Теория конфликтов. Рубежный контроль 2. Реферат Трудовые конфликты (тема реферата) фио студента Телелейко Надежда Михайловна Направление подготовки
 Скачать 34.52 Kb.
|
РУБЕЖНЫЙ КОНТРОЛЬ 1 по дисциплине «Теория социального конфликта» Реферат Трудовые конфликты (тема реферата)
Москва 2022 Содержание Введение…………………………………………………………………..3 Причины и функции конфликта в организации………………………. 4 Роль руководителя в конфликте организации ………………................7 Заключение ……………………………………………………………..15 Список литературы……………………………………………………..17 Введение В современной литературе существует множество классификаций конфликтов по различным основаниям, однако в нашей статье мы не будем рассматривать все имеющиеся виды конфликтов, а затронем, пожалуй, один из самых распространенных и актуальных конфликтов - трудовой конфликт. Трудовые конфликты являются разновидностью социальных конфликтов, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения. Чаще всего трудовые конфликты связывают с негативными последствиями. Однако конфликты могут быть управляемыми и вполне решаемыми. Управление трудовыми конфликтами выступает одной из основных функций современного руководителя и является целенаправленным воздействием по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта (работодатель и работник). В данном реферате мы рассмотрим такие ключевые моменты, как предупреждение и оперативное разрешение возникающих в организации трудовых конфликтов. Рассмотрим основные механизмы управления трудовыми конфликтами, способствующие уменьшению их числа, снижению социальной напряженности в трудовом коллективе и повышению производительности труда, т.е. формированию положительных последствий трудовых конфликтов. Причины возникновения трудовых конфликтов в организации Одной из довольно распространенных причин трудового конфликта является отсутствие руководящих компетенций у только что назначенных по объективным причинам, а иногда и субъективным причинам, линейных руководителей. Такие руководители, которые «вчера» ещё сами были на месте тех работников, с которыми у них назревает конфликт, после назначения «ловят звезду» и сами становятся совершенно неуправляемыми, тем самым создавая реальную угрозу возникновения трудового конфликта не только с конкретным работником, но и со всем вверенным ему трудовым коллективом (группа, отдел и т.п.). Последствия такого неумения, а порой и нежелания научиться грамотно управлять коллективом, конструктивно вести диалог, слушать и слышать работника, могут быть крайне негативными и серьезными для работодателя (суды, проверки контролирующих органов, репутационные риски). Такая проблематика, как правило, характерна для крупных организаций с дивизиональной организационной структурой, когда между руководителем (директором департамента/ дивизиона) и линейным руководителем (руководителем группы/ сектора) ещё много «прослоек» в виде управлений, служб, отделов, что в конечном итоге приводит к тому, что директор департамента/ дивизиона совершенно не владеет реальной ситуацией «там, внизу» в силу своей постоянной занятости либо нежелании самому погрузиться в производственный процесс в надежде на то, что его заместители ежедневно погружаются в производственный процесс и докладывают реальную ситуацию о том, как обстоят дела «там, внизу». Однако, как показывает практика, заместители, в силу определённых обстоятельств (например, боязни быть снятыми с должности из-за того, что внут-риорганизационный трудовой конфликт уже перешел в стадию внешнего с привлечением государственных органов по контролю и надзору) докладывают искаженную информацию, наивно полагаю, что коллеги в лице юристов и ИР самостоятельно справятся с возникшем конфликтом, естественно в пользу Работодателя, и тогда уже эту ситуацию можно преподнести директору как положительный результат грамотной работы настоящих профессионалов (юристов и ИР, и «себя любимого», который с самого начала возникновения конфликта и на всем протяжении курировал работу своих подчиненных). Действительно, в любой организации многое зависит от грамотно сплоченной работы команды профессионалов в лице юристов, ИР, а иногда еще и службы безопасности. Но их работа - это следствие неграмотного управления персоналом, отсутствие коммуникаций между линейным руководителем и его подчиненным. Ведь любой конфликт, и не только трудовой, легче (а иногда и «дешевле») предупредить, нежели его разрешать. Если же конфликт выходит за пределы организации и организация проиграла дело в суде, то последствиями этого проигрыша являются не только материальные потери, репутационные риски, но и дальнейший разлад в коллективе, т.