уставе проекта и в реестре заинтересованных сторон. После утверждения устава проекта считается, что проект официально авторизован. Ключевая цель данной группы процессов -привести в соответствие между собой ожидания заинтересованных сторон и цель проекта, дать заинтересованным сторонам наглядное представление о содержании и целях, а также показать то, каким образом их участие в проекте и связанных с ним фазах может обеспечить удовлетворение их ожиданий. Данные процессы помогают определить видение проекта - что необходимо выполнить. В несложных проектах, состоящих из небольшого числа фаз возможно и достаточно (в определенных случаях) проведение процесса инициации только на начальной стадии реализации проекта, в сложных же проектах анализ процессов инициации целесообразно проводить в начале каждой фазы. Что даст возможность сохранить ориентированность проекта на те первоначальные цели и задачи, для достижения которых он был предпринят. Повторение процессов инициации в каждой фазе даст возможность заранее принять решение о целесообразности реализации проекта (если практическая необходимость в нём отпала или решено, что проект не соответствует поставленной цели). Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие - отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды. Инициатор проекта - это лицо, заинтересованное в его реализации. Ниже дан перечень инициаторов проекта: автор; заказчик (юридические или физические лица, государственные или общественные организации); руководители; сотрудники организации. Можно выделить две возможных фазы инициации проекта: фазу демонстрации, когда приводится необходимость и осуществимость проекта и фазу формального открытия. Эти фазы делятся на стадии: определение общей цели проекта - проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализация которой даст компании преимущество на рынке; определение границ проекта (обозначение измеримого ожидаемого результата проекта); анализ достижимости целей проекта; признание необходимости реализации проекта (принятие решения о старте/отмене проекта); определение приоритетности проекта; назначение руководителя проекта; фиксация точки старта проекта. Обоснование - то с чего должен начинаться любой проект и включает формулировки проблемы, которую надо решить, или возможности, которую надо использовать для получения конкурентного преимущества. При этом необходимо отметить, что обоснования для внешних и внутренних проектов могут сильно отличаться друг от друга. При обосновании внешнего проекта исходят обычно из того, что ожидаемая прибыль укладывается в плановое значение, при этом может иметь и место, когда во главу угла ставиться возможное долгосрочное сотрудничество с внешним заказчиком. При этих условиях проект может считаться обоснованным, в противном случае его обоснованность сомнительна. Другой важнейший аспект, который имеет немаловажное значение в процессе инициации проекта - это оценка рисков проекта. На основании результатов анализа рисков можно принять окончательное решение об обоснованности проекта. Анализ рисков включает следующие процедуры: оценка вероятности возникновения риска; оценка качества собранной информации по рискам; исследование причин возникновения рисков; разработка мер по их нивелированию; разработка стратегии реагирования на риски. Следующий шаг - определение ожидаемых результатов от реализации предполагаемого проекта. Оцениваются финансовые результаты, в случае, если реализуется коммерческий проект или по другим критериям, если проект связан, например, с маркетинговыми исследованиями и др. [4]. Далее - анализ достижимости целей проекта. Оценивается ресурсная база компании - т.е. наличие достаточного количества ресурсов (собственных и заемных) для выполнения проекта. Здесь может возникнуть двоякая ситуация, когда «дефицитные» ресурсы с более выгодного внутреннего проекта могут быть перенаправлены на реализацию менее эффективного внешнего проекта. И самое главное, это имиджевые потери, если из-за отсутствия ресурсов проект не будет вовремя предоставлен заказчику или выполнен с худшим качеством [5]. Важным шагом при инициации проекта является назначение менеджера проекта, также определяется время начала реализации проекта. Ниже представлены процедуры, которые включает в себя процесс инициации: I. Разработка концепции проекта. Концепция проекта - это предварительный план проекта, который предоставляется руководителю или заказчику с целью оценки его перспективности. В разработку концепции проекта входит: анализ проблемы и потребности в проекте; сбор исходных данных; определение целей и задач проекта; рассмотрение альтернативных вариантов проекта. II. Рассмотрение