Заказ_1553670 (1). Решение практического задания 1 Список литературы

• Название: Решение практического задания 1 Список литературы
• Дата: 24.09.2021
• Размер: 342.55 Kb.
• Имя файла: Заказ_1553670 (1).docx
• Тип: Решение; #236344

Титульный лист

Содержание

1. 
   Раздел 1. Ответы на теоретические вопросы...……………………………...3
   
   1. 
      Ответ на вопрос №2...…………………………………………………..3
      
   2. 
      Ответ на вопрос. № 21.…………………………………………………6
      
2. 
   Раздел 2. Практическое задание…………………………………………….15
   
   1. 
      Решение практического задания № 1………………………………...15
      
3. 
   Список литературы………………….……………………………………….25
   

Раздел 1. Ответы на теоретические вопросы
Вопрос 2. Чем вызвана необходимость формирования новой парадигмы управления в XIX веке?

Так как менеджмент – это теоретическое обобщение накопленного опыта, то совершенно естественно, что его историческое развитие отражало эволюцию и изменения производства. Историю менеджмента нельзя рассматривать отдельно от социально-экономических условий и экономико-технологического аспекта развития мирового сообщества.

Необходимость формирования новой парадигмы управления в XIX веке была вызвана промышленными переворотами или промышленными революциями. Можно выделить основные периоды или их активные фазы – с 20-30-х гг. (первая промышленная революция) и 80-90 гг. (вторая промышленная революция) XIX века. Основными вехами промышленной революции, повлиявшими на изменение системы управления в XIX веке, стали:

- в первую промышленную революцию (экономико-технологический аспект):

• 
  изобретение парового двигателя и паровой машины;
  
• 
  освоение токарных и фрезерных станков;
  
• 
  первые паровозы и пароходы;
  
• 
  замена древесного угля коксом и развитие металлургии;
  
• 
  изобретение первого электрического телеграфа и азбуки Морзе;
  
• 
  зарождение химической промышленности.
  

- в первую промышленную революцию (социально-экономический аспект):

• 
  переход от ручного труда к машинному, от мануфактуры к фабрике;
  
• 
  трансформация аграрного общества в индустриальное (индустриализация);
  
• 
  рост производительности, урбанизация, повышение уровня жизни;
  
• 
  активизация социальных процессов, развитие партийных объединений и общественных движений.
  

- во вторую промышленную революцию:

• 
  изобретение электричества и строительство первых электростанций;
  
• 
  распространение грузовых и пассажирских перевозок;
  
• 
  освоение конвейерного и поточного производства;
  
• 
  появление и практическое использование радио и телефона.
  

Промышленные революции XIX века определила необходимость выработки нового, подхода к управлению, базирующегося на научных принципах.

Возникнув в конце XIX – первой четверти XX в., менеджмент отразил тот этап развития экономики, когда основные страны переходили к массовому производству с использованием машин и нуждались в обобщении накопленного опыта и рекомендациях по его совершенствованию в будущем. Важнейшими теоретиками этого этапа были представители научного менеджмента – Фредерик Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилберт.

Пять основных принципов стали базой для системы научного менеджмента: изучении режима работы отдельных рабочих и выявлении тех, кто затрачивал на производственную операцию минимальное время; обобщении результатов, обучении рабочих этим передовым достижениям; широком горизонтальном разделении труда и подготовке рабочих узкой производственной специализации; премировании за перевыполнение установленных норм и концентрации ответственности на управленческом уровне. Повышение производительности труда, эффективность производства – стали прямым результатом использования рекомендаций научного менеджмента.

Усложнение процесса управления, связанное с ростом масштаба деятельности, обособление функций менеджеров и выделение менеджмента в отдельную профессию сделали необходимым смещение акцента с производства на организацию в целом, что и было осуществлено классической или административной школой менеджмента.

