Реинжиниринг бизнес процессов 6 вариант. Реинжиниринг бизнеспроцессов
 Скачать 106.97 Kb.
|
|
Реинжиниринг бизнес-процессов Вариант 6 Магазин оптики СодержаниеСодержание 2 1. Описание организации 3 2. Идентификация бизнес-процессов предприятия 4 3. Определение ключевых факторов успеха (КФУ) 5 4. Выявление взаимосвязи между бизнес-процессами и КФУ 7 5. Оценка эффективности функционирования бизнес-процессов 9 6. Ранжирование процессов 10 7. Выбор процессов для реинжиниринга 11 8. Моделирование и анализ бизнес-процесса 12 Заключение 14 Список использованных источников 15 1. Описание организацииПолное фирменное наименование предприятия. Индивидуальный предприниматель Иванов Сергей Петрович, который реализует товар через магазин «Космос-Сити», в котором арендуется торговая площадь, сокращенное наименование - ИП «Иванов С.П.» Основной деятельностью ИП является: 1. Услуги по квалифицированной медицинской помощи, включая консультации офтальмолога, проверку зрения, подбор средств коррекции и сопутствующих материалов; 2. Розничная торговля средствами коррекции зрения и аксессуарами к ним. Товар приобретался по договорам поставок у фирмы-партнера напрямую у производителей, без посредников. Более низкая закупочная цена будет покрывать транспортные расходы. Ассортимент продукции предприятия представлен в таблице 1 Таблица 1 –Ассортимент товаров
Каждый год расширяется торговый ассортимент магазина. В результате была повышена рентабельность продаж до 20%. Штат работников отдела: директор (ИП) – 1человек, продавцы - 4 человека (работают посменно) В магазине существует система дисконтных карт постоянных клиентов, проводятся акции по ценам ниже оптовых. Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается методом прямых продаж конечному потребителю, доставляется собственным автотранспортом до магазина, разгружается и хранится в течении срока реализации. Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса. ИП старается сделать цены на товары доступными для всех слоев населения. 2. Идентификация бизнес-процессов предприятияЗадачи и принципы: - максимизация продаж и получение прибыли от продаж создание условий для реализации товара удовлетворение спроса покупателей Ключевые процессы: - Формирование ассортимента; Работа с поставщиками; Работа с персоналом; Разработка программы стимулирования сбыта; Анализ удовлетворенности покупателей; Обслуживание покупателей; Проведение продажи; Распределение выручки. 3. Определение ключевых факторов успеха (КФУ)Ключевые факторы успеха обычно связывают со следующими понятиями: конкурентное ценообразование специальные предложения новые услуги производственные мощности повышение качества контроль качества поставщика сокращение времени на внедрение нового товара целевой маркетинг Ключевые факторы успеха - это вектор действий или потенциал, который необходимо запустить для достижения стратегических целей. Ключевые факторы успеха должны быть отражены в системе показателей компании. Используя шкалу из пяти делений поставляем процессам согласованные оценки (Таблица 2). О - отличная работа; Х - хорошая работа; Н - неудовлетворительная работа; У - удовлетворительная работа; П - плохая работа. Таблица 2 - Влияние отдельных бизнес-процессов на обеспечение ключевых факторов успеха организаций розничной торговли
Необходимо определить взаимосвязь между бизнес-процессами и критическими факторами успеха организации розничной торговли, основываясь на результатах проведенного анализа их функционирования. Для изучения влияния отдельных бизнес-процессов на успех организаций розничной торговли было проведено анкетирование ИП, осуществляющего торговлю на базе торгового предприятия «Космос-Сити». Критические факторы успеха торговой организации, представленных в таблице 3, позволили выявить основные бизнес-процессы, которые в дальнейшем были положены в основу направлений перепроектирования бизнес-процессов. Вместе с тем, согласно представленной экспертной оценке отмеченных бизнес-процессов в организациях розничной торговли, максимальный балл (О) присвоен работе с персоналом, непрерывному повышению качества обслуживания потребителей, минимальный балл (П) - рекламе и стимулированию сбыта. Организация не способна одновременно перестраивать все укрупненные процессы. В связи с этим предложенная идентификация позволяет уточнить те процессы, которые требуют реинжиниринга в первую очередь. По результатам проведенного исследования к бизнес-процессам отдела оптики, требующим реинжиниринга в первую очередь, отнесена работа с поставщиками. Обоснование выбора данного процесса в качестве приоритетного объекта реинжиниринга осуществлено исходя из критериев значимости, характеризующихся числом связей между бизнес-процессом и критическими факторами успеха, максимальной экспертной оценкой по 5-балльной шкале и осуществимости, показывающей какой бизнес-процесс может быть осуществлен наиболее успешно. 4. Выявление взаимосвязи между бизнес-процессами и КФУЧтобы более четко спланировать работу при разработке маркетинговой программы нам необходимо провести позиционирование возможностей и угроз. Таблица 3 -Матрица позиционирования возможностей