и утверждение концепции. Основными критериями пригодности проекта выступают технологическая осуществимость; экономическая эффективность долгосрочная жизнеспособность, политическая, социальная и экологическая приемлемость; организационно-административная обеспеченность. Концепция проекта может быть оформлена в виде: заявки на открытие проекта; декларации о намерениях; предпроектных обоснований инвестиций; договора, контракта и др. III. Принятие решения о начале проекта. Включает: назначение менеджера проекта с закреплением его функциональных обязанностей и ответственности; принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой (начальной) фазы проекта. Назначение менеджера проекта - очень важный момент, к которому нужно относиться с особой ответственностью, так как успех проект в большей степени зависит от профессионализма его руководителя. При этом необходимо создать целый комплекс формализованных операций, которые будут снабжать необходимыми сведениями менеджеров [3, с. 115], чтобы те принимали необходимые решения. Разработка концепции проекта Инициация и разработка концепции проекта имеет важное значение для всех сторон, участвующих в проекте и для успешного его выполнения. Инициация проекта (Project Initiating) – стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла. В процессе инициации проекта руководитель должен ответить на следующие вопросы: возможна ли его реализация? как сделать его интересным и выгодным для инвесторов? кто конкретно будет им заниматься? кто, в какой форме и как его будет финансировать? Поэтому основными задачами предварительной проработки в процессе инициации проекта являются: оценка его эффективности; маркетинговый анализ; оценка бюджета и времени реализации проекта; формирование команды, которая будет заниматься проектированием. Инициация проекта включает в себя следующие задачи и процедуры: Разработка концепции проекта: 1) анализ проблемы и потребности в проекте; 2) сбор исходных данных; 3) определение целей и задач проекта; 4) разработка концепций по отдельным функциям управления проектами; Рассмотрение и утверждение концепции. Собственно инициирование: 1) принятие решения о начале проекта; о назначение управляющего проектом; 2) принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта. Инициирование проекта часто ассоциируется с начальной фазой проекта, которой наиболее характерны следующие задачи: формирование команды проекта; определение целей и масштабов проекта; определение необходимого оборудования и материалов; прояснение и разработка основных условий; определение и создание организации проекта; определение процедур сотрудничества; первоначальное планирование проекта; разработка резюме (декларации, паспорта) проекта. Формирование целей и задач проекта Цели проекта (Project Objectives) – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. Стратегия проекта (Project Strategy) определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта. При определении целей проекта нельзя ограничиться только заданием абстрактно желаемого результат. Необходимо найти ответы на следующие вопросы: Как в точности должен выглядеть результат проекта (качественные и количественные характеристики результата проекта)? Какие условия должны учитываться при реализации проекта? (требования и ограничения) Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом, например, технические, финансовые и организационные аспекты, вопросы, связанные с качеством, безопасностью, человеческими ресурсами, поставками, информационными системами и технологиями. Они состоят из трех основных показателей: результаты (продукция и услуги требуемого качества), время (длительность и конкретные даты) и издержки (человеко-часы и затраты). Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены. Процессы определения целей и задач: Формулирование; Структурирование; Согласование; Фиксация. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей и задач, которые должны быть четко определены. Правило формулирования целей проекта - цель должна быть SMART: Specific – конкретная; Measurable – измеримая в смысле возможности применения измеримых индикаторов; Agreed upon – согласована всеми заинтересованными сторонами; Achievable – достижимая в смысле достаточно благоприятных внешних факторов; Realistic – реалистичная в смысле достаточности ресурсов проекта; Timed – определена дата достижения цели. Экспертная оценка альтернативных вариантов проекта Разработка концепции проекта связана с рассмотрением альтернативных вариантов реализации проекта или отдельных его составляющих. Существуют различные методы оценки и выбора наиболее подходящего варианта реализации проекта. Метод экспертной