Тема 4. Реферат по психологии Тема 4 Психологические аспекты проблемы взаимодействия работников организации Выполнил (а) студент (ка) 2 курса
 Скачать 189.92 Kb.
|
 Рисунок 1 – Наиболее сильные факторы, вызывающие стресс среди специалистов МКУ «Центр молодежной политики» город Армавир В свою очередь, если сопоставить уровень среднемесячной зарплаты и результаты тестирования, то можно заметить, что, как правило, у работников с уровнем зарплаты от 25000 тыс. руб. и ниже уровень стресса выше, чем у работников с более высоким уровнем зарплаты. Из этого следует, что руководству МКУ «Центр молодежной политики» необходимо обратить на это внимание и выяснить причину повышения уровня стресса, поскольку повышенный уровень стресса не позволяет персоналу работать наиболее эффективно, с полной отдачей. Таким образом, результаты самооценки подтверждают итоговые показатели предыдущей анкеты: работники компании подвержены умеренному количеству стрессов. При ответе на вопрос о методах самокоррекции психологического состояния 100% опрошенных ответили, что не владеют какими-либо способами для снятия психического напряжения (дыхательными техниками, мышечной релаксацией, аутотренингом). Основными приемами снятия стресса для них являются сон, общение с друзьями, общение с членами семьи, занятие спортом. Подавляющее большинство из них (85%) убеждены в том, что стрессы на работе приводят к проблемам со здоровьем. Наиболее часто (в 50% случаев) при стрессе у руководителей и специалистов отмечаются повышение раздражительности и тревожности, а также нарушения сна. Что касается половых различий сотрудников, то необходимо заметить, что у работников женского пола уровень стресса выше, чем у работников мужского пола (рисунок 2). Но это различие столь незначительно, что ему не следует предавать значения. Можно предположить, что оно вызвано психологическими особенностями личностей.  Рисунок 3 – Соотношение уровня стресса работников по полу Из представленных данных следует, что в учреждении отмечаются стрессовые моменты, что связано со следующими причинами: - низкая заработная плата; - сверхурочная работа; - чрезмерная нагрузка по работе с документацией и справочной информацией; - угроза реформирования организации; - постоянные изменения инструкций, указаний и др. Из этого следует, что основная проблема негативной оценки социально-психологического климата в МКУ «Центр молодежной политики» город Армавир, заключается в том, что в организации существует проблема неудовлетворенностью труда основной части сотрудников. С целью улучшения социально-психологического климата считаем необходимым внедрить механизм профессиональной адаптации работников, которая заключалась бы в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляя наставника, функции которого мог бы осуществлять специалист по кадрам или начальник соответствующего отдела. Вторая группа методов борьбы со стрессом включает те, которые должен применять специалист по кадрам по отношению к своим подчиненным. В первую очередь, это организация профессионального подбора персонала на соответствие личностных характеристик, черт характера, темперамента и других особенностей личности будущих сотрудников их рабочему месту и характеру выполняемой работы, что очень важно, поскольку значительные стрессы возникают у людей, которые недовольны своей работой. В деле, которое человеку по душе, он более успешен, потому что человек стремиться повторять то поведение, которое приносит ему положительные эмоции. Таким образом, для недопущения развития проблемы социально-психологического климата в организации необходимо учитывать темперамент работников, специфику, условия труда и т.д. 2 Адаптация сотрудников в организации В настоящее время адаптация сотрудников в организации выступает перспективным направлением в деятельности не только органов государственной власти и местного самоуправления, но и организаций любой формы собственности. При этом адаптация персонала представляет собой важную задачу отдела кадров, что позволит организовать эффективность деятельности предприятия в целом так и сотрудников в частности. Во время адаптации новый сотрудник оценивает компанию, а именно изучает ее организационную структуру, цели и задачи деятельности, сферу выполняемых им должностных обязанностей и пр., т.