Реорганизация этапы и методы. Реорганизация этапы и методы
 Скачать 406 Kb.
|
2 ПОНЯТИЕ РЕОРГАНИЗАЦИЯ: ЭТАПЫ И МЕТОДЫ КАК НАУЧНАЯ КАТЕГОРИЯРеорганизация предприятия не может проводиться в один момент, неожиданно, без серьёзной, всесторонней предшествующей работы специалистов различных профессионалов на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Реорганизация должна предусматривать целый ряд этапов, включающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствии, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений [Мильнер 17; С.49]. Запланированные этапы осуществляются последовательно. Завершение каждого из них означает предел в выполнении всего проекта. В главе 54 Реорганизация: этапы и методы учебника Б.З.Мильнера Теория организации восьмое издание от 2012 года (объем 848 с.) дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа, в сравнении со 2- м изданием этого учебника от 2000 года (объем 480 с.) содержание главы 54 не изменилось за десять лет. [17] Полное содержании данной главы приведено в приложении 1. Б.З. Мильнер выделяет 6 этапов исполнения программ реорганизации, а также методов, используемых при выполнении задач каждого этапа: первый этап: подготовка второй этап: сбор информации и определение проблем, третий этап: выработка общего и полного понимания решаемых проблем, четвертый этап: организационно-техническое проектирование, этап пятый: социальное проектирование, этап: преобразования [Приложение 1]. Представим кратко этапы и методы реорганизации предприятия по Мильнеру. 1. Подготовка. Цель этапа включает разработку для всей организации, включающую организационную структуру; положение о группе, кᴏᴛᴏᴩая должна будет заниматься перестройкой, также план намечаемых мер. Потребность в реорганизации возникла в результате изменений внешней среды предприятия. Отметим, основные задачи руководителей организации – поставить цели и наметить приоритеты по проекту, обучить проектную группу методологии, которая используется при реорганизации. 2. Сбор информации и определение проблем. Задача этапа выявить продукты и услуги, на которые ориентированы потребители. С ϶ᴛᴏй целью отклоняются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются процедуры, которые необходимы для успешного выполнения поставленной цели; уточняются требуемые ресурсы, намечаются виды деятельности, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; и обязательно проводится систематизация процессов реорганизации. Планируются ожидаемые результаты, решается задача моделирования реорганизационных процессов, выявления последствий изменений, определения факторов, которые могут помешать успешной работе. 3. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Цель этапа – раскрыть организационные проблемы текущего процесса и информационные потоки. Спланировать мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовать намечаемые изменения. На ϶ᴛᴏм этапе осуществляется оценка влияния каждой операции на получение окончательного результата с выделением операций, имеющих главную ценность. 4. Организационно-техническое проектирование. На данном этапе излагаются процедуры, технологии, стандарты, системы и виды контроля, используемые в процессе реорганизации. Пересматриваются установившиеся связи и назначаются обязанности внутри организации, определяется информация, которая необходима для измерения и управления процессом. В целом рассматривается возможность уменьшения числа неэффективных операций и изменения работы контролирующих структур, а затем осуществление слияния контрольных функций по наиболее действенным операциям. 5. Социальное проектирование. Цель этапа – выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На данном этапе производится описание компании, кадрового состава, характера работ и стимулов применяемых в период реорганизации. Составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию. Не считая выше сказанное, определяется роль и ответственность руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. 6. Преобразования. Цель этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Главные задачи этапа преобразования содержат завершение модели деятельности организации, завершенную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с позиции квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Также проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов. [17] По мнению Тюриной А.