РЕФЕРАТ НА ТЕМУ «Регламентация и документирование бизнес-процессов». Реферат Гуляев. Регламентация и документирование бизнеспроцессов по дисциплине
 Скачать 463.99 Kb.
|
Кафедра _информационных технологий_____ (наименование кафедры) РЕФЕРАТ на тему «Регламентация и документирование бизнес-процессов» по дисциплине «Методология и инструментарий моделирования бизнес-процессов» (наименование дисциплины) Выполнил студент: ___Гуляев Д. В.____________________ (фамилия, имя, отчество студента) __________________СНБО-01-20_____________________ (учебная группа) ___________________________________________________ (подпись) Проверил: __Киселева Татьяна Владимировна_______ (Ф.И.О., должность, звание, ученая степень) ________________________________________________________ ________________________________________________________ (подпись) Оценка: __________________________________________  Ставрополь 2022СодержаниеВведение 3 1.Алгоритм регламентации бизнес-процессов. 4 2.Структура регламента бизнес-процесса. 7 3.Составление, согласование и утверждение регламентной документации 9 5.Основы и особенности документооборота в процессно-ориентированных организациях. 13 Заключение 18 Источники 19 Введение Каждый человек в жизни и на работе совершает некоторые наборы действий для достижения своих целей (получение чего-то полезного). Одни наборы действий совершает однократно, а некоторые выполняет многократно. Любой бизнес - это сеть бизнес-процессов, независимо от того описаны они или нет. Когда говорят об описании бизнес-процесса, в первую очередь подразумевают создание его реальной модели. Почему нужна такая модель? Потому что бизнес-процессы выполняются в разных условиях (среду нельзя назвать 100% стабильной) и разными людьми. «Вход», входящая информация, сырье – раз от раза может отличаться как по количеству, так и по качеству. Поэтому каждый раз процесс (экземпляр) протекает несколько иначе, чем было задумано. Реферат на тему «Регламентация и документирование бизнес-процессов» нацелен на расширение знаний об алгоритмах, структуры и тонкостях регламентирования бизнес-процессов. Алгоритм регламентации бизнес-процессов. Сама регламентация, если компания хотя бы среднего размера — это уже процесс, и её нужно сделать правильно. Ниже представлен наиболее полный "путь" проекта по регламентации. В небольших компаниях часть этапов выполняются за 10-30 минут. А в больших, наоборот, эти этапы могут занять много времени, но если их пропустить, то дальше возникнут проблемы [1]. Этапы регламентации: Принятие решения о необходимости регламентации При принятии решения о необходимости разработки ТР руководствуются следующими основополагающими принципами: 1) идентификация проблемы (в том числе ее природы и значимости); 2) рассмотрение всех возможных вариантов подхода к проблеме; 3) изучение возможного влияния на барьеры в торговле в случае признания ТР как наиболее предпочтительного варианта; 4) изучение возможности приоритетного принятия стандартов наконечную продукцию (например, на эксплуатационные характеристики) вместо принятия предписывающих стандартов (например, конструкционные характеристики); 5) изучение степени гармонизации с международными и региональными регламентами и стандартами; 6) рассмотрение механизма оценки соответствия; 7) изучение возможности пересмотра и контроля ТР; 8) обеспечение проведения необходимых консультаций; 9) соблюдение правил разработки и принятия ТР [2]. Выбор, кто и каким путём будет это делать. Формирование группы, распределение ролей в группе, полномочия группы Обследование компании общее и создание модели бизнес-процессов Диагностика — это тот случай, когда умственный труд экономит физический труд, время и деньги. Усилия на диагностику всегда меньше усилий по неправильным или ненужным действиям. Также очень важен в диагностике свежий, "незамыленный" взгляд. А ещё на нас не влияют сложившиеся в Вашем коллективе неформальные отношения и интересы отдельных подразделений, поэтому мы независимы и более объективны [3]. В диагностику могут входить: Общий отчёт (проблемы, рекомендации и план действий) - входит в мини-аудит Модель бизнес-процессов Требования к процессам Анализ управленческих процессов Матрица ответственности Диаграмма причин и следствий "Скелет рыбы" Углублённый анализ конкретной проблемы Подробный анализ конкретного процесса Описание процессов "как есть" Целью построения функциональных моделей обычно является выявление наиболее слабых и уязвимых мест деятельности компании, анализе преимуществ новых бизнес-процессов и степени изменения существующей структуры организации бизнеса [4]. Анализ начинают с построения модели как есть (AS-IS), то есть модели существующей организации работы. Модель «как есть» может создаваться на основе изучения документации (должностных инструкций, положений о предприятии, приказов, отчетов), анкетирования и опроса служащих предприятия и других источников. С помощью синтаксического анализа модели можно легко обнаружить «бесполезные» (не имеющие выхода), «неуправляемые» (не имеющие управления) и «простаивающие» функции. Более тонкий анализ позволяет выявить дублирующие, избыточные