е. определяет для себя оставаться ему в компании или нет, доволен ли работой в целом. С другой стороны, организация так же оценивает нового сотрудника – справится ли он со своими обязанностями, насколько быстро и четко он выполняет поручения, как взаимодействует с другими членами коллектива. Исходя из этого вышесказанного, следует, что адаптация представляет собой обоюдный процесс восприятия, оценки и приспособления как нового сотрудника к предприятию-работодателю, так и предприятия к работнику. И если этот процесс не контролировать, велик шанс, что человек откажется от должности или потратит слишком много времени на то, чтобы влиться в коллектив [1, c. 440]. Итак, адаптация персонала – «механизм» включения работника в новую для него организационно-производственную среду, а также освоение этим работником требований, норм и ценностей организации. Вместе с тем адаптация персонала должна включать в себя оказание помощи новому сотруднику во вхождении в организацию, приспособлении к содержанию и условиям работы, новому коллективу. Иными словами, трудовая адаптация персонала – это есть нечто иное, как взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социальных и психологических, организационно-административных, экономических, бытовых условий. Вместе с тем заметим, что из практики управления, успешность адаптации сотрудника в большей степени зависит от следующих факторов [12, c. 64]: 1) качественная система обучения персонала в организации; 2) социально-психологический климат, протекающий в коллективе; 3) психологические черты характера сотрудника, его возраст, семейное положение. Так, например, качественная система обучения персонала в организации предусматривает повышение квалификации работников как обновление теоретических знаний и практических навыков служащих в связи с необходимостью освоения ими современных методов решения профессиональных задач и постоянным повышением требований к профессиональной компетентности. Возможность профессионального развития должна быть предоставлена всем сотрудникам, желающим повысить свой уровень профессиональной и личностной квалификации. В целом реализация данных мер приведет не только к повышению эффективности и результативности работы, но и обеспечит гибкость управления, улучшит моральный климат, облегчит делегирование полномочий. В свою очередь, игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках только лишь усилит текучесть кадров. В процессе осуществления профессиональной деятельности большая часть наёмных работников нашей страны развивается не только в профессиональном, но и в личностном планах, что предполагает [16, c. 87]: − приобретение новых знаний; − развитие и совершенствование профессиональных умений и навыков; − использование полученных и рационализированных, не применяемых в карьере до сих пор знаний, умений и навыков; − расширение масштаба профессиональной квалификации и подготовки; − улучшение выполняемых работ и оказываемых услуг в качественном и количественном аспектах; − адаптация к периодически меняющимся условиям, в которых осуществляется данная деятельность. Исходя из этого, можно выделить большое разнообразие форм адаптации сотрудников (рисунок 1).  Классификация форм адаптации сотрудников         Непроизводственная Оригинал статьи: https://www.kp.ru/guide/adaptatsija-personala.html Экономическая Организационно-административная Социально-психологическая Профессиональную Производственная Оригинал статьи: https://www.kp.ru/guide/adaptatsija-personala.html      Налаживание неформальных отношений внутри коллектива   Организация корпоративов, совместных развлекательных и спортивных мероприятий    Психофизиологическая Санитарно-гигиеническая Рисунок 3 – Классификация форм адаптации сотрудников Заметим, что цикл производственной адаптации предполагает ознакомление новичка с нормами и правилами работы в компании, кругом обязанностей и системой субординации, знакомство со структурой организации и с новым коллективом, а также информирование о системе материальных вознаграждений. В свою очередь, внепроизводственная адаптация включает в себя «механизмы» совместного досуга, т.е. все то, что позволит сотрудникам узнать друг друга вне штатной работы [17, c. 143]: - адаптация к внепроизводственному общению с коллегами; - адаптация в период отдыха. В целом же процесс адаптации может состоять из нескольких взаимосвязанных этапов: Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Ознакомление с организацией. На данном этапе специалист выясняет нюансы работы (знакомится с задачами и целями компании, уставом компании). Для того, чтобы новичок удачно прошел первый этап, ему нужно изучить: - историю фирмы и ее развитие; - организационную структуру компании; - знакомство с будущими коллегами; - система поощрения и наказания; - должностным регламентом, трудовым договором. В конце этапа новый сотрудник должен для себя определить: подходит ли ему данная компания, и, в свою очередь, работодатель принимает решение – достоин ли новый сотрудник занимаемой им должности. Действенная ориентация. На этом этапе полученные знания применяются на практике и новый сотрудник включается в работу и жизнь коллектива. Очень важно контролировать этот процесс и получать обратную связь, чтобы точно знать: все ли понял новый работник в отношении своих обязанностей, разделяет ли ценности компании и не испытывает ли сложности с соблюдением ее правил, нашел ли общий язык с коллегами и руководством. Функционирование. Окончательный этап по адаптации сотрудника, который характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Таким образом, с целью преодоления возникающих трудностей, а также повышения эффективности процесса приспособления в компаниях создается система адаптации персонала. Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для компании. Следовательно, необходимо разрабатывать новую концепцию управления персоналом, в которой основными элементами новой стратегии работы службы управления персоналом будут являться [18, с.159]: 1) учет человеческого фактора, начиная со стадии выработки корпоративной стратегии; 2) применение новых контрактных систем найма, включая контракты с оговоренным сроком действия и прекращения контракта и др.; 3) совершенствование процедур найма с целью снижения текучести кадров; 4) рационализация труда административно-управленческого персонала; 5) повышение эффективности труда административно-управленческого персонала, в первую очередь, за счет интеллектуальной специализации работников; 6) совершенствование системы сокращения численности занятых. Таким образом, эффективная кадровая политика, направленная на адаптацию сотрудников должна протекать по следующим направлениям [20, c. 103-104]: - набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия; - адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу (обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на трудовой уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия); - выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии; - эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников (эта задача сводится к оценке трудового потенциала, который представляет собой систему, состоящую из множества компонентов: образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой и т.д.). Таким образом, исходя из вышесказанного, можно заключить, что основными целями внедрения механизма адаптации кадров в организации являются: - сокращение издержек (пока новый работник сложно и долго разбирается с тем, как работает предприятие, он трудится малоэффективно и не дает результат, который необходим для роста прибыли компании, хотя в целом трудовая деятельность любого работника должна быть результативна); - сокращение уровня неопределенности новичка на рабочем месте; - сокращение текучести кадров (если новый работник чувствует себя некомфортно и неуверенно, он, скорее всего, уволится в течение короткого времени); - экономия ценного времени непосредственного руководителя нового сотрудника и остальных работников отдела. Необходимость тратить время на неуверенного и сомневающегося работника, который не приспособился к новому месту, не позволяет работать в правильном режиме. Тем самым сбивается график и снижается эффективность работы всего отдела. Важность проведения эффективной программы адаптации неоспорима и по той причине, что большинство увольнений приходится на сотрудников, которые отработали в компании менее месяца. Кроме того, достаточно часто на предприятии несчастные случаи на производстве происходят именно в первое время работы нового специалиста. Если сотруднику не помочь в это время пройти адаптацию, он может не сосредоточиться на новых обязанностях и качественно их выполнять, а вынужден будет самостоятельно привыкать к новой обстановке, настраивать контакты с коллективом организации, справляться со стрессом. Это негативно отразится на его трудовой деятельности, и грозит убытками для всей компании, поэтому многие организации внедряют систему адаптации персонала. Следуя четкой схеме, сотрудник полностью адаптируется уже спустя пару недель после вступления в новую должность, благодаря чему сможет выполнять свои функции максимально эффективно. Более того, в последнее время набирает обороты внедрение системы наставничества, что положительно сказывается на эффективности производственного процесса и налаживанию межличностных отношений в коллективе. Ведь ничто так не объединяет людей, как совместный труд и общая работа на благо компании. Так, система наставничества предполагает, что за новеньким сотрудником закреплен более опытный специалист, который может осуществить текущий контроль за ходом выполнения работ, а также помочь на первых порах «вливания» в новую организационную среду. Более того, еще одним эффективным способом адаптации является ротация кадров, которая рассчитана на временное перемещение сотрудника на другую должность или же направление деятельности. Данный метод очень полезен, так как позволяет организации обеспечить сменяемость кадров, что особенно актуально в случае больничных, отпусков и командировок. Вдобавок, ротация позволяет познакомиться и начать общаться с коллегами из других структурных подразделений организации. При этом исчезает фактическая изоляция различных структур и ощущение превосходства одних отделов над другими, сотрудники учатся работать в новой команде, сотрудничать и искать компромиссы. Также важно контролировать индивидуальную коммуникацию новичка и руководителя. Специалист всегда должен знать, что думает начальник о его работе. Важно, чтобы коммуникация в данном случае работала в двух направлениях. Сотрудник со своей стороны должен правильно реагировать на замечания, прислушиваться к ним, не бояться задавать уточняющие вопросы. 