к. Работник, который выиграл дело в суде, укрепится в своих взглядах, станет негласным лидером среди своих коллег и будет заниматься «моральным разложением» коллектива. Любой коллектив - это маленькая деревня, в которой эффект «сарафанного радио» работает лучше, чем интернет или иные средства массовой информации. Потенциально недовольные работники захотят попробовать такими же методами решить свои давно назревшие вопросы и проблемы, а такая ситуация для любой организации крайне нежелательна. Пути предупреждения и разрешения трудовых конфликтов в организации Как предупредить или разрешить трудовой конфликт? Конечно, всегда лучше предупреждать любой конфликт, но если все-таки конфликт возник, разрешить его с минимальными для обеих сторон конфликта потерями. Применительно к нашему исследования предлагаются следующие варианты предупреждения возникновения трудовых конфликтов: 1. Тренинги. Направление вновь назначенных руководителей на тренинги по эффективному управлению персоналом, коммуникациям, конфликтологии, в результате которых руководители научатся: - эффективно выстраивать взаимодействие внутри отдела; - соблюдать баланс интересов организации и Работника; - улучшать моральный климат в коллективе; - уменьшать текучесть кадров. 2. Наставничество. За каждым вновь назначенным руководителем закрепить наставника (более опытного руководителя), задачей которого будет не только ввести «новичка» в курс дела, но и передать свой опыт, умения, навыки для дальнейшей эффективной работы «новичка». Также неотъемлемой частью наставничества должно стать постоянное взаимодействие наставника с «новичком» - нахождение на связи 24/7. В этой связи хорошим дополнением будет, если в организации разработана программа мотивации для наставников. Как показывает практика, такие наставники более тщательно и серьезно, а не формально (на бумаге для подведения итогов) подходят к своим обязанностям. 3. Книга сотрудника. Несомненно, смена работы - это всегда стресс. Человек меняет привычный образ жизни, адаптируется к новым условиям, принимает правила, знакомится с людьми, осваивает объем работы [7]. Очень важно, чтобы в этот период новый Работник ощущал поддержку, получал структурированную информацию, которая даст ему возможность найти ответы на все вопросы и быстрее вникнуть в работу. По данным экспертов, около 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели. Подумать только! Такой Работник уже неэффективен для организации. А ведь часто это происходит из-за того, что не налажен процесс адаптации, у Работника нет понимания значимости его работы, он не уверен в компании как качественном работодателе. Отличным выходом в данной ситуации является создание книги сотрудника. Данная книга -прекрасное пособие по адаптации, в котором учтены все нюансы процесса. Но и для «старых» работников такая книга будет полезна в качестве шпаргалки в их деятельности. Ведь со временем часть информации забывается, есть задачи, которые выполняются нечасто, и необходимо вспомнить алгоритм их выполнения. Да и о ценностях, правилах корпора- тивной культуры время от времени не мешает обновить знания. Особенную ценность приобретает эта книга, когда из компании «внезапно» уходит специалист, не передав информацию новому Работнику. В этом случае вам нужно будет приложить больше усилий при обучении вновь принятого Работника, но у вас в книге будет вся необходимая информация, инструкции, алгоритмы действий. В идеале книгу необходимо разрабатывать под каждую штатную должность в организации. Книгу сотрудника лучше разделить на две части. Первая часть - все, что касается организационных вопросов, корпоративной культуры - будет общей для всех сотрудников. Вторая часть - функционал должности, инструменты, рабочие моменты - будет индивидуальной для каждой должности и сотрудника. Конечно же, чтобы книга была рабочим инструментом, необходима слаженная работа не только ИР-отделов и юристов, но и руководителей остальных структурных подразделений. Кодекс этики. Кодекс этики представляет собой свод общих принципов профессиональной служебной этики и основных правил служебного поведения, которыми должны руководствоваться работники организации независимо от замещаемой ими должности. В нем закрепляются нормы, которые обязательны для исполнения всеми работниками организации, и в случае нарушения этих норм к работнику могут быть применены меры дисциплинарного взыскания в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Кодекс этики может оказаться крайне полезным в ситуации, когда руководитель превысил свои полномочия, например, оскорбил своего подчиненного, то к этому руководителю также будут применены меры дисциплинарного взыскания (в зависимости от тяжести проступка), а у «обиженного» Работника не будет желания пожаловаться во внешние государственные органы по надзору, т.