или неэффективные функции. Модель дает целостное представление о работе системы в целом и возможность понять взаимосвязи всех составляющих системы. При этом выясняется, что обработка информации и использование ресурсов неэффективны, важная информация не доходит до соответствующего рабочего места. Признаком неэффективности организации работ является, например, отсутствие обратных связей по входу и управлению для важных функций. Постановка целей и распределение ответственности. Назначение владельцев процессов Формирование требований к процессам Это перечень проблем, которые не должны возникать, или событий, которые обязательно должны происходить в ходе процесса. Эти требования могут исходить от смежных процессов или от заказчика. Такие требования составляются во время обследования и помогают нам понять, что наш регламент правильный, по сути, а не только по форме. Решение спорных вопросов. Создание регламентов "как надо". Согласование регламентов и их защита «Как надо». Основным достоинством такой модели является то, что предприятие превращается в информационно-управляемое. Управление можно производить в режиме реального времени. Все подразделения предприятия воспринимаются как одно целое. Все пользователи, которым необходима информация могут быть включены в единую информационную сеть предприятия. Трудозатраты по сбору данных сведены к минимуму. А достоверность такой информации близка к максимуму, так как исключаются посредники, которыми могут быть внесены ошибки и неточности. Определение механизмов контроля и внедрения Без последующего анализа и контроля процесс не даст ожидаемого эффекта. Нотации и инструментарий описания выбирается исходя из стадии жизненного цикла компании, наличия ресурсов и готовности к серьезным кадровым решениям. Разработка приложений, бланков, форм Запуск и правка по итогам внедрения. Настройка механизма корректировки регламентов Закрепление новой ответственности участников Поддержание работы регламента Структура регламента бизнес-процесса. Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов: Общие положения Термины, определения, сокращения Описание процесса Ответственность Контроль Подробнее содержание разделов регламента представлено в таблице 1. Таблица 1 - Содержание разделов
К числу основных реквизитов документа относят: наименование организации; дату и номер документа, место его составления; гриф утверждения; наименование документа; текст документа; приложение (если есть); визы согласования. Требования к оформлению перечисленных реквизитов установлены ГОСТ Р 6.30-2003. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 разъясняют и конкретизируют порядок внедрения и применения данного стандарта [5]. Составление, согласование и утверждение регламентной документации Одним из инструментов внедрения управления бизнес-процессами на практике является разработка, согласование, утверждение, рассылка и контроль исполнения регламентов бизнес-процессов. Именно регламент содержит описание бизнес-процесса «как должно быть», и является нормативным документом, в соответствии с которым участники бизнес-процесса должны взаимодействовать между собой. И хотя многие компании перешли на графическую форму описания бизнес-процессов в виде нотаций EPC и BPMN, подавляющее большинство все еще разрабатывает регламенты по старинке, прикладывая графическую схему бизнес-процесса в виде приложения к регламенту. Существует множество примеров различных регламентов, некоторые из которых достигают сотни листов. Однако, чем больше по объему регламент бизнес-процесса, тем меньше шансов, что его прочтут, и еще меньше, что станут исполнять. Именно поэтому лучше сразу разрабатывать предельно короткий и «сухой» регламент объемом не более 5 листов текста без учета приложений. На вычитку и согласование регламента уйдет не мало времени управленцев, и поэтому чем «суше» будет текст документа, тем меньше времени уйдет на его вычитку. В начале документа нужно указать цель регламента, например, установление порядка взаимодействия при расчете заработной платы или сокращение времени обработки заявки клиента. Далее необходимо сделать раздел с терминами и сокращениями, которые будут использоваться в регламенте бизнес-процесса, например, ДУП – Департамент управления персоналом или ЦФО – центр финансовых затрат. После терминов и сокращений необходимо расположить общую часть регламента, куда разместить все положения, касающиеся бизнес-процесса в целом, например, система мотивирования разрабатывается для руководителей уровня директора департамента. Отдельной строкой в конце общей части регламента желательно прописать для кого предназначен данный регламент, например, регламент предназначен для сотрудников ДУП и руководителей ЦФО. Ну и самая главная часть, в которой будет содержаться описание регламентируемого бизнес-процесса. Эту часть необходимо заполнять максимально короткими фразами, по следующей структуре. Кто и когда (специалист по оплате труда, еженедельно, до 18.00 пятницы), затем переведя строку и сдвинув нумерацию вглубь можно написать перечень действий, которые исполняются специалистом (согласовывает систему