реф. Реинжиринг. Реинжиниринг

• Название: Реинжиниринг
• Дата: 25.11.2019
• Размер: 20.74 Kb.
• Имя файла: Реинжиринг.docx
• Тип: Документы; #97000

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Проект реинжиниринга в компании является достаточно рискованным предприятием. Он может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей.

Проект по реинжинирингу состоит из 3х этапов:

1. 
   моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
   
2. 
   переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;
   
3. 
   внедрение новых бизнес-процессов.
   

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• 
  концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
  
• 
  делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
  
• 
  естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
  
• 
  различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
  
• 
  выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
  
• 
  сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.
  

К факторам, способствующим успеху реинжиринга, обычно относят следующие.

• 
  Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
  
• 
  Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.
  
• 
  Проект должен иметь собственный бюджет.
  
• 
  Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
  
• 
  Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.
  
• 
  Результаты проекта должны быть конкретными.
  
• 
  Для проведения работ по реинжирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).
  
• 
  Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.
  
• 
  Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.
  

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие.

• 
  Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.
  
• 
  Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а пытается изменить структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес-процессы, которые реализуют эти подразделения.
  
• 
  Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.
  
• 
  Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
  
• 
  Согласие довольствоваться малым.
  
• 
  Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.
  
• 
  Ограниченная постановка задачи.
  
• 
  Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.
  
• 
  Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
  
• 
  Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
  
• 
  Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
  
• 
  Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
  
• 
  BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.
  
• 
  Количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.
  
• 
  Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании.
  
• 
  Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.
  
• 
  Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
  
• 
  Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
  
• 
  Растянутое проведение реинжиниринга.
  
• 
  Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.
  

Результаты реинжиниринга

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

• 
  происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;
  
• 
  работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;
  
• 
  вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;
  
• 
  изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
  
• 
  критерий продвижения в должности изменился — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
  
• 
  целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента, а не для начальника;
  
• 
  функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
  
• 
  организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;
  
• 
  административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.