к. он будет уверен, что Работодатель заботится о нем, справедливо разрешая возникшую конфликтную ситуацию. Вышеописанные варианты предупреждения возникновения трудовых конфликтов имеют место быть и довольно действенно работают на практике. Их можно использовать в организациях любой формы собственности. И все же, если возникновения трудового конфликта не удалось избежать, его необходимо оперативно решать, желательно «в стенах» организации-работодателя. Одним из самых действенных способов разрешения трудовых конфликтов (и не только трудовых) - это переговоры. Очень важно не только слушать, но и услышать собеседника, ведь возможно, а зачастую так и бывает, что его вопрос или претензию можно решить здесь и сейчас. Просто для этого нужно дать возможность собеседнику выговориться. Если в организации нет сотрудников, обладающих ораторским искусством будь то из ИР или юридических служб, для проведения переговоров можно пригласить третью сторону - медиатора. Медиация - одна из форм альтернативного урегулирования споров, в которой независимая третья сторона (медиатор) содействует сторонам в споре или переговорах с целью достижения ими совместного соглашения. Медиация возможна только тогда, когда обе стороны хотят урегулировать конфликт. Медиация — это путь к сотрудничеству, когда стороны спора самостоятельно принимают ответственное решение, приемлемое для каждой стороны [6]. Основные принципы медиации это: добровольность, равноправие и сотрудничество сторон, конфиденциальность процедуры, беспристрастность и независимость медиатора. Роль медиатора заключается в том, чтобы помочь сторонам лучше понять друг друга, достичь согласия, сблизить свои позиции; в некоторых случаях — помочь найти варианты условий, на которых может быть урегулирован спор. Заключение В проведенном исследовании мы подробно рассмотрели и изучили понятие и виды трудовых конфликтов, причины их возникновения и предложили варианты предупреждения и разрешения возникших трудовых конфликтов. Конечно же, конфликт, как правило, связывают с негативом: фактические потери времени, отвлечение от работы, бессмысленные затраты сил и энергии на вражду, рост текучести кадров, снижение производительности труда, ослабление мотивации и т.д. Однако конфликт имеет и положительные стороны: через конфликт становится открытой информация, которая функционально необходима всем, разрешаются накопленные негативные настроения, признается какая-то проблема. Рассматривая причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. К сожалению, нередки ситуации, когда руководители, слишком уверенные в себе, не желающие «выносить сор из избы», дабы никто не сомневался в их управленческой компетенции, доводят конфликт с Работником или группой работников до таких масштабов, что только суд может разрешить возникший конфликт. Кто в этой ситуации остается в выигрышном положении? Никто! Ведь всегда легче разрешить конфликт в стадии зарождения, пока он не стал настолько масштабным и неуправляемым, что не перестает умещаться внутри организации. Список литературы 1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. М.: Эксмо, 2010. 2. Гелета И. В., Калинская Е. С., Кофанов А. А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2007. 3. Голованова, И. И. Методика управления конфликтами [Текст] : учеб. пособие / И. И. Голованова. - Казань: Центр инновационных технологий, 2010. - 79 с. 4. Грызунова В. Д. Урегулирование конфликтов в трудовом коллективе // Современные научные исследования и инновации. - Январь 2013. -№ 1 [Электронный ресурс]. 5. Гужина Г.Н., Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда: учебник/- М.: КНОРУС, 2016; 6. Давыденко Д.Л. Вопросы юридической терминологии в сфере «альтернативного разрешения споров» // Третейский суд. 2009. № 1. С. 4053. 7. Идеальная книга сотрудника: как ее создать?: статья/ Н. Березовая, 2018. 8. Сорокина Н. Д. Конфликтология: Учебное пособие. /Н. Д. Сорокина. — М.; ИТЦ МАТИ, 2012-208 с. 9. Трудовой кодекс РФ: офиц. Текст (с изм. и доп. от 01.04.2019)// Собр. Законодательства РФ. - 2019. 10.Шевчук Д. А.: Конфликты: как ими управлять: Учебное пособие. ГроссМедиа; Москва, 2009. — 301 с. |