Д. Теория организации: конспект лекций [22] Трансформационные изменения - изменение организации в целом, когда кардинальным образом изменяется все, также смена направления развития и специализации. Бывают такие изменения как непредвиденные, возникшие самопроизвольно из-за резких изменений внешней среды, так и планируемые, если организация единолично найдёт проблемы и сделает попытку решить с помощью перемен. Процесс изменений так или иначе происходит не в один приём, а поэтапно. Первый этап - определение степени воздействия внешней среды на организацию, анализ возможностей фирмы для адаптации к происшедшим изменениям. Соответственно этому строится механизм внутриструктурных изменений. Второй этап посвящен организационным изменениям. Самое важное, менеджерам осознавать необходимость перемен, чтобы им начать к этому своевременную подготовку. На третьем этапе менеджеры должны создавать условия для появления новых идей по осуществлению перемен, действенным способом оказываются привлечение персонала к генерированию идей и предложений, творческого начала в работниках, содействие и поощрение новаторства, Кроме этого, можно использовать опыт других экономических субъектов или исследовать существующие способы решения аналогичных проблем в рамках данной организации. Эффективный метод - создание венчурных команд, работающих над решением проблем инновационного характера. Последний этап - это осуществление перемен. Это происходит именно тогда, когда организация и персонал готовы к этому не только с технологической точки зрения, но и психологически. Помешать процессу осуществления изменений может сопротивление внутренней структуры организации. Причины этого различные: недостаток информации о предстоящих изменениях, неопределенность будущего, неуверенность работников в своих силах, и существующие в организации не один год такие встроенные элементы, как традиции и нормы. Для устранения этого барьера, необходимо разработать систему поощрений и вознаграждений инициативных работников, обеспечить их более полным объемом информации и привлекать их к принятию решений. Лапыгин Ю. Н. о реорганизации предприятия Организационно-экономические преобразования фирм – трансформация, когда меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании, неотъемлемая составляющая динамики развития организаций во внешней среде. Основные виды трансформаций согласно Гражданского кодекса РФ ст. 57 – это присоединение, слияние, выделение, разделение и преобразование. Такие виды трансформации как слияние и присоединение, а также разделение и выделение попарно однородны. На основе практики бизнеса [20] можно добавить к этим видам трансформаций создание и ликвидацию предприятий, рекомбинацию, их объединение с образованием нового юридического лица и противоположный ему процесс разъединения. Следовательно, всего можно выделить восемь видов трансформаций, приведенных на рис. 1. Поглощение определяется как процедура перехода одной организации под контроль другой за счет приобретения абсолютного или частичного права собственности на поглощаемую организацию. Слияния и поглощения представляют собой процедуру смены собственника или изменения структуры собственности компании, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации [8]. Их целями являются увеличение благосостояния акционеров и достижение конкурентных преимуществ на рынке. Слияния и поглощения – это одни из основных методов реализации трансформационных стратегий.  Рис. 1. Виды трансформаций организаций Если корпорация занимает удачное положение на рынке, имеет хорошие перспективы развития, но ей требуется усилить свои позиции для достижения конкурентных преимуществ в данной отрасли, то, используя механизм слияния и поглощения, она может достигнуть своей цели, объединяясь или приобретая компании того же сегмента рынка. Часто корпорации могут осуществлять слияние и поглощение фирм из других сегментов рынка для снижения риска своей деятельности или расширения сферы своего присутствия. Если корпорация пересматривает свои позиции на рынке, находит новые приоритеты, выделяет для себя основные направления своей деятельности, освобождаясь от неосновных проблемных направлений, а также если корпорация испытывает недостаток в финансах, то она может эффективно использовать механизм слияний и поглощений для продажи или выделения отдельных подразделений, дочерних компаний. Различаются слияния горизонтальные, вертикальные, родовые и конгломеративные [11]. Горизонтальные слияния – объединения компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства. В этом случае наиболее часто возникают следующие эффекты: - сокращение производственных и иных издержек; - расширение масштабов производства, сбыта и т. п.; - повышение мобильности в распределении финансовых ресурсов. Вертикальные слияния – объединение корпораций различных отраслей, связанных технологическим процессом производства продукции, т. е. расширение корпорацией круга покупателей результатов своей деятельности либо переход на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя (слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний). Такая интеграция может обеспечить более низкие издержки производства и обращения, а также более эффективное распределение