оценки проектов позволяет учесть количественные и качественные характеристики проектов. Последовательный алгоритм экспертной оценки: определяются факторы, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта (как правило, факторы – характеристики проекта); осуществляется оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов, сумма рангов всех факторов должна быть равна единице; проекты или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов оценки, максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100; экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта; выбор делается в пользу варианта проекта, имеющего наибольшую интегральную оценку. Оформление концепции проекта Концепция проекта должна быть представлена в форме документа, для того, чтобы с ней могли ознакомиться заказчик, инвестор, спонсор и другие участники проекта, определяющие его основные параметры. Документ, отражающий концепцию проекта может иметь различные формы и названия, в зависимости от масштаба проекта; количества сторон, подписывающих документ; системы документооборота на предприятии и других факторов. Концепция проекта может быть оформлена в виде: Заявки на открытие проекта; Декларации о намерениях; Предпроектных обоснований инвестиций; Договора, контракта и др. Примерная структура заявки на открытие проекта: Код проекта Название проекта Цель, задачи проекта Тип, вид проекта Результаты проекта Требования к качеству Основные участники проекта Территория проекта Необходимые ресурсы, оборудование и др. Сроки реализации, временные ограничения, вехи Движение денежных средств Уровень риска Процесс инициализации Проект может предваряться анализом осуществимости, составлением бизнес-плана, технико-экономическим обоснование. С точки зрения управления проектами подобный предварительный анализ должен либо включаться в проект, либо быть отдельным проектом и требует инициации. Методология фиксирует начало любых работ, превращая их из намерений в выполняемые мероприятия - главная цель этапа «Инициализация». Что означает перейти от намерений делать что-то, к сознательным шагам в направлении цели? Прежде всего, необходимо описание желаемого продукта проекта и наличие стратегического плана. Это необходимо для обоснованного принятия решения о необходимости и соответствии данного проекта требованиям бизнеса. В организации может быть ряд планируемых проектов при условии ограниченности ресурсов. В этом случае корпоративные критерии выбора проектов позволяют расставить приоритеты и определить очередность выполнения проектов. Методология управления проектами большое значение придает накопленному опыту осуществления проектов, другими словами исторической информации. Накопление и использование опыта ведения проектов в компании – один из ключевых моментов методологии для фондов и организаций, занимающихся организацией инновационных проектов, разработкой программного обеспечения. Процесс инициализации не только первый процесс в цепочке процессов управления проектами, с него начинаются работы в области знаний «Управление содержанием». Это ключевое утверждение фиксирует, что должны быть определены все виды деятельности или работы необходимые для получения продукта проекта. При этом работы, не направленные непосредственно на получение продукта проекта не должны включаться в проект. Следует различать два вида содержания: содержание проекта и содержание продукта проекта. На этапе инициализации содержание продукта и проекта менее подробно чем на последующих, когда оно уточняется. В инновационных проектах зачастую невозможно точно определить характеристики продукта. Но необходимо понимать, в чем именно будет и возможен результат стартапа. Рассмотрим в качестве примера стартапа простую бизнес-идею по созданию библиотеки учебных видеоматериалов. Поскольку мы находимся в фазе стартапа, ставить в качестве результата (продукта) превосходные материалы по большому количеству тем нереально. Ресурсы, занимающихся этим на протяжении нескольких лет специалистов команды Б. Гейтса и других, по количеству и качеству материала на этом этапе догонять не перспективно. Тем более что не решены многие «технологические» вопросы. Как будет организована библиотека материалов? Что будет представлять из себя комплект материала по теме? Необходимы записи публичных лекций или специально подготовленный видеоматериал для индивидуального обучения? И многое другое. В подобных условиях задача инновационного проекта на этой стадии не соревноваться по количеству с лидерами рынка, а выработать свой подход к решению проблем клиента. А проблемы у клиента в области учебного материала действительно есть – материала избыточно много, а вот