3 Психологические закономерности формирования оптимального взаимодействия руководителя с подчиненными На современном этапе развития науки и практики управления изучение психологических аспектов формирования оптимального взаимодействия руководителя с подчиненными выступает актуальным направлением. Ведь выстраивание четкой горизонтали и вертикали власти способно не только обеспечить выполнение поставленных задач, эффективно организовать трудовой процесс, но и сплотить коллектив, установив при этом здоровый морально-психологический климат. Безусловно, от стиля управления руководства зависит непосредственно настроение коллектива, его удовлетворенность трудом, стремление совершенствовать свои знания и навыки. Так, при авторитарном стиле управления, для которого характерно единоначалие власти, четкость в постановке задач, любая инициатива, исходящая от сотрудников, воспринимается в виде акта своеволия, что для руководства недопустимо. Подавление воли сотрудников имеет губительное влияние на его дальнейшее социально-психологическое развитие коллектива. Из этого следует, что довольно сложно будет выстроить положительные формы взаимодействия руководителя с подчиненными. Когда контроль направлен лишь на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, а только определяет срок, в течение которого все должно быть приведено в норму, и предполагаемые репрессивные меры, приходится говорить о негативной обратной связи [19, c. 117]. На наш взгляд, с целью обеспечения эффективного психологического взаимодействия руководителя с подчиненными, руководитель должен обладать такими качествами, как: - предприимчивость; - изобретательность и находчивость; - инициативность; - энергичность и практичность. При этом развитию инициативы и предприимчивости способствуют постоянное изучение и обобщение передовых достижений науки и техники в той области знаний, в которой работает данный коллектив. Каждый руководитель должен обладать соответствующим уровнем компетентности, определяемым его знанием и опытом, потому что именно компетентность позволяет ему принимать участие в разработке определенного круга решений или решать самому, а это, в свою очередь, вызывает уважение со стороны подчиненных. Кроме того, при управлении коллективом руководитель всегда должен придерживаться определенной служебной этики, то есть норм и правил поведения, которые основываются на общественном мнении и традициях. Так, должностные лица, в прерогативу которых входит принятие решений, подвержены влиянию разнообразных экономических, социальных и иных групп, каждая из которых стремится реализовать свои интересы, поэтому в процессе принятия решения существуют возможности повлиять на его содержание или отдельные составляющие. Здесь немаловажную роль играют неформализованные процедуры, зависящие от личного опыта лиц, определяющих цели и средства их достижения, от интуиции и персональных знаний управляющих, их межличностных связей. Личностные факторы, связанные с индивидуальным восприятием проблемы, проявляются на всех ключевых этапах принятия решений: при оценке вероятностей случайных событий, оценке альтернатив, общей оценке эффективности принятого решения. В связи с этим, в отечественной психологии была выявлена закономерность влияния типа темперамента на деятельность индивида, а также его взаимодействие с другими людьми в процессе социализации. Так, например, руководитель холерического темперамента предпочитает быстроту, оперативность и индивидуализм при государственных решений. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер, отличаются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Руководители сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, также как и холерики, быстры и оперативны при принятии управленческих решений, однако индивидуализму они предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений. Руководитель флегматического темперамента предпочитает затратить больше времени на подготовку проектов государственных решений, чем на их реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения будут характеризоваться высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Личности меланхолического темперамента очень ответственно подходят к принятию управленческих решений. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Заметим, что меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т.д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. Меланхолики постоянно погружены в свою работу в компании и дома. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем. Таким образом, можно заключить, что из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность выстраивания психологических закономерностей взаимодействия руководителя с подчиненными, наиболее существенными являются [14, 116]: - уверенность в себе; - эмоциональная уравновешенность; - стрессоустойчивость; - креативность, стремление к достижениям; - ответственность; - надежность и независимость. Именно поэтому учет индивидуальности руководителя и каждого сотрудника в отдельности, знание темперамента, сильных и слабых сторон составляет важный резерв повышения межличностных форм взаимодействия в коллективе. Так, по нашему мнению, ярким примером, подтверждающим не только влияние личностного фактора при принятии государственного решения, но и формы отношений с коллективом, является культ личности Сталина. Сталинизм – это убежденность в том, что «кто не с нами, тот против нас», что «если враг не сдается, то его уничтожают», а враг – это тот, кто выступает против решений Партии. На теорию сталинизма оказала влияние личность самого Сталина, его подозрительность, недоверие к людям, в том числе к своему окружению. Имея неограниченную власть, Сталин допускал жестокий произвол, подавлял человека морально и физически. В целом же создалась такая обстановка, при которой человек не мог проявить свою волю. Не было такой области, включая быт (в колхозах и домах висели плакаты вождя, открытки, всевозможные планшеты, превращающие быт в предмет официального манипулирования со стороны «пролетарской диктатуры»), семейные отношения (они должны были либо служить примером, либо подражать ему). Наконец, даже отношения человека к самому себе, к своим сокровенным мыслям (образ Вождя, непременно присутствовал даже при самых задушевных размышлениях в литературных произведениях). Таким образом, в принятии государственных решений можно проследить влияние личностных особенностей вождя, что выражалось зачастую в их авторитаризме, импульсивности, быстроте реализации и нацеленности на результат без предварительного всестороннего анализа ситуации. Но, с другой стороны, только жесткий правитель мог поддержать порядок в государстве в условиях острой классовой борьбы и внешней угрозы. В целом же на основе анализа научной литературы можно определить следующую типологизацию личности руководителя [5, c. 92]: 1) Потребительский тип. Авторы квалифицируют его как самый низкоморальный тип руководителя, для которого личная польза и выгода являются главной ценностью и почти единственным мотивом поведения. Работники такого склада видят счастье в славе, деньгах, престижности, власти, они, как правило, активны, решительны, подчас проявляют образцы смелости, настойчивы, однако, делают это исключительно в своих амбициозных интересах. 2) Конформистский тип. К этому разряду следует отнести тех специалистов, для которых свойственны коммуникабельность и склонность к компромиссу как незаменимые качества для аппаратной работы. Такие люди отличаются бесконфликтностью, всегда стремятся к доброму согласию с окружающими, они чаще всего воспитаны, строги к себе и другим, заботятся о своей репутации, их усилия обычно направлены на достижение целей коллективных, собственные интересы уходят на второй план. Их жизненное кредо – счастье и добропорядок достижимы только общими усилиями. 3) Аристократический тип. Характерной чертой этого типа чиновников является обостренное чувство собственного достоинства, интеллигентность, самосознание, способность к самоконтролю, они отвечают за свои поступки прежде всего перед своей совестью. Такие люди, как правило, тяжело приживаются в аппарате, их свободолюбивость и, следовательно, асоциальность в поступках с точки зрения общепринятых норм административного управления равнозначна иррациональности. 4) Героический тип. Это, наверное, наиболее редкий, идеальный тип руководителя, по-настоящему социально - ориентированный. Такие служащие – не только хорошие и квалифицированные исполнители, но и настоящие борцы за идеалы справедливости, они способны бороться с обстоятельствами и преодолевать трудности. Их действия основаны исключительно на рациональной аргументации, ими восхищаются, на них равняются. Люди такого склада незаменимы в органах власти в кризисных условиях. Хотя, с другой стороны, соотнесения целей и средств для них всегда проблема, их наиболее уязвимое место. В целом же, как видно из приведенной типологизации моральное сознание и поведение чиновников весьма различно и неоднородно. Именно поэтому необходима постоянная и большая работа по формированию и совершенствованию нравственной культуры руководителей и специалистов, характеризующей внутреннюю детерминацию поведения, а не чисто внешнее соблюдение моральных норм. Как показывают психологические исследования, подчинение только внешним требованиям влечет за собой внутреннюю пустоту, отсутствие сопротивляемости и избирательности по отношению к внешним воздействиям, ведет к конформизму, пассивно-приспособительскому сознанию и поведению. Таким образом, личностные качества руководителя играют основополагающую роль в формировании