Практика. Решение данных проблем предполагает
 Скачать 5.38 Mb.
|
|
Размещено на http://www.allbest.ru/ Оглавление Введение Глава 1. Теоретические основы стратегического и тактического планирования 1.1 Сущность, функции и структура стратегического планирования 1.2 Понятие и структура тактического плана 1.3 Сравнительный анализ стратегического и тактического планирования Глава 2. Анализ системы планирования на примере ООО «LIDER» 2.1 Краткая характеристика ООО«LIDER» 2.2 Анализ системы планирования на примере ООО «LIDER» Глава 3. Пути совершенствования планирования на примере ООО «LIDER» Заключение Список использованных источников Введение Важнейшей предпосылкой оптимального управления - это планирование. Планирование необходимо для всех предприятий, независимо от форм собственности и видов деятельности.Актуальность работы заключается в том, что в наше время, когда рыночные отношения стали реальностью, начали осознавать то, что план и рынок – это отнюдь не противоположности, а взаимодополняющие элементы экономической системы. Управление производственно-хозяйственной частью развития организации в условиях рынка без четко сбалансированных планов себя не оправдывает. Однако организация системы планирования на предприятии, отвечающая всем современным требованиям - это достаточно сложный процесс. Для этого необходимо, прежде всего, подобающие ресурсы, а работники предприятия должны обладать определенными навыками, так как требуется решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с важной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования. Решение данных проблем предполагает:овладение теорией планирования;выбор форм и методов планирования, которые соответствуют специфике предприятия;разработку структуры планов предприятия, систему показателей и методику их расчета и т.д.Актуальность проблемы исследования связана с уже существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и Приднестровье, а так же с необходимостью осуществления не столько реформирования деятельности самих предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и возможностей предприятий. Именно этот факт побудил меня выбрать для курсовой работы тему «Стратегическое и тактическое планирование», которая наиболее актуальна на сегодняшний день. Особое внимание в данной работе уделено стратегическому и тактическому планированию - одним из функций управления. Существуют некоторые различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, важным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается. Степень разработанности проблемы отмечена не значительным числом научных и научно-практических работ по данной тематике, при проведении большинства из этих работ способствовали выделению большого количества проблем связанных со стратегическим и тактическим планированием в России и Приднестровье. В курсовой работе были использованы исследования зарубежных и отечественных ученых. Работы И. Ансоффа, Д. Барнета, П. Друкера, Г.Минцберга, Д. Гранта, Н. Пейли, А. Чандлера, В. Стивенсона, Р. Чейза и некоторые другие помогли обобщить, систематизировать и логически объединить концептуальные и теоретические подходы автора к исследуемой проблеме. Объект исследования: Финансово-хозяйственная деятельность на примере строительной организации ООО «LIDER». Предмет исследования: сущность стратегических и тактических планов организации. Непосредственно целью работы выполнение сравнительного анализа и разработка рекомендаций по совершенствованию планирования для ООО «LIDER». Задачами исследования являются: определение сущности стратегического и тактического планирования; проведение сравнительного анализа стратегического и тактического планирования; проведение анализа системы планирования на примере ООО «LIDER»; разработка путей совершенствования планирования на примере ООО «LIDER». Методологической основой работы является системный подход к изучению экономических явлений в сфере стратегического и тактического планирования. В ходе изучения материалов применялись методы научного познания: методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, исторического и логического моделирования, научной абстракции. При написании курсовой работы была использована нормативная база развития и деятельности стратегического и тактического планирования в Российской Федерации и ПМР, а так же учебная литература и статьи из публицистических изданий. В данной работе были использованы исследования зарубежных и отечественных ученых. Работы И. Ансоффа, Д. Барнета, П. Друкера, Г. Минцберга, и некоторые другие помогли обобщить, систематизировать и логически объединить концептуальные и теоретические подходы к исследуемой проблеме. Основные результаты исследований, и их научная новизна определяются разработкой методических положений и рекомендаций по совершенствованию стратегического и тактического планирования на предприятии. Практическая значимость представлена в форме методических рекомендаций для использования на предприятиях. университетов. Предложенные в курсовой теоретические и методические основы совершенствования стратегического и тактического планирования могут быть использованы для подготовки студентов. Глава 1. Теоретические основы стратегического и тактического планирования 1.1 Сущность, функции и структура стратегического планирования «Планирование – это оружие мудрых, но планирование – это один из самых сложных видов работы, доступных человеку» (Р.Аркофф) Планирование – это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения, то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. По сути, это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Более того, посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных принципов планирования выделяют – принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности. Говоря об одном из видов планирования можно выделить стратегическое планирование, т.к. главным образом оно направленно на долгосрочную перспективу и выделяет основные направления развития предприятия. Более того является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия. Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Стратегическим планированием является набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия для конкретного предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Процесс планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются решения в области хозяйственной деятельности. Его главная задача обеспечить нововведения и организационные изменения. Процесс планирования включает четыре вида деятельности. (Рис 1.1.). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.  