использовать его для самостоятельного обучения практически очень трудно. Причем профессиональный руководитель проекта на этапе «Инициализации» инновационного проекта не просто ограничится выработкой подхода к обучению, но и четко определит на какие ключевые вопросы будет обязательно найден ответ и какие методики будут проверены и протестированы. Этот результат согласовывается с инвестором или спонсором проекта на этапе инициализации. Инвестор может включить дополнительные ожидаемые результаты в проект. Исходя из этого, впоследствии формируются бюджеты, сроки, участники инновационного проекта. По мере выполнения этой части проекта можно начинать инициировать следующие проекты в рамках одной большой бизнес-идеи. Другими словами, если руководитель и инвестор проекта отбрасывают этап «Инициализация», они изначально отказываются от регулярного управления стартапом. Для принятия решения используются как экспертные оценки, так и разнообразные методы оценки прибыли, экономической эффективности. Результатом процесса является утвержденный руководством предприятия документ «Устав проекта»; назначение менеджера и, как правило, команды проекта; а также определение ограничений и допущений проекта. Своевременное определение и фиксация допущений и ограничений имеет большое значение для успешного завершения проекта. Допущения служат источниками рисков проекта. Так, во время работы над проектом реорганизации документооборота, может произойти изменение штатного расписания, касающееся данного бизнес-процесса. Заключение В жизни мы зачастую недооцениваем стадию инициации, сразу приступая к планированию (в лучшем случае), или к реализации (обычная практика). Однако, значение инициации трудно переоценить — именно на этой стадии происходит обоснование проекта и анализ достижимости его целей. Недостаточное внимание к этим шагам чаще всего приводит к распылению усилий компании на хаотичные инициативы без видимого результата. В итоге реальные проблемы компании остаются нерешенными, а возможности — упущенными. Ключевым фактором при разработке проектов является, конечно же, компетентность специалистов. В России пока еще существует подход, когда концепцию проекта, от которой зависят финансовые показатели деятельности, разрабатывают сотрудники с опытом работы лишь в кабинетной аналитике, в результате такие концепции далеко не всегда успешно реализуются на практике. Также сложным вопросом является ответственность консультанта за его решения. В заключение хотел бы подчеркнуть, что четкая и ответственная инициация проектов позволит компаниям сконцентрировать свои усилия на проектах, наиболее полно соответствующих целям текущей деятельности и развития. Список литературы Рубцов, Н.М. Разработка и внедрение системы автоматизации управления компанией / Рубцов Н.М., Кучинский А.В./ / Вестник Димитровградского инженерно-технологического института. - Димитровград: ДИТИ НИЯУ МИФИ, 2016. - № 1(9). - с. 113-118. Горбунов, А.П. Использование проектного менеджмента в деятельности инновационного университета : научно-методическое практикоориентиро-ванное пособие / А.П. Горбунов, Е.В. Ефимова, М.А. Горбунова. - Пятигорск: ПГЛУ, 2008. - 65 с. Ципес Г.Л. Управление проектами : стандарты, методы, опыт./ Г. Л. Ципес, А.С. Товбедов - М: Олипм-Бизнес, 2005. - 239 с. Барт Т.В. Оценка и перспективы развития ОЭЗ портового типа «Ульяновск-Восточный» / Барт Т.В., Попова М.В. // Современные проблемы использования потенциала морских акваторий и прибрежных зон. - Материалы XI международной научной конференции : в 2-х частях. - 2015. - С. 45-55. Рубцов Н.М. Управление информационными инновациями / Н.М. Рубцов, А.В. Кучинский // Вестник Димитровградского инженерно-технологического института. - Димитровград : ДИТИ НИЯУ МИФИ, 2016. -№ 2 (10). - С. 65-69. Васина А.А. Финансовая диагностика о оценка проектов. /А.А. Васина -СПб: Питер, 2004. - 447 с. Грей К. Ф. Управление проектами. / Грей К.Ф., Ларсон Э.У. - М: ДИС, 2003. - 528 с. Локк Д. Основы управление проектами. / Локк Д. - М: Hippo, 2004. - 242 c. Шапиро В.Д. Управление проектами. / Шапиро В.Д., Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г. - СПб: ДваТрИ, 1996. - 664 с. Покровский М.А. Основы управления проектами. / Покровский М.А. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. - М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998. - 104 с. Матвеева Л.Г. Управление проектами. / Матвеева Л.Г. учебник. – Ростов на Дону: Феникс, 2009. - 423 с. Мазур И.И. Управление проектами (справочник для профессионалов). / Мазур И.И. [и др.] М.: Высшая школа, 2001. - 880 с. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. / Щедровицкий Г.П. - М.: Путь, 2000 - 384 с. |