Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных управленческих действий и процессов». Кр СУвОГМУ. Реферат по учебной дисциплине Стратегическое управление в органах государственного и муниципального управления
 Скачать 45.12 Kb.
|
|
Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий  Академия Государственной противопожарной службы Институт подготовки руководящих кадров Кафедра организации деятельности пожарной охраны (в составе учебно-научного комплекса систем обеспечения пожарной безопасности) Реферат по учебной дисциплине: «Стратегическое управление в органах государственного и муниципального управления» Вариант 11 Тема: «Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных управленческих действий и процессов» Исполнитель: подполковник Бузыцкий Денис Евгеньевич группа 4122ГмЗ № зачётной книжки 422312 Проверил(а): профессор кафедры ОДПО, канд. экон. наук, доцент Полушкин Олег Анатольевич г. Москва – 2022г. Содержание Содержание 2 Введение 3 1.Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов 4 2. Основные факторы эффективности организации и способы их влияния 8 3. Характерные особенности и принципы стратегического управления 16 Заключение 21 Список литературы 22 Введение 3 1.Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов 4 2. Основные факторы эффективности организации и способы их влияния 8 3. Характерные особенности и принципы стратегического управления 16 Заключение 21 Список литературы 22 Введение В современном мире роль стратегического управления особенно значима, так как в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, организации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им отслеживать изменения, происходящие в их окружении. При выборе стратегии важно определить, какие экономические, политические, социальные, научно-технические, и другие факторы оказывают влияние на развитие организации в перспективе. В связи с этим актуальность стратегического управления организацией в современных российских условиях значительно возросла. В сложившихся условиях модель стратегического управления современной российской организации необходимо формировать с учетом факторов внешней среды, а также внешних рисков, как политических, так и экономических, поскольку чрезмерная активность фундаментальных. В рамках этой глобальной проблемы важно сформулировать четкое представление о стратегическом управлении как совокупности взаимосвязанных управленческих процессов. Стратегическое управление предполагает поиск путей устойчивого и безопасного развития организации в долгосрочной перспективе в условиях меняющейся внешней среды. К основным особенностям стратегического управления относятся: - направленность на повышение потенциала прибыльности операционной деятельности в перспективе и на этой основе увеличение стоимости и обеспечение непрерывности ведения бизнеса; - нацеленность на создание конкурентных преимуществ на основе индентификации и формировании ключевых факторов успеха; - высокий динамизм к изменениям экономической среды и гибкость; - множественность целей развития, позволяющих устранять возможные перекосы в бизнес-модели и поддерживать необходимую устойчивость 1.Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой. Несколько слов об объекте управления – предприятии. Предприятие не случайно выбрано объектом анализа (в рамках реструктуризации), так как оно является первичным, элементарным звеном производственной сферы экономики, очищенным от обобщающих свойств в отличие от приведенных ниже категорий, а поэтому и наиболее предпочтительным для анализа. При этом нельзя не упомянуть о характерных особенностях существующих в обращении терминов, характеризующих, по сути, одно понятие с различных позиций и отличных целей [4]. Таблица 1.1 - Характеристика однородных понятию «предприятие» категорий
В целом, следует сделать вывод о зависимости формулировки термина «предприятие» от цели и концепции исследования. В последующих рассуждениях в работе под предприятием в его экономической сущности будет пониматься самостоятельный хозяйствующий субъект, выстроенный как сложная социотехническая система, последовательно реализующая и наращивающая внутренний потенциал эффективного функционирования на условиях внешнего окружения. Сопряженные же понятия будут пониматься в зависимости от специфики рассуждений: организация – для определения концептуальных, базовых терминологических основ менеджмента, компания – в случае дифференцирования правового статуса предприятия и различного рыночного позиционирования, хозяйствующий субъект – в целях подчеркнуть производительный характер объекта в среде экономических отношений. Необходимо подчеркнуть, что факт статичности приведенных выкладок относительно понимания термина «предприятие» не соответствует динамическому характеру рассматриваемого явления реструктуризации и не позволяет сформировать концепцию понимания объекта преобразования. В то время как применение теории систем к исследованию и моделированию предприятия позволяет представить его в единстве составляющих частей, которые переплетаются с факторами внешнего окружения, характеризуя открытость изучаемой системы [6]. Приняв в рассмотрение принцип системности, следует понятийно уточнить потенциальные признаки, отличительные свойства систем в теоретическом, универсальном понимании, что будет способствовать более объективному и точному раскрытию многоаспектной сущности реструктуризации предприятия. Обобщив, следует отметить, что структурный состав организации (как одной из разновидностей систем) соответственно формируют схожие системные факторы: определенные подсистемы; построенные связи между подсистемами и внутри подсистем; их установленные цели, подцели, ответственность. Построенные связи, установленные цели и распределенная ответственность выявляют иерархичность структуры