мотивации для новых сотрудников, передает систему мотивации директору ДУП). Таким образом шаг за шагом описывается весь бизнес-процесс с указанием перечня документов, которые передаются по процессу и информационных систем, которые используются для выполнения той или иной операции. Если необходимо указать комплект документов, возникающий в процессе, то это можно сделать либо в общих положениях, либо в тексте описания бизнес-процесса. Как правило даже очень «масштабные» бизнес-процессы могут быть описаны в такой структуре. При этом нужно иметь в виду, что краткое описание редко встречающихся сценариев исполнения бизнес-процессов, можно вынести в приложение, или в общие положения, например, в случае необходимости подготовить предложение в срочном порядке, Руководитель ЦФО, формирует рабочую группу в составе… Такой подход позволит сосредоточится на основном сценарии протекания бизнес-процесса. Если необходимо описать несколько сценариев бизнес-процессов, например, увольнение сотрудника и увольнение топ-менеджера, то сделать это лучше в разных регламентах, ведь процедуры будут серьёзно отличаться. Сбор всех вариантов процесса в один документ скорее всего сделает созданный регламент тяжелым и не читаемым. В конце регламента необходимо указать блок штрафных санкций и должность того сотрудника, кто будет отвечать за контроль исполнения регламента, например, ответственным за контроль исполнения регламента является директор ДУП. В части штрафных санкций можно прописать меры наказания для нарушения того или иного пункта регламента, или формализовать общее наказание для нарушившего любой из пунктов регламента бизнес-процесса [6]. Инструкции, скрипты и процедуры. Для того, чтобы описанные процедуры в регламентах получились понятными, необходимо уметь писать инструкции. Навыком писать инструкции обладают далеко не все. Кроме того, сотрудники не всегда замотивированы на эту работу. Часто руководителю необходимо проявить решительность, чтобы довести дело до конца, а консультанту проявлять дипломатичность, умение доносить смысл этой работы и навыки убеждения. Нередко у заказчика возникает желание описать всё, и описать это идеально. Описывать все процессы компании не имеет никакого смысла. Нужно описывать основные процессы, процессы, в которых много взаимодействий между различными подразделениями и процессы, в которых часто возникают проблемы. Также руководителям не стоит ожидать от регламентов, что они станут единственным и универсальным инструментом адаптации новых сотрудников. Не существует такого регламента, прочитав который новый сотрудник будет делать работу, минуя этап обучения и наставничества. Подробность написания инструкции – плохой критерий качества описания процесса. Письменный текст должен быть кратким, информативным, легко читаемый. Немногие обладают навыком понятно выражать свои мысли. Идеалом может быть инструкция IKEA, текста там мало, где возможно, используются иллюстрации. Пользоваться такими регламентами легко [7]. Скрипты же подразумевают под собой последовательность действий при тех или иных условий, подстроенные таким образом, чтобы прийти к удовлетворительному результату двух или более сторон. Например, речевые модули – такие же стандарты работы с клиентами, как и бизнес-процессы внутри компании. Вы можете создать скрипты общения с клиентом и принимать входящие звонки, совершать исходящие звонки в то время, как скрипт будет подсказывать очередную фразу и анкетировать клиента. Процедура - несколько последовательно выполняемых действий. У процедуры всегда есть результат. Процессы описываются на уровне Процедур, бизнес-процессов базового уровня и направлений деятельности. Текстовые описания самих процедур, рационально возложить на самих исполнителей процессов. Здесь могут возникать определённые проблемы. Для того, чтобы описанные процедуры в регламентах получились понятными, необходимо уметь писать инструкции. Навыком писать инструкции обладают далеко не все. Кроме того, сотрудники не всегда замотивированы на эту работу. Часто руководителю необходимо проявить решительность, чтобы довести дело до конца, а консультанту проявлять дипломатичность, умение доносить смысл этой работы и навыки убеждения. Нередко у заказчика возникает желание описать всё, и описать это идеально. Описывать все процессы компании не имеет никакого смысла. Нужно описывать основные процессы, процессы, в которых много взаимодействий между различными подразделениями и процессы, в которых часто возникают проблемы. Также руководителям не стоит ожидать от регламентов, что они станут единственным и универсальным инструментом адаптации новых сотрудников. Не существует такого регламента, прочитав который новый сотрудник будет делать работу, минуя этап обучения и наставничества. Основы и особенности документооборота в процессно-ориентированных организациях. Основные требования к организации документооборота должны соответствовать задачам, которые решает система. Это бесперебойное движение документов по кратчайшим маршрутам с минимальными затратами труда и времени. Соблюдайте правила документооборота, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и