и использование ресурсов. В мировом бизнесе не проходит недели без сообщений о многомиллиардных сделках по слиянию компаний. По оценкам KPMG Corporate Finance, в 1997 г. таких сделок было совершено на 341 млрд. долл., в 1998 г. – на 544 млрд. долл. и в 1999 г. – на 798 млрд. долл. Рекордом стало поглощение немецкого гиганта Mannesman англо-американской телекоммуникационной компанией VodafoneAirtouch – сумма сделки 204 млрд. долл. Родовые слияния – объединение корпораций, выпускающих взаимосвязанную продукцию. Например, фирма, производящая фотоаппараты, объединяется с фирмой по выпуску фотопленки или химических реактивов. Конгломеративные слияния – объединения корпораций различных отраслей без наличия производственной общности, т. е. слияние корпораций одной отрасли с корпорацией другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом. В рамках конгломерата объединяемые корпорации не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Можно выделить три разно видности конгломеративных слияний: - слияния с расширением продуктовой линии – объединение неконкурирующих продуктов со схожими каналами реализации и процессами производства; - слияния с расширением рынка – приобретение дополнительных каналов реализации продукции. Например, супермаркетов в географических районах, которые ранее не обслуживались; - чистые конгломератные слияния – не предполагающие никакой общности. Среди других классификаций слияний можно выделить национальные и транснациональные, дружественные и враждебные, корпоративные альянсы, производственные, финансовые слияния и т. д. В зависимости от отношения управленческого персонала корпораций к сделке слияния или поглощения выделяются слияния, которые могут осуществляться на паритетных условиях (пятьдесят на пятьдесят). Однако имеющийся опыт свидетельствует о том, что модель равенства является самым трудным вариантом интеграции. Любое слияние в результате может завершиться поглощением. Тип слияний зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности компаний и ресурсов, которыми они располагают. Слияния и поглощения компаний имеют свои особенности в разных странах или регионах мира. Так, в отличие от США, где происходят слияния или поглощения крупных фирм, в Европе идет поглощение мелких и средних компаний, семейных фирм, небольших акционерных обществ смежных отраслей. Соответствующие трансформационные процессы в части ликвидации и образования новых юридических лиц представлены в табл. 1. Таблица 2 Характеристики трансформационных процессов  В настоящее время на мировых и региональных рынках используются все существующие типы слияний и поглощений. Попытки понять мотивы, движущие корпорациями, которые активно используют в своей деятельности стратегии слияний и поглощений, привели к определению трех основных теорий, объясняющих слияния: синергетическая теория, теория агентских издержек свободных потоков денежных средств и теория гордыни, основное содержание которых отражено на рис. 2.  Рис. 2. Сочетание теорий, объясняющих слияния Суть синергетической теории заключается в том, что возникающая при слиянии новая корпорация может использовать широкий спектр преимуществ (появляющихся в результате такого свойства систем, как эмерджентность), которые возникают вследствие объединения ресурсов этих корпораций [19]. Так, новая корпорация, возникшая в результате слияния, может добиться серьезного сокращения издержек [3]. Кроме того, корпорация-покупатель может использовать научно-исследовательские центры приобретенной корпорации, а также потенциал ее работников для разработки и внедрения новых продуктов. Что же касается эффекта комбинирования взаимодополняющих ресурсов, то он не только обеспечивает доступ к нужным ресурсам, но и позволяет получать их на более выгодных условиях, что также способствует увеличению размеров рыночной ниши корпорации наряду со снижением уровня конкуренции. Основная идея укрупнения организаций заключается в создании новой стоимости. Самым простым шагом укрупнения является добровольное слияние, в результате которого создается новое общество, которому передаются все права и обязанности слившихся организаций. Мотив слияния, как правило, – это выгода, которую получают собственники и менеджеры. Присоединение компании осуществляется ее поглощением. Компания может быть поглощена посредством покупки другой компанией ее активов или акций. Компания-покупатель может приобрести все активы другой компании и оплатить покупку деньгами или акциями. Когда приобретаются только активы, покупатель не берет на себя обязательств поглощаемой компании [19]. В большинстве случаев за счет слияния или присоединения компаний достигается повышение эффективности деятельности поглощающей компании как результат проявления закона синергии. Существуют два типа синергизма – структурный и