каждой организации, т. е. деление властных полномочий и ответственности по вертикали и распределение обязанностей по горизонтали. В зависимости от целевой специфики, стратегической концепции и ее воплощения различные авторы и исследователи структуру предприятия представляют главным образом как: логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации; единство отдельных подразделений, бизнес-единиц. Отметим, что необходимость выделения в рамках предприятия каких-либо обособленных структур (бизнес-единиц) появляется в том случае, когда для них могут быть определены собственные структура, цели и задачи, когда это соответствует провозглашенной стратегии развития, т. е. в меньшей объектной совокупности. В нашем случае, с учетом данного ранее определения предприятия будем рассматривать его в рамках системного подхода как совокупность двух концептуально отличных структур: производственно-технической и организационной, включающей и структуру управления. Производственно-техническая структура представляет собой внутриорганизационный состав специализированных производственных подразделений, непосредственно выполняющих функции производственно-технического характера, связи внутри которого, хотя и построенные на принципах технологических отношений, реализуются путем горизонтального согласования экономических отношений, проявляя тем самым связь с управленческой структурой. Организационно-управленческая структура предприятия включает: формальную схему распределения полномочий, отражающую иерархию подчинения и описывающую номинальные сферы ответственности работников (оргструктура в обычном понимании): линейная оргструктура, функциональная, линейно-функциональная, матричная, сетевая; систему управления: принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему работ с персоналом (мотивацию, обучение, продвижение и др.), координацию и контроль. Итак, если рассматривать структуру как основной фундаментальный принцип предприятия, соответственно реструктуризацию в данном контексте логично идентифицировать как целенаправленное изменение конкретной структуры системы предприятия: производственно-технологической, организационно-управленческой и, в отдельных случаях, состава и связей отдельных подразделений (бизнес-единиц). 2. Основные факторы эффективности организации и способы их влияния Управление стратегического планирования и организационной работы Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (далее соответственно - МЧС России, Управление) является структурным подразделением центрального аппарата МЧС России. Управление подчиняется Министру Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (далее - Министр) и заместителю Министра, осуществляющему координацию и контроль деятельности Управления (далее - заместитель Министра) [8]. Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, международными договорами Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, приказами и распоряжениями МЧС России, а также настоящим Положением. Управление осуществляет свою деятельность по вопросам, отнесенным к его компетенции, во взаимодействии со структурными подразделениями центрального аппарата МЧС России, территориальными органами МЧС России - органами, специально уполномоченными решать задачи гражданской обороны и задачи по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций по субъектам Российской Федерации (далее - территориальные органы), спасательными воинскими формированиями МЧС России (далее - СВФ МЧС России), подразделениями федеральной противопожарной службы Государственной противопожарной службы (далее - ФПС ГПС), аварийно-спасательными и иными формированиями, военизированными горноспасательными частями (далее - ВГСЧ), образовательными, научно-исследовательскими, медицинскими, санаторно-курортными и иными учреждениями и организациями, находящимися в ведении МЧС России (далее соответственно - учреждения и организации МЧС России, система МЧС России). Функционирование МЧС России в последние годы характеризуется наличием широкого круга стоящих перед министерством задач, выполнение которых требует от руководства перехода на научно обоснованное управление. Глобализация как объективный процесс существенным образом изменяет как отраслевую структуру экономики России, так и факторы, определяющие эффективное управление министерствами и ведомствами. Сегодня изменения становятся неотъемлемым спутником развития МЧС России, тогда как устойчивость, служившая синонимом стабильности, уходит в прошлое, поскольку без изменений невозможно отвечать современным требованиям в области предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций. Также следует отметить, что темп изменения социальной и политической сфер общества постоянно возрастает, всё больше в мире, да и в России, становится техногенных ситуаций, поэтому технологические новшества (роботизированные комплексы для тушения пожаров, мобильный гидравлический аварийно-спасательный инструмент и т. д.) появляются и внедряются в кратчайшие сроки. Внешняя среда ставит перед МЧС России серьёзный вызов, остро ставит вопрос о квалифицированности сотрудников министерства. Одним из действенных способов решения назревших проблем является стратегическое управление - инструмент управления министерством в перспективе. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управления вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений государства и общества, а также увеличением количества ЧС различного типа. В этом отношении чрезвычайно важно иметь видение долгосрочного развития как государства, так и министерства, а также и мировой политики и экономики в целом. В ходе формирования данного видения какие-то тенденции могут быть чёткими, а какие-то - неопределёнными и размытыми, однако видение формирует примерную «карту местности», что само по себе лучше, нежели полное его отсутствие [1]. Очевидно, что все министерства и ведомства России в современных условиях испытывают влияние со стороны внешних тенденций, а это при наличии корректного стратегического видения в свою очередь позволяет получить возможности для устойчивого их развития. Следует заметить, что в отечественной науке и практике стратегическое управление (стратегический менеджмент) ещё находится в стадии становления, несмотря на обилие разнообразной информации по данному вопросу. Для стратегического менеджмента как научной дисциплины в настоящее время характерна неустоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщённость теоретиков и практиков, работающих в данной области. Эти обстоятельства существенно затрудняют внедрение данного инструмента управления, ориентированного на долгосрочную перспективу, в практику управления такого важного министерства, как МЧС России. Представители разных научных направлений по-разному смотрят на такой феномен организационной действительности, как стратегия. Классический взгляд на саму сущность стратегии заключён в определении, данном А. Чандлером, согласно которому стратегия представляет собой определение основных долгосрочных целей и задач предприятия (в нашем случае - министерства) и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [2]. Наиболее обобщённое определение стратегии было дано Г. Минцбергом, который рассматривал стратегию как единство «5 Р»: план (plan); образец, модель, шаблон (pattern); позиционирование (position); перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) [3]. Применительно к МЧС России можно конкретизировать этот подход так: 1) стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией; 2) стратегия как шаблон есть некоторый стереотип поведения высшего руководства министерства; 3) стратегия как позиционирование есть соотнесение МЧС России с внешней средой (место МЧС России в мировой системе предупреждения и ликвидации ЧС); 4) стратегия как перспектива понимается как концепция развития министерства; 5) стратегия как проделка есть некоторый специфический манёвр, направленный на то, чтобы оставаться всегда в готовности быстро и эффективно ликвидировать ЧС в любой точке мира. Эффективность организации – это отношение «выходов» к вводимым факторам. Показатели эффективности включают следующие составляющие: стоимость единицы продукции, потери и убытки, время простоя, затраты в расчете на одного клиента, стоимость аренды и др. Показатели эффективности обязательно вычисляются в виде отношений (отношение прибыли к издержкам, объему производства или времени – наиболее типичные примеры таких показателей). Можно использовать следующие показатели рентабельности: 1) доходность акционерного капитала; 2) доходность активов предприятия; 3) рентабельность продаж. Допущение, что уровень используемого капитала (и, следовательно, доли акционерной собственности в капитале предприятия) является величиной постоянной, позволяет рассматривать лишь краткосрочный период [7]. Необходимо отметить, что особенности правил бухгалтерского учета, а также инфляция обычно ведут к неточному измерению стоимости таких переменных, как капитал, и, следовательно, искажают показатели производительности факторов производства. Таким образом, чистый капитал, который базировался на калькуляции затрат в ценах приобретения, может и не отражать истинную стоимость капитала. Следовательно, в некоторых случаях более предпочтительным представляется измерение эффективности категорией производительность труда. Производительность труда может быть определена как отношение общего объема производства (или продаж) к применяемому труду. Качество – удовлетворение запросов покупателей и клиентов в части функционирования изделий и предоставления услуг, причем показатели оценки и суждения о качестве исходят от самих покупателей и клиентов. На организационную эффективность влияют три аспекта гибкости. Во-первых, это способность реагировать на изменения внешней среды (покупателей, конкурентов, правительственных установок). Во-вторых, индивиды и группы в организации должны реагировать на изменения индивидов и групп в той же организации. В-третьих, организация должна адаптировать свои методы и политику в части планирования, организации, руководства и контроля. Удовлетворенность означает, что работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации. Представление об организации как о социальной системе требует рассмотрения выгоды, получаемой ее сотрудниками, наряду с тем, что получают покупатели и клиенты, определяющие удовлетворение организацией нужд своих сотрудников. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы. Среднесрочные критерии эффективности Среднесрочные критерии эффективности отражают более продолжительный временной горизонт по сравнению с краткосрочными критериями. Конкурентоспособность характеризует положение организации в отрасли и способность вести успешную конкурентную борьбу. Развитие означает упреждающие стратегии, позволяющие реагировать на изменения в случае их возникновения. Даже, несмотря на то, что такое использование ресурсов снижает продуктивность и эффективность в краткосрочном плане, надлежащим образом управляемое развитие представляет собой залог выживания. Большинство организаций охотно инвестирует ресурсы в расширение своих производственных возможностей в качестве меры защиты от конкурентных неудач, связанных с выпуском единственного продукта. Во многих западных исследованиях в качестве измерителя эффективности деятельности фирмы в перспективе используется Q Тобина (рыночная оценка балансовой стоимости активов). С точки зрения людских ресурсов усилия по развитию могут принимать форму программ обучения для персонала. Являясь дорогостоящими в кратковременном плане, эти программы обеспечивают долгосрочную отдачу посредством