управл изменениями 1 з. Решение о создании легкого банка
 Скачать 207.82 Kb.
|
|
Ответ на задание. Общая характеристика ПАО «Почта Банк». «Почта Банк» — российский розничный банк с государственным участием, созданный в 2016 году банковской группой ВТБ и Почтой России на базе ПАО «Лето Банк». Решение о создании «легкого банка» было принято руководством ВТБ24 в декабре 2011 года. В задачи нового банка входило завоевание клиентов благодаря экспресс-кредитованию наличными и с помощью кредитных карт. Объём инвестиций в «Лето Банк» в 2012 г. составил более 1,2 млрд руб. Первый кредит на товар был выдан 23 августа 2012 года во Владимире, первый кредит наличными — 1 октября там же. В октябре 2012 года состоялась официальная презентация бренда «Лето Банк» и запуск официального сайта. По итогам 2012 года, было выдано более 12 000 кредитов на сумму 700 млн рублей. В апреле 2012 года был определён первый состав Совета директоров, в который входили Михаил Задорнов, Дмитрий Руденко, А. В. Меленкин, М. Ю. Березов, Е. В. Петелина и А. Ю. Печатников. Председателем становится Михаил Задорнов. В июне 2012 года Совет директоров назначает на должность Президента-Председателя Правления Дмитрия Руденко, до этого занимавшегося розничным направлением «Русского стандарта». В мае 2012 года банк входит в группу ВТБ. В августе 2012 года решением Общего собрания акционеров утверждены Устав ОАО «Лето Банк» и положения об органах управления ОАО «Лето Банк». В этом же году для работы с клиентами «Лето Банк» начал использовать систему «Мультикарта», позволяющую получить POS-кредит наличными через банкомат. «Лето Банк» владел микрофинансовой организацией «Лето-деньги», использовавшей инфраструктуру банка. В 2012 году юрист Дмитрий Третьяков из Тольятти предложил Росимуществу создать «Почтовый банк „ВТБ — Почта России“». По мнению Дмитрия Третьякова, его проект подразумевал модернизацию отделений почтовой связи за счёт банка ВТБ. Ранее, по словам юриста, финская компания Itella и французская La Poste были заинтересованы в подобном сотрудничестве. В 2012 году юрист Дмитрий Третьяков из Тольятти предложил Росимуществу создать «Почтовый банк „ВТБ — Почта России“». По мнению Дмитрия Третьякова, его проект подразумевал модернизацию отделений почтовой связи за счёт банка ВТБ. Ранее, по словам юриста, финская компания Itella и французская La Poste были заинтересованы в подобном сотрудничестве. В 2014 году единственным акционером ПАО «Лето Банк» становится ПАО ВТБ 24. В сентябре 2015 года Группа ВТБ объявила о создании почтового банка совместно с Почтой России. Почтовый банк будет организован путем вхождения дочерней организации ФГУП «Почта России» (ООО «Почтовые финансы») в капитал ПАО «Лето Банк». Дочерней организации Почты России будет принадлежать 50 % минус одна акция, а группе ВТБ будет принадлежать 50 % плюс одна акция. До 2015 года «Лето Банк» занимался потребительским кредитованием физических лиц: кредиты наличными и на товары, кредитные карты, а в 2015 году запустил собственную программу вкладов. Лето Банк имел почти 640 клиентских центров и стоек продаж в Российской Федерации. В 2015 году было подписано соглашение между президентом банковской группы ВТБ Андреем Костиным, директором ФГУП «Почта России» Дмитрием Страшновым и министром связи и массовых коммуникаций Николаем Никифоровым о покупке у ВТБ 50 % минус одной акции «Лето Банка», на базе которого запланировано создание почтового банка. Сделка обошлась в 5 миллиардов рублей. Банком было заявлено, что он будет присутствовать в 15 тыс. из 42 тыс. отделений «Почты России» и будет ориентирован на обслуживание массового и нижнемассового сегмента, включая пенсионеров, которые раньше не были целевой аудиторией группы ВТБ, людей молодого и среднего возраста, которые активно используют повседневные банковские продукты, клиентов почты, которые активно пользуются её услугами для доставки товаров, купленных через Интернет[18]. Подписание документов между ВТБ24 и Почтой России о создании «Почта Банка» и презентация бренда банка состоялись в январе 2016 года. По данным банка на 30 сентября 2017 года, было открыто 12 437 точек присутствия в 82 регионах России. Лицом рекламной кампании стал российский актёр Сергей Гармаш. В декабре 2017 года «Почта Банк» приобрел у банка ВТБ 74,67 % акций процессинговой компании «Мультикарта». В ноябре 2018 года «Почта Банк» стал владельцем 100% акций процессинговой компании ООО «Мультикарта», выкупив у ВТБ долю в размере 25,33%. Летом 2018 года на территории РФ была запущена единая биометрическая система (ЕБС). «Почта Банк» одним из первых присоединился к ней и начал сбор биометрических данных в систему во всех флагманских клиентских центрах. При этом банк первым реализовал возможность удаленной идентификации на базе ЕБС в интернет-банке и в мобильном приложении. Сдать биометрические данные можно в 238 отделениях «Почта Банка» в 83 регионах России. В июле «Почта Банк» запустил бесплатный социальный сервис для клиентов-пенсионеров «Линия заботы», который позволяет получить бесплатную юридическую, медицинскую, социальную консультацию, а также психологическую поддержку и экстренную помощь по телефону, Skype или e-mail в любой точке мира. С лета 2018 года точки присутствия Почта Банка создаются не только в почтовых отделениях, но и в многофункциональных центрах (МФЦ), помогающих населению получать госуслуги. Первое отделение Почта Банка открыто в ГАУ МФЦ № 1 в Твери. В конце лета 2018 г. стало известно о намерении банка привлечь клиентов из киберспортивного мира, для чего совместно с Федерацией киберспорта России был запущен портал для начинающих игроков Cyberlab.gg и начат выпуск платёжной карты геймера с вертикальным дизайном. Общий объём инвестиций до конца 2019 г. представители банка оценивали в несколько десятков млн руб. В ноябре 2018 г. Почта Банк и Промсвязьбанк решением правительства были включены в перечень банков-агентов по продаже облигаций федерального займа для населения. К концу 2018 г. банк имел более 18 тыс. точек обслуживания, из которых более 80 % располагались в почтовых отделениях небольших городов и в сельской