управленческий. Структурный означает объединение ресурсов двух компаний, позволяющее снизить издержки и увеличить объем продаж. Управленческий синергизм позволяет добиться улучшения показателей работы благодаря повышению качества управления без каких-либо структурных изменений. Обычно под синергизмом подразумевают структурный тип: объединение служб сбыта двух компаний позволяет снизить издержки; продукция одной компании может реализовываться через сбытовую сеть другой, что ведет к возрастанию объемов продаж и снижению издержек, приходящихся на единицу продукции. Структурный синергизм особенно велик, если две компании производили аналогичную или взаимосвязанную продукцию, но имели разные системы сбыта и разных клиентов. В таких случаях сокращение издержек достигает 15–25 %, а объем продаж возрастает на 25–30 % [20]. Управленческий синергизм имеет место в случаях, когда компания-покупатель способна более эффективно управлять приобретенным производством, в частности, благодаря: внедрению новой системы финансового контроля; повышению ответственности менеджеров за исполнение бюджета; сокращению необоснованных расходов (без структурного синергизма); продаже не основного бизнеса компании покупателю, для которого он представляет большую ценность, чем для продавца. Управленческий синергизм позволяет добиться снижения издержек, значительно реже он ведет к увеличению объема продаж компании [18]. К дезинтеграционным трансформациям относятся деление (продажа, разделение, выделение), разъединение и ликвидация. Проведенный анализ делений и разъединений предприятий, описанных в экономической литературе за последние годы, позволил выделить наиболее распространенные варианты делений и разъединений предприятий. Наиболее распространенным вариантом деления является продажа части бизнеса, бизнес-единицы, предприятия. При этом покупателем выступают другое предприятие, юридические и физические лица. Выделение бизнеса в качестве составной части корпоративной стратегии также может осуществляться за счет использования механизма слияний и поглощений. Для таких целей компания проводит процедуру «отпочковывание» и продажу отдельных подразделений. «Отпочковыванием» – называется процесс создание отдельного юридического лица из отделения компании. Акционеры материнской компании пропорционально своей доле в ее капитале становятся владельцами акций новой образовавшейся компании. При этом никакого движения денег не происходит, материнская компания какого-либо дохода в результате «отпочковывания» своего подразделения не получает. Например, в 1996–1997 гг. произошла реорганизация американской корпорации AT&T, в ходе которой от нее отделились два подразделения: NCR (производитель компьютеров и банкоматов) и Lucent Technologies (производитель телефонного оборудования). Эти подразделения преобразовались в самостоятельные акционерные общества, акции которых были распределены между акционерами AT&T [18]. Существует несколько вариантов «отпочковывания»: разбиение компаний и отделение. При разбиении материнская компания в результате серии «отпочковываний» преобразуется в несколько независимых новых юридических лиц, а сама перестает существовать. При отделении часть акционеров получает долю в новой компании взамен своей доли в материнской компании в определенном соотношении [18]. Продажа отдельных подразделений, или дивестирование, предполагает продажу этого подразделения третьему лицу. В отличие от «отпочковывания», материнская компания получает реальные денежные средства в результате проведения подобного рода реструктуризации. Если какое-либо подразделение выставляется на открытую продажу, то подобная операция называется выделением. Дивестирование стало весьма популярным методом реструктуризации компании с одновременным получением необходимых материнской компании «живых» денег. Причины, побуждающие корпорации производить продажу или «отпочковывание» своих подразделений, очевидны. Основная из них – повышение эффективности ведения бизнеса. Зачастую в составе компании присутствует убыточное подразделение, занимающееся неосновным видом деятельности. Выделение подобного бизнеса позволяет менеджменту компании концентрировать свое внимание на основном виде деятельности, устраняя ненужные расходы на поддержание неосновного и неприбыльного направления. К тому же, если различные направления бизнеса становятся независимыми, довольно просто увидеть истинную эффективность каждого из них и на основании этого адекватно распределять вознаграждение управленческого персонала [18.] 