Реферат по управлению качеством на тему оценка качества труда
 Скачать 141 Kb.
|
|
РЕФЕРАТ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ НА ТЕМУ ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ТРУДА СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………………..3 1. Виды, цели, задачи и критерии оценки качества труда персонала……4 2. Методы оценки качества труда сотрудников организации……………12 3. Аттестация персонала как способ оценки качества труда……………17 Заключение……………………………………………………………………...21 Список использованных источников………………………………………..23 ВВЕДЕНИЕ Каждый руководитель предприятия стремится владеть полной информацией о своих ресурсах, поэтому понятно желание точно оценить и кадровый потенциал. Ведь, по сути, любое организационное решение упирается в необходимость перевести качественную информацию о профессионализме персонала и результатах его деятельности на сухой язык цифр. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что кадры являются наиболее ценным активом любой организации. Известная поговорка: «Довольный клиент расскажет о хорошем обслуживании нескольким знакомым, а недовольный – посвятит в свою проблему всех» применима к любому предприятию, где от субъективных оценок клиентов зависит посещаемость и успешность фирмы. Поэтому оценка качества труда сотрудников предприятия имеет очень большое значение в работе предприятия, ориентированного на оказание услуг населению. Необходимо постоянно проводить оценку качества труда для определения сильных и слабых сторон организации. 1. Виды, цели, задачи и критерии оценки качества труда персонала Хотя оценка рабочих показателей направлена на отдельных работников, она является важным компонентом системы управления в масштабах всей организации, выступая в качестве связующего звена в работе разных уровней управления. Руководители в процессе определения стратегии и планирования деятельности организации или ее подразделений определяют цели, которые должны быть достигнуты, и задачи, решение которых позволит достигнуть эти цели. Поставленные цели и задачи становятся теми критериями, в соответствии с которыми можно оценить работу самого руководства. Кроме того, высшее руководство намечает цели для подразделений организации, выступающие в качестве стандартов работы для руководителей этих подразделений. Этот процесс последовательно опускается на более низкие уровни управления, пока не доходит до определения конкретных целей работы исполнителей самого нижнего уровня организации. Разработка стандартов, лежащих в основе оценки персонала, осуществляется на базе целей и задач, стоящих перед исполнителями. Таким образом, рядовой работник, выполняя свою работу в соответствии с установленными стандартами, обеспечивает возможность реализации целей на более высоких уровнях управления и достижение целей всей организации. Оценка рабочих показателей призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:
Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение. По каждому работнику руководителем может быть собрана информация относительно уровня трудовой дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, уровне производительности, личных качествах, уровне развития профессиональных и коммуникативных навыков. Для получения комплексных суммарных оценок можно использовать:
Для принятия административных решений обычно необходима общая оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. Такая интегральная оценка предполагает оценку различных аспектов профессиональной деятельности оцениваемых работников. В систему оценки могут включаться показатели, отражающие специфику выполняемой работы или условий, в которых выполняется оцениваемая работа. Контроль качества управленческой деятельности. Оценка рабочих показателей работы основных категорий персонала позволяет выяснить, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Планирование, организация работ, мотивация исполнителей и контроль за выполнением порученной работы, реализуемые руководством, призваны в максимальной степени учитывать факторы, влияющие на рабочие показатели персонала. Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации. Оценка рабочих показателей дает работнику обратную связь со стороны руководства о том, как он выполняет свою работу. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе; и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей. Оценка руководителем работы и трудового поведения подчиненного, кроме всего прочего, позволяет работнику лучше понять содержание своей профессиональной роли.3 Развитие работников. Хотя оценка рабочих результатов и может помочь определить потребность работника в обучении и развитии, однако если это лишь интегральная или усредненная количественная оценка, выраженная в баллах, то в этом случае при ее использовании руководитель сталкивается с определенными ограничениями. Дифференцированная оценка рабочих показателей подчиненных позволяет выявить, что именно в их работе требует улучшения. С этой целью рабочие показатели работника сравниваются с установленными стандартами и нормами, а не с результатами других работников.4 Важно, чтобы формальная оценка дополнялась неформальной. При этом руководитель должен оказывать подчиненному необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования. Для решения задач, связанных с развитием своих подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение, то есть в какой степени отношение к делу, к организации, взаимоотношения с непосредственным руководителем и с товарищами по работе соответствуют установленным требованиям. Неформальная оценка работы подчиненных может проходить в следующих формах:
Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли - те требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности. Совершенствование процесса управления персоналом. Оценка рабочих показателей может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:
Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет большое значение для выявления недоработок, слабых мест и допущенных ошибок и своевременной корректировки действующих в организации программ в сфере управления персоналом. Эта информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышение уровня мотивации работников и других направлений работы. Ключевой фигурой в процессе оценки работы персонала является, как правило, непосредственный руководитель. Он осуществляет как формальную, так и неформальную оценку рабочих результатов подчиненных. При аттестации оценку рабочих результатов персонала проводит специально создаваемая аттестационная комиссия, куда, как правило, входят:
Состав аттестационной комиссии может различаться в зависимости от особенностей профессиональной деятельности оцениваемых работников.7 Основным показателем эффективности или неэффективности поведения являются те результаты (желательные или нежелательные), к которым оно приводит. При разработке системы оценки рабочих показателей необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка. Критерии - это те показатели, те характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации, на их основании организация принимает различные административные решения (продвижение, зарплата, премии и т.п.). Критерии, на которые опирается система оценки (оценка индивидуальных качеств работников, оценка их поведения или рабочих результатов) связаны с тем, кто будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты. Оценка количественных показателей является наиболее распространенной формой оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т.д.