Рис. 1.1. Функции стратегического планирования Распределение ресурсов. Процесс включает планирования распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования. Адаптация к внешней среде. Адаптацией в широком смысле слова является приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий всех структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения определенной цели, рассчитанной стратегическим планом. Стратегия предприятия является сложной системой взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за определенными структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит соответственно на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть связаны с ресурсами и структурными подразделениями. Эта связка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Организационные изменения. Эта функция предполагает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, она проявляется в проведении различных организационных улучшений в организации: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; и т. п. Более того, необходимо чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, а были результатом организационного стратегического прогнозирования. Такой вид управленческой деятельности как стратегическое планирование, предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований и предполагает наличие пяти элементов: Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе данного процесса лежит в первую очередь целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме. Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей: готовности работников реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли; научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности. Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Очень важный элемент, потому что поиск рациональной стратегии — это интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования. Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы. Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию. Говоря о структуре, мы понимаем, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он создается с точки зрения всей корпорации, а не определенного индивида. Стратегия предполагает собой разработку обоснованных мер и планов для достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. (Рис 1.2.). Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, входящих в стратегическое управление, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации;  Рис. 1.2. Схема процесса стратегического управления формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии. Как видно из Рис. 1.2., планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. 1.2 Понятие и структура тактического плана стратегический планирование тактический Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д. В основу тактического плана входят непосредственно стратегический план и портфель заказов предприятия, сформированный в период планирования. На основе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов — план производства и реализации продукции. Основным в структуре тактического плана является план производства и реализации продукции. Он определяет возможности предприятия по производству и реализации продукции в основном планируемом периоде. Задания этого плана определяют показатели остальных разделов тактического плана: плана по издержкам, прибыли и рентабельности; плана материально-технического обеспечения; плана по персоналу и оплате труда. Важное место в структуре плана отводится плану инноваций, т.к. отражает научно-техническую, организационную и экономическую политику предприятия в планируемом периоде. План инноваций органически связан с планом по инвестициям. Объем данных инвестиционных ресурсов, которыми может располагать конкретное предприятие в планируемом периоде, обосновывается в плане по фондам специального назначения (фонду развития). Здесь также рассчитывается величина средств, направляемых определенно на потребление, социальное развитие, природоохранные мероприятия, создание страховых резервов. Заключительным этапом в структуре тактического плана является финансовый план. Он определяет заключительные цели деятельности предприятия и связан с остальными разделами плана предприятия. Разработка тактического плана с указанной структурой возможна только на основе хорошо продуманной стратегии, которая требует значительного времени, ресурсов и квалифицированных кадров плановых работников. Поэтому такой план применяют стабильно работающие предприятия с развитой системой управления. Временной шаг плана 1-5 лет. Прежде всего, нужно добросовестно разработать все разделы плана, и тем самым будет легче его выполнять, меньше потребуется ресурсов, и улучшится качество работы. В структуру тактического плана входит: Экономическая эффективность производства. В наше время развитости производства, усложнились хозяйственные связи, и возрос научно-технический уровень. Особое значение приобретает эффективное использование материально-технического и трудового потенциала предприятий. В данном разделе плана увеличение эффективности возможно за счет пропорционального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений научно-технического прогресса. Нормы и нормативы. Создание тактического плана должна осуществляться на основе прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затрат живого труда, нормативов использования средств труда и организации производственных процессов. Производство и реализация продукции. Основной задачей этого раздела является то, что нужно определить объем продукции, которое предприятие производит и реализует в планируемом периоде. Также найти возможности, чтобы полностью удовлетворить спрос на определенную продукцию, рационально использовать производственные мощности, основных фондов и других трудовых и материальных ресурсов. Материально-техническое обеспечение производства. Этот раздел, прежде всего, определяет потребность предприятия в материальных ресурсах, которые требуются для осуществления производственной программы и мероприятий, предусмотренных планом технического развития, и организации самого предприятия. В процессе разработки плана материально-технического обеспечения должна учитываться экономия средств производства, путем уменьшения отходов и потерь, при поломке замена дорогостоящих материалов более дешевыми. Персонал и оплата труда. Потребность плана состоит в персонале и оплату труда предприятия. В процессе создания этого раздела в первую очередь нужно обеспечить численность рабочих и соотношение отдельных категорий персонала, так же темп роста производительности труда над темпом роста производительности труда и т.д. Издержки производства, прибыль и рентабельность. При составления данного вида плана выполняются следующие задачи: Формируются плановые калькуляции себестоимости основных видов выпускаемой продукции на ряду со сметой затрат; Проявляются неоправданные затраты и организуются меры по их ликвидации; Определение балансовой прибыли; Формируется база для разработке цен на продукцию организации. Инновации. Научно-технологическое развитие является непременным условием решения всех экономических и социальных задач предприятия. Поэтому основными задачами данного раздела тактического плана являются ускорение внедрения достижений науки и техники, передового опыта, повышение технического уровня и организации производства, труда и управления, качества и конкурентоспособности продукции, эффективности хозяйственной деятельности. Инвестиции и капитальное строительство. Основной задачей данного раздела плана является обоснование решений по наращиванию производственных мощностей и основных фондов, необходимых для обеспечения роста производства продукции, его развития, повышения качества и совершенствования технологии и организации производства, а также осуществления строительства объектов непроизводственного назначения. Большое внимание должно уделяться в плане мероприятиям по предотвращению загрязнения окружающей среды и обеспечению рационального использования природных ресурсов. В плане также предусматриваются организационные, технические и экономические меры, направленные на наиболее эффективное использование капитальных вложений, улучшение их структуры, техническое перевооружение и реконструкцию основных фондов, совершенствование пропорций, концентрацию средств на наиболее важных объектах, сокращение объема незавершенного строительства. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов. Для предотвращения загрязнения окружающей среды, а также рационального использования природных ресурсов в тактическом плане предусматриваются мероприятия по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов. Они охватывают следующие природоохранные направления деятельности: охрану и рациональное использование водных ресурсов; охрану воздушного бассейна; охрану и рациональное использование земель; охрану и рациональное использование земель; Социальное развитие коллектива. В плане социального развития предусматриваются мероприятия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, развития благоприятного морально-психологического климата. Следует иметь в виду, что многие социальные проблемы решаются в других разделах тактического плана. Поэтому для предотвращения дублирования мероприятий в данный раздел включаются, прежде всего, задания, непосредственно затрагивающие социальную сферу деятельности предприятия. Фонды специального назначения. В соответствии с действующим законодательством на предприятии могут создаваться различные целевые фонды специального назначения: фонд накопления; фонд потребления; дивидендный фонд; финансовый резерв. Источниками формирования таких фондов являются чистая прибыль, амортизационные отчисления, прибыль от внереализационных операций. Финансовый план. Заключительным разделом тактического плана является финансовый план. Основными задачами финансового планирования являются, прежде всего, организация нормального кругооборота денежных средств выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования разнообразных доходов предприятия. 1.3 Сравнительный анализ стратегического и тактического планирования Гораздо более глубокое понимание природы и целей стратегического и тактического планирования, можно получить только при их сравнении. Кроме того их сопоставление может осуществляться по следующим параметрам: организационный уровень разработки и принятия решений; непрерывность процесса планирования и осуществления; преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений; количество рассматриваемых альтернатив решения; объем и тип необходимой управленческой информации; временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий; приоритетность решений; детализированность разработок; используемые человеческие ресурсы управления; точность контроля и оценки; превалирующие интересы участников процесса принятия решений; отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений. Исходя из различного понимания стратегического и тактического планирования, можно отметить, что существуют достаточно различные оценки этого горизонта. Так, например автор большого количества книг А.Т. Зуб определяет его от трех до десяти лет для стратегического и от нескольких недель до трех лет - для тактического планирования. В то время как И. Ф. Симонова рекомендует рассматривать этот промежуток от года до пяти лет для тактического и свыше пяти лет - для стратегического. Идеей для стратегического планирования выступает конкретно высший менеджмент, а для тактического выступает средний менеджмент. Более того создание стратеги и тактики любой организации реализуется в условиях неопределенности. Ее порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда обладает неустойчивостью действия факторов, вынуждающих конкретную организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов определяется взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако наиболее точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда исходят следующие различия стратегического и тактического планирования: в первую очередь прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Тактическое управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется с большей частотностью, задачи носят менее растянутый во времени характер; оно имеет дело, как с «мягкими», так и с «жесткими» проблемами, но в большей мере с последними (в отличие от стратегического). При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае тактического управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке. Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для тактического управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления. Между стратегическими и тактическим решениями существует тесная связь. Так как тактические решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, что диктуется временным лагом. Различается и использование человеческих ресурсов. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — стейкхолдеров. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Тактическое управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом (в зависимости от трактовки «тактического планирования»), и затраты на него включаются в затраты на заработную плату. Отличия есть и в требованиях к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты стратегического управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия тактического управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как тактическое управление может ориентироваться на локальные, частные цели. Следует понимать, что стратегическое планирование – это всегда перспективные цели, тогда как тактическое – конкретные задачи. Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных подразделений компании и на этой основе принять решение по поводу прекращения одного вида предпринимательской деятельности и внедрения другого. Тактическое и оперативное планирование основываются на показателях стратегического плана. Основным документом оперативно-тактического планирования является годовой план - документ, определяющий объем производства, использования рабочей силы, капиталовложений, выпуска и продажи продукции. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных тактических решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. Вывод: Главным нужно выделить то, что стратегическим планированием является процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения для обеспечения эффективной работы организации в будущем. Говоря о тактическом плане в него, прежде всего, входит непосредственно стратегический план и портфель заказов предприятия, сформированный в период планирования. На основе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов — план производства и реализации продукции. Отсюда исходят следующие различия стратегического и тактического планирования: в первую очередь прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Тактическое управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется с большей частотностью, задачи носят менее растянутый во времени характер; оно имеет дело, как с «мягкими», так и с «жесткими» проблемами, но в большей мере с последними (в отличие от стратегического). |