3 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. РЕОРГАНИЗАЦИЯ АОЗТ ПРОБИЗНЕСБАНК Банк был учрежден в 1993 году в форме АОЗТ (акционерного общества закрытого типа), затем преобразован в ООО. Реорганизация акционерного общества АОЗТ Пробизнесбанк (далее - «АО») путем преобразования подразумевает под собой процедуру прекращения деятельности юридического лица с передачей всех его обязанностей и прав иному юридическому лицу (которое образовывается при слиянии или тому, которое у же существовало при присоединении) или же сохранение с передачей части прав новообразованному юридическому лицу (разделение). В соответствии с Федеральным законом (далее - «ФЗ») «Об акционерных обществах», а именно, ст. 15, реорганизация АО может производиться в форме выделения, разделения, присоединения и преобразования. АО имеет право преобразовываться в общество с ограниченной ответственностью (далее - «ООО») ссылаясь на ст. 20 ФЗ «Об акционерных обществах» или же в производственный кооператив, а при единогласном решении акционеров вправе преобразоваться в некоммерческое партнерство. Стоит учитывать тот факт, что по ст. 97 ГК РФ статья 4 ФЗ «Об акционерных обществах» не может рассматривать трансформацию открытого АО в закрытое АО (и наоборот) как реорганизацию-преобразование, так как ЗАО и ОАО являются двумя различными типами одной организационной формы АО, а не самостоятельными организационно-правовыми формами. Преобразование фирмы делим на следующие этапы: Общее собрание акционеров и совета директоров для рассмотрения вопроса о реорганизации АО Составление списка акционеров, имеющих право потребовать выкупить принадлежащие ему акции общества, списка акционеров и лиц, которые имеют право участвовать в общих собраниях акционеров Сообщение владельцам акций данного акционерного общества о проведении собрания по вопросу реорганизации Принятие решения на общем собрании, принятие условий проведения, утверждение акта передачи Сообщение кредиторам АО о решении реорганизации Досрочное выполнение всех обязанностей перед кредиторами акционерного общества и выкуп их акций при условии, что такие требования были заявлены Утверждение всех учредительных документов вновь созданного юридического лица и формирование органов управления Государственная регистрация юридического лица, создаваемого при реорганизации. Решение о реорганизации акционерного общества может быть принято третьей частью всех акционеров, т.е. большинством (абзац 2 пункт 1 статьи 48 ФЗ). При этом исходя из ст. 65 ФЗ вопрос о созыве внеочередного или очередного собрания находится в компетенции совета директоров. При преобразовании в повестку дня включены следующие вопросы (пункт 2 ст.20 ФЗ): Преобразование общества Условия и порядок преобразования Обмен акций на вклады или пай. В соответствии с передаточным актом все права и обязанности при реорганизации переходят к новообразованному обществу (п. 5 ст. 58 ГК РФ). Утверждается передаточный акт принятым решением о реорганизации юр. лица соответствующим органом. Ко всем указанным вопросам на повестке дня должен присутствовать вопрос утверждения передаточного акта. Также при реорганизации необходимо проводить инвентаризацию обязательств и имущества. Порядок инвентаризации установлен приказом Министерства финансов Российской Федерации от 13.06.1995 г. Согласно Методическим указаниям и этому Положению, решение принимается директором (ген. директором руководителем) общества, приказом. Все данные инвентаризации следует отразить в ведомости результатов, которая подписывается главным бухгалтером, руководителем и председателем комиссии. Расчет активов и данные инвентаризации используется в составлении передаточного акта (приказ Минфин РФ и ФКЦБ РФ от 29.01.2003 г.) [27]. К началу 1998 года банк занимал лидирующие позиции на рынке автокредитования, в это же время был акционирован. С 1999 года банком начато интенсивное развитие факторингового и лизингового подразделений. В 2001 году банк привлек субординированный кредит на сумму в 5 млн. долларов от Международной финансовой корпорации. В январе 2003 года заложено начало формированию холдинговой структуры с участием региональных банков (позже трансформировавшейся в финансовую группу «Лайф») — приобретен контрольный пакет акций екатеринбургского ВУЗ-Банка (94,5%). В августе 2003 года Европейский банк реконструкции и развития предоставил банку кредитную линию на 10 млн. долларов для финансирования экспортно-импортных операций. В 2003 году, Пробизнесбанком для ориентирования под разные потребности клиентов и внедрения в них единого стандарта и технологий была сформирована финансовая группа, объединяющая активы банка [23]. Была принята стратегия развития, в рамках которой выделялось три блока: розничный, обслуживание предприятий малого и среднего бизнеса и корпоративный. Основной упор в стратегии был сделан на органический рост за счет активного использования существующей сети и открытия новых офисов в регионах присутствия. 23.12.2004 ООО «Пробизнесбанк» преобразован в Акционерный коммерческий банк "Пробизнесбанк" (Открытое Акционерное Общество) [Таблица 3]. Таблица 3 |