развития способностей наиболее важного ресурса организаций – ее работников. Долгосрочный критерий эффективности В долговременном плане организация стремится к выживанию, и ей это удастся, если менеджеры обеспечат краткосрочную и долгосрочную эффективность. Организации способны повысить свою эффективность в долговременном аспекте, разработав ситуационные планы и выбрав нужный план, когда внешние перемены диктуют необходимость адаптации. Организация выживет лишь в той мере, в какой она признает грозящую ей опасность и примет соответствующие меры. В целом можно сделать вывод, что не существует единого индикатора эффективности деятельности предприятия. Каждый из индикаторов имеет свои относительные достоинства и недостатки. Спорным является и тезис о том, что производительность труда является показателем, которому в наименьшей степени присущи искажения. Наиболее предпочтительным является использование набора количественных и качественных индикаторов в контексте времени, что позволяет оценить эффективность в кратко-, средне- и долгосрочном плане. Например, можно признать эффективной организацию на основе критериев производства, качества, гибкости, удовлетворенности и продуктивности, но посчитать ее неэффективной с позиций конкурентоспособности и развития. Производитель, возможно, оптимально эффективен в краткосрочном плане, но у него мало шансов выжить в долгосрочной перспективе [2]. Следует отметить, что в российской экономике существуют определенные трудности, связанные с оценкой запасов, стоимости имущества и в особенности капитала (это связано с отсутствием надежных данных фондового рынка, инфляционными процессами, особенностью бухучета, сложностью оценки капитала, унаследованного от дореформенных времен). В этих условиях основное внимание при анализе показателей эффективности должно уделяться анализу изменений соответствующих индикаторов (их динамике) во времени. Финансовые аспекты функционирования предприятия являются наиболее объективными в силу множественности, разнородности, гибкости, относительно простой измеримости показателей. Общая логика анализа эффективности состоит в выявлении характера и состава изменений общего финансового положения предприятия в ответ на реализацию проектов по реструктуризации. Преимущества использования коэффициентов, рассчитанных на основе балансового отчета и отчета о финансовых результатах, для оценки эффективности мероприятий, осуществленных на предприятии: простота использования; простота интерпретации; методологическая универсальность; возможность комбинирования и построения системы коэффициентов в соответствие с целями аналитика; возможность факторного (причинного) анализа показателей (логическое моделирование); разносторонняя характеристика одного и того же явления. В литературе предлагается ряд мероприятий для улучшения деятельности предприятия, ее интенсификации, роста и восстановления платежеспособности, большая часть которых повторяется. 3. Характерные особенности и принципы стратегического управления Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов. Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы [3]. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением. Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает следующее: проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических; доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования: а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода, в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также, как и последующий контроль за их выполнением. Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха. В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти. Заключение Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более, верно, сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления. С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Каковы ее реальные и желаемые перспективы развития в будущем? На этот вопрос отвечает этап определение миссии и целей. Определении миссии и целей фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Заключительный этап выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий отвечает на ряд вопросов: Каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели? Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия, сокращение инвестиций, закрытие бизнес-областей как нерентабельные. Также осуществляется контроль за выполнением этих решений: обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и выявить внутренние резервы, позволяющие улучшить систему принятия решений и пути повышения эффективности управления предприятием в целом. Список литературы Федеральный закон «О службе в федеральной противопожарной службе Государственной противопожарной службы и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» от 23.05.2016 N 141-ФЗ (в ред. от 08.12.2020)// Собрание законодательства Российской Федерации, 2012, N 53 (ч. I), ст. 7608. Кожевина О. В. Управление изменениями: учебник / О. В. Кожевина. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 304 с. Кондратьева И. В. Экономика предприятия: Учебное пособие для вузов / И. В. Кондратьева. – 2-е изд., стереотип. – Санкт-Петербург: Издательство «Лань», 2021. – 232 с. Коргова М. А. Менеджмент. История менеджмента: учебное пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова, А. М. Салогуб. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 166 с. Корнеева И. В. Экономика фирмы. Практикум: учебное пособие для вузов / И. В. Корнеева, Г. Н. Русакова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 123 с. Коршунов В. В. Экономика организации (предприятия): учебник и практикум для вузов / В. В. Коршунов. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 347 с. Меняев М. Ф. Цифровая экономика предприятия: учебник / М.Ф. Меняев. – Москва: ИНФРА-М, 2021. – 369 с. |