благоприятной формы взаимодействия с подчиненными. Поскольку каждое управленческое решение отражает индивидуальность его субъекта и систему его ценностей. Психологические закономерности формирования оптимального взаимодействия руководителя с подчиненными связаны с проблемой этикой принятия и реализации управленческого решения. Учитывая современные подходы к управлению, высокий уровень управленческой культуры и этики государственных и муниципальных служащих должны характеризоваться ситуационным стилем руководства, преимущественно демократическим, а также гласностью и информированностью во всех сферах деятельности, исключая вопросы, связанные с государственной тайной, сопровождаться широким использованием средств техники и технологии управления. Отдельно следует обратить внимание на то, что для специалистов, занятых в сфере государственной и муниципальной службы, значение нравственной культуры особенно велико. Перед государством стоит задача формирования корпуса высокоморальных, ответственных, профессионально подготовленных служащих, однако, во многом, это вопрос нравственного самовоспитания. В своей деятельности служащему приходится каждый день и каждый час делать непростой выбор между личными и общественными интересами, между такими понятиями, как долг, справедливость, патриотизм, с одной стороны, и личное и материальное благополучие, привилегии, с другой. Поведением служащего в этой ситуации чаще всего руководят стыд или страх перед возможностью общественного осуждения и порицания, но, главное, чтобы его поступками и поведением руководила совесть. Важность соблюдения этических норм общения также эффективно должна отражаться на закономерностях формирования оптимального взаимодействия руководителя с подчиненными. Справедливость, конечно, важна и в отношениях с коллегами. Двойные, тройные стандарты в оценках «своих» и «чужих», удобных и не удобных разрушают и моральное сознание самого специалиста, и морально- психологический климат коллектива. Так как общение с конкретным человеком составляет большую часть рабочего времени основного числа государственных служащих, можно с полной уверенностью говорить о таком понятии профессиональной нравственности как «профессиональный такт». Итак, по нашему мнению, как при исполнении своих полномочий, так и во внеслужебных отношениях руководитель и подчиненные для установления слаженного и благоприятного механизма взаимодействия и общения должны придерживаться следующих общепринятых правил поведения, а также [12, c. 76]: - демонстрировать вежливое корректное обращение; - беспристрастность; - стремление глубоко разобраться в существе вопроса; - умение выслушать и понять другую позицию; - равное отношение ко всем сотрудникам; - взвешенность высказываемых суждений и принимаемых управленческих решений. Именно эти этические принципы, профессиональные и личностные качества будут способствовать установлению эффективного взаимодействия руководителя и сотрудников. Любая деятельность специалистов при выполнении заданий требует контроля со стороны руководства. При этом, оценивая работу, грамотный руководитель должен учитывать ряд факторов, от соотношения которых зависит правильность его оценочного решения [13, c. 47-48]: - опыт выполнения подобной работы прежде; - характер выполняемой работы, то есть важность задания, объем, качество, сроки; - реакция коллектива; - притязания сотрудника (похвала должна быть в меру). В дальнейшем, взвесив все факторы, можно точнее сориентироваться в положительной оценке сотрудника и форме ее оглашения, что может протекать в двух формах: - публично; - наедине. При негативной оценке деятельности сотрудника от руководителя требуется особое чувство меры и большой психологический такт. Только с учетом факторов, которые могут охарактеризовать последствия допущенной ошибки, переживание его вины, руководитель может правильно оценить работника и в связи с этим усилить или ослабить критику. Высказать её сразу или спустя некоторое время публично или наедине. Руководитель также должен решить, в какой форме будет высказываться (устный или письменный выговор). Любое принимаемое руководителем решение не должно зависеть от его настроения и самочувствия. Вместе с тем важно заметить, что с целью организации эффективной и творческой работы в коллективе, руководителю необходимо воспользоваться следующими «правилами»: - во избежание недоразумений отдавать приказы и распоряжения в письменной форме; - не критиковать подчиненных на людях, особенно когда вы взволнованны и раздражены; уметь слушать подчиненных; - говорите кратко, предварительно обдумывая все, что хотите сказать; - уметь честно признавать свои ошибки, в этом залог эффективной совместной работы; - контролировать работу подчиненных постоянно, своевременно, оперативно, при этом основной акцент делать на важных этапах работы; - не выполнять работу за подчиненных; - ориентироваться на положительную мотивацию, ведь она