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением). При проведении оценки следует учитывать возможность действия факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, в других магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может работать на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов могут не всегда отражать различия в ценности работников для организации. Оценка качества работы. Очень часто для организации качество работы важнее, чем производительность труда.8 Оценка потерь рабочего времени. Прогулы, опоздания, несанкционированное отсутствие работника на рабочем месте обычно оборачиваются для организации большими издержками. Потери рабочего времени являются чувствительным показателем дня оценки уровня трудовой морали и степени приверженности работников своей организации. Эти потери могут быть вызваны действием разных факторов: индивидуальными особенностями работников, степенью удовлетворенности работников условиями работы, особенностями организационной культуры, отношениями, сложившимися между работниками и руководителями и др. Уровень текучести кадров. Показатели уровня текучести кадров часто показывают не только качество управления в подразделении или в организации в целом, но и степень удовлетворенности персонала сложившимися условиями труда и взаимоотношениями с руководством. Оценка характеристик, связанных с обучением персонала (время обучения, стоимость обучения, успешность обучения). Использование этого критерия дает возможность получить объективную, документально подтвержденную и точную оценку способностей и уровня полготовки работника в той или иной профессиональной облает, временных и финансовых затрат организации на обучение, а также степень его эффективности.9 Оценка индивидуальных особенностей работника предполагает использование различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе, таких как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов, - поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителями, товарищами по работе, с клиентами. Оценка индивидуальных особенностей работников может столкнуться со следующими проблемами:
Современные тенденции в оценке персонала состоят в постепенном отказе от оценки личных качеств работников. Сегодня организации все реже обращаются к использованию результатов оценки личных качеств для административных целей, вместо этого используя преимущественно оценку рабочего поведения или оценку достигнутых результатов.10 2. Методы оценки качества труда сотрудников организации Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.11 Чтобы иметь свободу маневра, руководителю надо иметь в своем распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления персоналом. Существуют следующие виды оценки качества труда работников предприятия:
1. Установление стандартов и нормативов. Оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнений рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Этот метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом рабочие стандарты должны устанавливать такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что оценка эффективности работы персонала основывается на объективных факторах. Для того, чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые. На практике не всегда бывает легко сопоставить работу различных категорий персонала на основе стандартов, установленных для разных профессиональных групп.13 2. Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).14 Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. 3. Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонности к определенным видам поведения или готовности к достижению определенных рабочих результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, таких как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др. При заполнении оценочной формы следует на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.15 Основные требования к составлению шкал оценки. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования собственных оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ.16 4. Методы ранжирования. В работе руководителя особое значение имеют такие методы оценки эффективности подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение позволяют произвести методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:
Существует несколько разновидностей ранжирования:
4.1. Прямое ранжирование. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, лидерские качества и др.) от самого плохого до самого хорошего, или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае, самый лучший работник получает первый ранг, а худший - последний. 4.2. Чередующееся ранжирование. При использовании этого метода фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценность работника для организации (подразделения). Для этого руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнув его фамилию с левой стороны и написав ее первой по порядку с правой стороны. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всех работников списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного. Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий.17 4.3. Парные сравнения. Этот метод лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени лучшего работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Тот работник, который набрал самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный. 5. Заданное распределение. Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с определенным (заданным заранее) правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормальною распределения. Например, руководитель может при оценке подчиненных исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют самую низкую производительность, 20% - производительность ниже среднего, 40% - средний уровень, 20% - выше среднего и 10% - очень высокую производительность. Таким образом, в группе из 20 человек 2 работников надо будет оценить как плохих работников, 4 попадут в категорию ниже среднего, 8 - в среднюю, 4 - выше среднего и 2 человека должны попасть в категорию «отличные результаты». Для оценки подчиненных методом заданного распределения по такому показателю, как производительность, руководителю достаточно взять лист бумаги, в левой части которого будут указаны параметры распределения, а в правой - фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.18 3. Аттестация персонала как способ оценки качества труда В отечественной практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация персонала организаций основного звена управления и аттестация научных и научно-педагогических работников. Аттестация персонала организаций основного звена управления -процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного всестороннего развития личности.19 Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое стpyктурное подразделение. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.20 Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное измерение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестаций, этап принятия решения по результатам аттестации. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.21 Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляют и в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.22 Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.23 Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даст одну из следующих оценок:
Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Заключение В процессе выполнения работы были сделаны следующие выводы:
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Кроткова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. / М.: Финстат, 2005. 2 Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. / М.: МарТ, 2004. 3 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. / М., 2002. 4 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / М.: Инфра-М, 2003. 5 Егоршин А.П. Управление персоналом. / Н. Новгород, 2004. 6 http://www.hr-journal.ru/ 7 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. / М.: ООО «Журнал – «Управление персоналом», 4/2003. 8 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / М.: Инфра-М, 2003. 9 http://ebook-free.com.ru 10 Симонова И.Ф., Зазовская М.В. Стратегические аспекты управления персоналом. / М.; 2000. 11 Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Под ред. Шеремета П.В. / М.: Инра-М, 2001. 12 http://chelt.ru 13 Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. / М.: «Юнити-Дана», 2005. 14 http://www.hr-journal.ru/ 15 Егоршин А.П. Управление персоналом. / Н. Новгород, 2004. 16 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. / М.: ООО «Журнал – «Управление персоналом», 4/2003. 17 cfin.ru 18 Борисова Е. Экспресс-критерии оценки персонала. // Школа эффективных лидеров, №2/2005. 19 Кроткова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. / М.: Финстат, 2005. 20 Симонова И.Ф., Зазовская М.В. Стратегические аспекты управления персоналом. / М.; 2000. 21 Егоршин А.П. Управление персоналом. / Н. Новгород, 2004. 22 cfin.ru 23 Макарова И.К. Управление персоналом. / М.; Юриспруденция, 2004. 24 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. / М., 2002. |