Таблица 4 -Матрица позиционирования угроз
Таким образом, из выше приведенных результатов, отдел оптики имеет достаточно высокие возможности для повышения дохода за счет привлечения новых клиентов при вводе новых товаров, проведения рекламной кампании. Рекламная кампания отдела не проводится. При выводе на рынок новых товаров руководство предприятия больше полагается на свою интуицию, чем на данные маркетинговых исследований. Существенной угрозой благополучию предприятия является постоянное повышение стоимости закупаемого товара. Негативное влияние может оказать и текучесть кадров. На сегодняшний день заработная плата продавца зависит от количества проданного товара. Нестабильность в заработной плате заставляет многих менеджеров искать работу с более стабильным доходом. Таким образом, подводя итоги исследований можно рекомендовать руководству отдела оптики следующее: Пересмотреть в целом подход к формированию цен на товары (ввести скидки, акции, бонусы и т.д.). Особое внимание обратить на разработку рекламной кампании, предусмотреть в смете расходов и доходов на год расходы на рекламу. 5. Оценка эффективности функционирования бизнес-процессовОценивать эффективность бизнес-процессов можно предварительно (прогнозировать эффективность) - построение моделей, наблюдения (статистика) за подобными компаниями. Здесь можно выявить основные, ключевые показатели эффективности. параллельно прохождению процессов (отслеживание параметров и их оценка) - можно выявить дополнительные, не видимые на первый взгляд параметры по завершению процесса или по истечению некоторого времени - ретроспективный анализ - проверяется оптимальность выбора системы показателей, качество управления процессами на основе этих показателей. Конкретно, можно выбрать такие показатели для компаний новой экономики: объем продукции на одного работающего и прибыль на одного работающего (поскольку качество работы, профессионализм в таких компаниях наиболее сильно влияет на результаты, а затраты на рабочую силу очень велики по сравнению с капитальными затратами) доля на рынке (характеризует и известность, раскрученность, и цену продукта, и конкурентоспособность и качество продукта). Разумеется, эти показатели нужно рассматривать в динамике, с учетом их структуры, внутренних влияющих факторов, а не брать 2 цифры и сравнивать их с аналогичными 2 цифрами соседних компаний. В магазине проводился опрос покупателей, приобретающих товары оптики в данном отделе. Для того чтобы выяснить, является ли один из отделов «Радуги» конкурентоспособным на рынке товаров обратимся к таблице, в которую занесены результаты параметров конкурентоспособности отдела. Таблица 5 - Анализ конкурентоспособности отдела оптика
Таким образом, из выше приведенных результатов, у отдела в магазине «Космос-Сити» в одном районе города имеются конкуренты, оказываемые аналогичные услуги в сфере реализации товаров оптики и по результатам конкурентоспособности отдел магазина «Космос-Сити» занимает первое место. 6. Ранжирование процессовНа основе результатов оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов отдела была построена матрица ранжирования (рисунок). Таблица 6 – Матрица ранжирования бизнес-процесов магазина оптики