местности. Также существовала сеть из более 400 флагманских клиентских центров и представительств в МФЦ, стоек в торговых центрах и магазинах. В январе 2019 г. в рамках пилотного проекта три первых отделения Почта Банка открылись в магазинах «Пятёрочка» в городах Санкт-Петербург и Калуга. Открытие таких мини-отделений планируется в более чем 50 магазинах «Пятёрочка» по всей стране. Они позволят получить полный спектр банковских услуг. В сентябре 2019 года членом правления Почта Банка по решению наблюдательного совета был избран директор по продуктам и технологиям кредитной организации Григорий Бабаджанян, являвшийся директором по продуктам и технологиям банка. В феврале 2020 года ВТБ и Почта Банк объединили свои программы лояльности, из-за чего кешбэк в виде баллов будет начисляться на общий счет в программе ВТБ «Мультибонус». Из-за этого банк отменил прямое начисление рублевого кешбэка по своим картам, что было выгодно для него с экономической точки зрения. Миссия банка – сделать базовые финансовые услуги доступными для жителей разных уголков страны, быть провайдером современных банковских сервисов для удаленных российских городов и сел. Способствовать цифровизации регионов и повышению уровня безналичных платежей.  Рис. 1 Организационная структура ПАО «Почта Банк» В рамках утвержденной стратегии развития Банк разрабатывает и совершенствует линейки продуктов и услуг для клиентов - физических лиц. Основными направлениями деятельности Банка в 2015 году стали: Кредитование населения в массовом и нижне-массовом сегментах через собственные клиентские центры, магазины-партнеры и стойки продаж; Запуск и развитие первой в России сети банковского франчайзинга; Оптимизация клиентской сети в соответствии со стратегией развития; Формирование широкой сети устройств самообслуживания; Создание и развитие команды, технологий, ИТ-систем, уникальных продуктов, эффективных систем продаж и управления рисками; Поддержание принципов открытости и прозрачности бизнеса, предлагая населению качественные и доступные финансовые услуги. Одной из приоритетных задач Банка является увеличение его собственных средств (капитала). Решение данной задачи в отчетном периоде достигалось за счет доходов от основной деятельности и безвозмездной финансовой помощи от единственного акционера ВТБ 24 (ПАО). Персонал ПАО «Почта Банк». В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед банками встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности банка. Одна из главных задач для банка - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В общем случае мотивация — это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы - система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них - потребности, интересы, мотивы и стимулы. На удовлетворенность работой влияют достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая, ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста. На неудовлетворенность работой влияют способ управления, политика организации и администрация, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние работы на личную жизнь. Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Рассмотрим три типа работников: Работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; Преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности; Работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована. Основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу. Для обеспечения высокой эффективности деятельности организации применяются методы управления. С помощью правильного выбора метода управления обеспечивается четкая организация процесса управления и всей производственно-экономической деятельности. В практике управления успешно применяются следующие методы управления: Административные; Экономические; Коммерческие; Социально-психологические; Правовые; Исследовательские. Эффективность управленческой команды ПАО «Почта Банк» по пяти элементам Роллина и Кристина Глейсера: Задача, планирование и постановка цели: Отсутствие согласованной позиции. Члены руководящей команды «Почта Банка», имея общее для всех видение стоящих перед компанией задач, не всегда имеют общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Кроме этого, члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения. Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды «Почта Банка» достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений. Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящая команда тратит основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они. Роли в команде: На сегодняшний день каждый человек, работающий в организации «Почта Банка», исполняет множество ролей. При совместной работе определяются самые актуальные командные проблемы, и появляется возможность достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата. При этом 80% успеха при реализации задач обусловлены слаженной работой управленческой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Любой менеджер при этом должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут играть один или более участников команды. Процесс функционирования команды: Не умея вести открытый диалог, команда «Почта Банка» часто не извлекает пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются. Межличностные отношения в команде: Зачастую продолжительные беседы не дают гарантии, что членам команды «Почта Банка» удастся договориться, поскольку они не делятся между собой важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды «Почта Банка» плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты. Отношения между командами: Многие члены управленческой команды «Почта Банка», несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их сегодняшняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно так еще недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам. Как правило, руководящая команда «Почта Банка» не уделяет должного внимания информации, поступающей со стороны — из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команды редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, команда «Почта Банка» не сможет выявлять стратегически важные направления своей деятельности. Кроме этого, в компании «Почта Банка» нет института опытных «наставников» и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку. Исследователи отмечают, что сегодня сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны. Человек работает в команде до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность. Член команды уходит, как только этот интерес пропадает. Одна из основных трудностей «Почта Банка» сегодня – это согласование индивидуальных и командных целей, превращение этих целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов. Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды. Конечно, не существует идеального высшего руководства, идеальных управленческих команд. Каждая команда должна строиться для конкретной организации. Однако если говорить об общих правилах, то для хорошего высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре типа людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей очень редко совмещаются в одном человеке. Поэтому и высшее руководство в настоящее время — это работа скорее для команды, чем для одного человека. Есть и другие причины, по которым высшее руководство из одного человека («единоначалие») приносит вред такому сложному банковскому учреждению как «Почта Банк». Это проблема «наследования». Каждая смена высшего руководства вызывает кризис. Кроме того, при уходе первого лица в банке не остается ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что он на это способен. Поэтому в нормально развивающейся банковской организации, высшее руководство всегда осуществляет команда. А для того, чтобы команда высшего руководства хорошо функционировала, необходимо следующее: анализ задач высшего руководства (отправная точка); каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность; ответственность должна соответствовать личностному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды; за исключением маленьких и простых организаций никто, из тех, кто имеет ответственность высшего руководства, не делает никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства. Управленческая команда не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Собственно, их взаимные симпатии и антипатии не относятся к делу. Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы: Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами собственной сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с подобным вопросом, он должен отослать его своему коллеге, ответственному за эту проблему. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды. Руководство топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно - только всей командой, или по меньшей мере коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений или привлечения новых. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, поскольку высшее руководство имеет много задач и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией при условии, если он прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег в курсе дела. Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями). На ОДИ создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности. Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью. Участие руководителя в ОДИ позволяет ему «прочувствовать» механизм регулирования производственно-деятельными и субъективными отношениями в команде. Значительно облегчается после проведения ОДИ реализация таких этапов командообразования, как: согласование целей (целеполагание); согласование способов деятельности и ее организации и управления (самоуправления); стратегическое и повседневное самоопределение. Кроме того, сегодня все большую известность приобретает такой метод формирования управленческих команд как ретиминг (от английского re-teaming – переформирование команд). Эта программа является той самой технологией, которая позволяет создавать управленческие команды «с нуля», она разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга, признанными специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия. Ретиминг представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности. Основной принцип ретиминга – это ориентация на решение, выход из проблемного поля, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. Вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-то – внимание участников фокусируется на стремлении действовать еще лучше, еще эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание фокусируется сразу на обоих полюсах задачи: на желаемом состоянии (моделируя его и обращаясь к этой модели за обратной связью) и на сдерживающих факторах. Процедура ретиминга предполагает прохождение участниками программы нескольких этапов: постановка целей, создание возможности достижения цели, принятие решения и преобразование возможностей в действия, усиление достигнутого прогресса. Ретиминг, это конечно технология, но технология творческая, выбор общей цели – это взаимный обмен мнениями, идеями, видением, но в рамках общей логики процесса, где через определенное время должен быть презентован результат. Что на этом этапе получает группа? Каждый участник высказал свою точку зрения, и каждый был услышан. Каждый участник услышал мнение другого. Людей, работающих в одной организации, объединяет общая работа, культура, цели и ценности, поэтому, выбор общей цели организации проясняет для участников направление развития организации. Ретиминг имеет достаточно широкие возможности применения: Самоменеджмент; Индивидуальное консультирование; Тренинг командообразования (и диагностика организации); Инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании под конкретную задачу организации; Создание управленческой команды, в которую входят специалисты из различных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождении организационных изменений. Технологичность программы позволяет применять ее для разных задач, но в результате мы получаем быструю адаптацию персонала к организационным изменениям, сокращение потерь рабочего времени, ориентацию на совместное принятие решения и алгоритм постановки целей и командной работы для достижения результата. |