эффективнее отрицательной; - передавать задание на тот уровень компетентности, на котором оно может быть успешно выполнено; - будьте мудрее других, но не показывайте этого. Руководителю в психологии общения с подчиненными нужно учитывать особенности психологии мужчин и женщин, возраст, темперамент, образовательный уровень сотрудников, обладать знаниями о конфликтах в коллективе и способах их разрешения. При этом конфликт является одним из средств управления и неверно поступает тот руководитель, который стремится либо подавлять все возникающие конфликты без разбора, либо не вмешиваться в них. Обе эти позиции являются неверными. Так, полезная функция конфликтов вытекает из известного положения о том, что источником всякого развития является противоречие, столкновение противоположных сил или тенденций. Конечно, не всякий конфликт способствует развитию коллектива, поэтому руководитель должен стремиться воздействовать на конфликт в нужном направлении. Кроме того, необходимо помнить, что чем выше образовательный уровень сотрудников, тем больше они ищут возможности для реализации своего потенциала, ищут дело, которое приносило бы им удовлетворение, позволяло бы проявить свои творческие способности. И это стремление необходимо использовать максимально. Исходя из этого, в организации может возникнуть неформальные контакты, которые складываются группы людей, тяготеющих друг к другу не только из-за рабочих моментов. Такие группы, чаще всего из трех человек, в социальной психологии называются неформальными. Эта группа обладает большой силой влияния на своих членов. Человек, входящий в такую группу, подвергается двум видам управляющих воздействий: со стороны своего непосредственного руководителя и со стороны неформальной группы. Если руководитель сумеет направить воздействие группы на отдельного ее члена по нужному пути, то группа становится союзником руководителя. Если же группа ожидает от своего члена одного поведения, а руководитель другого, то, как правило, возникает конфликт. В свою очередь, исследования психологов показали, что хорошее отношение членов такой группы обычно ценится дороже, чем благодарность в приказе. Боязнь потерять уважение и расположение группы действует на человека сильнее, чем угроза выговора. Если же член группы, следуя групповым ожиданиям, идет на конфликт с руководителем, то группа обычно «принимает удар на себя», в результате возникает конфликт между руководителем и группой. Поэтому руководитель должен найти формы управления не отдельными работниками, а неформальными группами, рассматривая каждую из них как самостоятельную единицу. Нужно стремиться к тому, чтобы его действия были эффективными, и учитывать эту специфику при формировании стратегии управления. Таким образом, оценивая важность такого фактора управленческой деятельности как психологические закономерности формирования оптимального взаимодействия руководителя с подчиненными, можно сделать вывод, что он является условием эффективности функционирования организаций по многим направлениям, включая благоприятный социально-психологический климат, подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его демократического стиля руководства. Так, в департаменте транспорта и организации дорожного движения муниципального образования город Краснодар существуют следующие нормы и ценности, как ответственность, взаимопомощь, инициативность, добросовестность, забота о сотрудниках. В Департаменте существует практика проведения различных мероприятий – это спортивные и интеллектуальные игры, культурные мероприятия. Существует система социальной защиты, которая включает: - обязательное медицинское страхование; - выдача работникам за высокопроизводительный труд бесплатных или по сниженной стоимости путевок для санаторно-курортного лечения за счет средств социального страхования и средств профсоюзной организации. Кроме того, в результате проведенного исследования нам удалось узнать, что эффективность работы муниципальных служащих Департамента выражена в таких показателях как (рисунок 4): - в планах и формальных процедурах так ответили 5% респондентов; - в достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем, так ответили 80% опрошенных сотрудников; Достижение общих целей является ключевым условием формирования оптимального взаимодействия руководителя с подчиненными, исходя из чего, следует, что коллектив и руководитель работают как единое целое, а их работа строится на взаимопонимании, взаимодоверии для достижения поставленной цели). Именно за счет действенного результата взаимодействия руководителя и подчиненных, основанного на психологической совместимости сотрудников, а также понимание важности и удовлетворенности результатов своего труда возможно обеспечить эффективность функционирования организации. - в показателях реализации программ 5% сотрудников; - в бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах, так ответило 10% респондентов. |