Бизнес-процесс «Р2» попал в красную зону данной матрицы. Согласно классическому подходу совершенствования бизнес-процессов, это означает, что их нужно улучшать. Причем бизнес-процесс «Работа с поставщиками» подлежит первоочередной оптимизации, так как находится в верхнем правом углу матрицы. Согласно принципу Парето 20 на 80 для первоочередной оптимизации нужно взять пятую часть наиболее приоритетных бизнес-процессов. 7. Выбор процессов для реинжинирингаДля проведения реинжиниринга процесса «Работа с поставщиками» разложим его на 3 составляющих (субпроцессы): 1. ресурсная составляющая (сырье и материалы) - для реинжиниринга данного процесса необходимы следующие материальные затраты: затраты на программное обеспечения для создания базы и анализа поставщиков. 2. основные производственные фонды (машины и оборудование) - так как рассматриваемое предприятие не относится к разряду предприятий выпускающих продукцию, а всего лишь реализует ее, то к основным производственным фондам данного предприятия можно отнести компьютеры. . персонал - для магазина это наиболее важный субпроцесс, т.к. грамотный персонал на 99% способствует успеху компании. Для этого продавцов необходимо обучать умению проводить анализ поставщиков и анализ ассортимента предлагаемой поставщиками продукции. В рассматриваемом нами магазине галантерейном отделе персонал является наиболее узким местом в функционировании субпроцессов. Чтобы повысить уровень продаж, можно в качестве рекомендаций предложить принимать на работу высококвалифицированный персонал, обладающий знаниями не только в области маркетинга, но и в области психологии. Для того, чтобы избежать текучки кадров, необходимы дополнительные социальные гарантии: оплата отпусков, больничных листов. Соблюдая вышеуказанные условия, можно надеяться в заинтересованности персонала. 8. Моделирование и анализ бизнес-процесса Рисунок 1 - Модель работы с поставщиками «Как есть» Основной бизнес-процесс - «Работа с поставщиками» включает много дополнительных процессов. Описание процесса: Подготовка и оформление заявки на товар; Выбор поставщиков и получение коммерческих предложений; Оформление договора с поставщиком и спецификации заказа; Получение счета-фактуры и выполнение обязательств по оплате. Проведем реинжиниринг подпроцесса выбор поставщиков, потому что это самый важный этап. Отсутствие контроля сроков подбора поставщиков может привести к тому, что обоснование задержки поставки товаров будет постоянно списываться именно на проблемы в поиске поставщика. Поэтому желательно иметь четкие и эффективные механизмы анализа задержек при подборе поставщиков.  Рисунок 2-Модель выбора поставщика «Как должно быть» Благодаря применению модели «Как должно быть» можно будет не только сформировать базу поставщиков, но и выбрать наиболее оптимальных из них и при этом контролировать процесс поставок и проводить мониторинг с целью выявления новых поставщиков, которые будут появляться на рынке, что даст возможность создать такой ассортимент, который будет полностью удовлетворять потребительский спрос. ЗаключениеВ данной работе мною рассмотрены бизнес-процессы на предприятии ИП «Иванов С.П.» отдела оптики магазина «Космос-Сити». Целью исследования был выбор бизнес-процессов по переводу отдела магазина в раздел высококонкурентных. В ходе исследования проанализировали деятельность торгового предприятия, выявили проблему в системе работы с поставщиками, влияющую на конкурентоспособность магазина. Развитие бизнес-процессов предполагает внедрение в практику проведение комплексного анализа ситуации, постановки целей, выработки стратегий и согласованных программ действий, распределение ресурсов в соответствии с выделенными приоритетами развития. Список использованных источников1 Блинов, А.О. Управление изменениями: учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: ИТК «Дашков и Ко», 2017. - 304 с. Баканов, М.И. Экономический анализ в торговле: Учебное пособие / М.И. Баканов. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 400 с. 3 Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: ООО «Издательство Про-спект», 2017. - 340 с. 4 Волконогова, О.Д. Стратегический менеджмент / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИНФА-М, 2016. - 236 с. 5 Джонсон, Д. Процессы управления стратегическими изменениями: Хрестоматия «Управление изменением» / Д. Джонсон; пер. с англ. - М.: «ЛИНК», 2017. - 58 с. 6 Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Гардарика, 2018. - 318 с. 7 Котляров, В.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие / В.П. Котляров. - Комсомольск-на-Амуре: Издательство ГОУ ВПО КНАГТУ, 2016. - 84 с. Котляров, В.П. Практикум по проектированию информационных систем: Учебное пособие / В.П. Котляров. - Комсомольск-на-Амуре: Издательство ГОУ ВПО КНАГТУ, 2017. - 184 с. 9 Качалов, И. Ключевые параметры развития кризисов компаний / И. Качалов // Управление компанией. - 2018. - №1. - С. 8-9. 10 Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Клиланд; пер. с англ. - М.: Прогресс, 2011. - 78 с. 11 Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 320 с. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||