исключить утрату бумаг: Четкая маршрутизация. Установленные для разных типов документов схемы движения, обеспечивающие оперативное и беспрепятственное прохождение документов в нужном направлении. Непрерывность. Ее достигают за счет контроля времени, установленного для обработки документа исполнителями и равномерного распределения нагрузки между ними. Регламентация всех процедур исполнения документа. Все процедуры от создания или приема, регистрации и последующей обработки документов регламентируют. Это позволит обеспечить необходимую ритмичность и непрерывность. Исключение дублирования. Это разработка оптимальных маршрутов, исключающая выполнение дублирующих операций при обработке и исполнении документов. Структура документооборота на предприятии — это три категории документов: входящие, поступающие извне по каналам связи, включая телефон и электронную почту; исходящие, разрабатываемые организацией и отправляемые сторонним адресатам; внутренние, создаваемые на предприятии документы внутреннего пользования: организационно-распорядительные, инструктивные, нормативные и пр. Внутренний документооборот организации, его схема, имеет вертикальную и горизонтальную направленность. Вертикальные документопотоки обеспечивают: прохождение управленческих сигналов сверху вниз, обратную связь, перемещение документов между структурными подразделениями разного уровня. Горизонтальные документопотоки перемещаются между подразделениями, имеющими одинаковый организационный уровень.  Рисунок 1 - Схема потока документов в организации Как видим, схема документооборота на предприятии состоит из операций, многие из которых повторяются. Это позволяет оптимизировать и стандартизировать делопроизводство и документооборот на предприятии, составлять пошаговые алгоритмы однотипных операций и использовать в работе готовые схемы.  Рисунок 2 - Пример схемы подготовки документа к отправке Организация документооборота на предприятии может быть разработана по одной из трех форм: централизованной: все документы хранят одном подразделении — обычно это входит в функционал канцелярии или секретариата; децентрализованной: документацию распределяют по тем структурным подразделениям, которые осуществляют ее обработку, исполнение и хранение; смешанной: это комбинация первых двух форм. Организационная структура компании и объем документооборота — это главные факторы, которые определяют выбор формы. В небольшой организации с ограниченным документопотоком чаще используют централизованную форма. Функции делопроизводителя при этом поручают сотруднику бухгалтерии, кадровой службы, секретарю-референту. Компания, чьи структурные подразделения расположены территориально на удалении друг от друга, используют децентрализованную форму организации документооборота. В крупных компаниях целесообразно организовать движение документов по смешанной форме. Хранит бумаги специализированное подразделение, а текущая документация находится в работе у исполнителей. При этом исполнителям должны быть знакомы требования, предъявляемые к документообороту, а также требованиями по делопроизводству, установлены новым ГОСТ Р 7.0.97-2016. В каждой компании есть нормативные документы, регламентирующие деятельность организации, к их числу относится и инструкция о делопроизводстве. Этим регламентом устанавливается форма организации делопроизводства.  Рисунок 3 - Инструкция по делопроизводству: образец Схема документооборота организации составляется с учетом того, какие из подразделений участвуют в обороте документации и каков его объем. Объем документооборота выражается в количестве документов, зарегистрированных в журналах входящей, исходящей и внутренней документации или в автоматизированной системе учета. За учетную единицу при регистрации бумажного документа принимается один его экземпляр, при этом неважно, оригинал это или копия, поступившая как входящие. С учетом того, что документопотоки могут формироваться несколькими подразделениями, общая схема документооборота может быть достаточно сложной, целесообразно разработать этот регламент для каждого из отделов [8].  Рисунок 4 - Документооборот в организации: схема для небольшой компании с централизованной формой движения документации Заключение В ходе изучения темы реферата были получены знания об этапах регламентирования и документирования бизнес-процессов и получены расширение знаний об алгоритмах, структурах и тонкостях регламентирования бизнес-процессов. Источники https://spb-progressor.ru/bp.htm https://studwood.net/749701/menedzhment/printsipialnye_osnovy_prinyatiya_resheniya_neobhodimosti_razrabotki_tehnicheskogo_reglamenta https://spb-progressor.ru/r_diagnostika.htm https://studbooks.net/2034566/informatika/model https://ecm-journal.ru/material/Sostavljaem-reglament-na-primere-biznes-processa-kontrolja-ispolnenija-poruchenijj https://koptelov.info/reglament-biznes-protsessa/ https://mikhailov.biz/blog/posts/chto-takoe-biznes-protsessy-kak-ih-opisyvat-reglamentirovat-optimizirovat-sut-protsessnogo-podhoda https://www.sekretariat.ru/article/210898-organizatsiya-dokumentooborota-v-organizatsii-19-m4 | |||||||||||||||||||||