Результатом появления научного менеджмента в следствии изменения модели управления в XIX веке стали:

• 
  научная организация труда (НОТ): через использование наблюдений, замеров, логики и анализа усовершенствование большинства операций ручного труда, их более эффективное и качественное выполнение;
  
• 
  сотрудничество управляющих и рабочих (каждый работник с максимальным благосостоянием обеспечивал максимальную прибыль организации);
  
• 
  всесторонняя экономия времени и ресурсов стала одним из факторов повышение эффективности производства;
  
• 
  систематическое стимулирование работников, повлиявшее на увеличение производительности и объёмов производства.
  

Вопрос 21. Сущность интеграционных процессов, интеграционной стратегии предприятия.

Весь процесс производства на современные предприятия не может быть сосредоточен в рамках одной компании: необходимы компании-поставщики, сбытовые компании, финансовые компании. Производственная структура предприятия в настоящее время - это не независимое предприятие, а элемент более крупной структуры. Без взаимодействия с другими субъектами экономики современное предприятие не имеет возможности выпускать собственную продукцию, функционировать с прибылью.

Для того, чтобы закупить сырье, необходимое оборудования; для получения и передачи информации, привлечения сотрудников, сбыта продукции предприятие взаимодействует с другими. Со временем нарабатываются определенные хозяйственные связи, которые позволяют функционировать стабильно, закупать ресурсы определенного качества по выгодной цене. Это позволяет нам говорить, что наибольший интерес в области исследований, представляют сегодня интеграционные процессы, происходящие в экономике, и объединяющие как предприятия одного профиля деятельности, так и предприятия иного профиля, в зависимости от целей объединения.

Условия взаимодействия со множеством социально-экономических агентов – это ежедневная деятельность практически любого предприятия, от взаимодействия которых, практически, зависит успех любого предприятия. Г.Б. Клейнер выделяет следующих агентов:

• 
  предприятия - поставщики сырья и материалов;
  
• 
  предприятия - поставщики оборудования;
  
• 
  посреднические фирмы (включая биржи) по торговле сырьем, материалами, оборудованием;
  
• 
  предприятия - потребители продукции;
  
• 
  предприятия, заинтересованные в приобретении или аренде движимого и недвижимого имущества данного предприятия;
  
• 
  предприятия (организации, лица) - инвесторы;
  
• 
  предприятия (организации, лица), заинтересованные в кредитовании со стороны данного предприятия;
  
• 
  индивидуальные потребители товаров народного потребления, производимых на предприятии;
  
• 
  организации (предприятия), предлагающие новые технологии или новые виды продукции для организации производства;
  
• 
  предприятия - конкуренты, производящие аналогичную продукцию;
  
• 
  потенциальные конкуренты, способные организовать у себя производство аналогичной продукции;
  
• 
  другие физические и юридические лица, а также их группы.
  

Приведенные выше модели взаимодействия имеют общее определение экономической интеграции, под которой понимают «установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий». То есть, при экономической интеграции между предприятиями возникают различные варианты сотрудничества, при этом взаимовлияния агентов сотрудничества могут варьироваться от слабого взаимодействия до прямого управления.

При изучении интеграционных процессов выделяют следующие понятия: «интеграция» или «экономическая интеграция», «стратегии интеграции», «виды, формы, типы, направления интеграции», «механизм интеграции», «виды объединений».

Интеграция, в целом, - это достаточно широкое понятия, обозначающее какие-либо варианты объединения. А. Матыцин определяет экономическую интеграцию как «объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними, происходящее, как на уровне национальных хозяйств, отдельных стран, так и между предприятиями, фирмами, компаниями, корпорациями. Экономическая интеграция проявляется как в расширении и углублении производственно-технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов, так и в создании благоприятных условий осуществления экономической деятельности, снятия взаимных барьеров». В соответствии с данным определением интеграция предстает сложным явлением, проявляющимся в объединении, как различных процессов, так и на различных уровнях. По моему мнению, экономическая интеграция представляет собой достаточно мобильный процесс, который характеризуется постоянным обновлением форм проявления и источников его развития.

В специальной литературе встречаются следующие виды интеграции: вертикальная и горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция «вперед» и «назад», конгломератная интеграция, квазиинтеграция, естественная и классическая интеграция, «мягкая» и «жесткая» интеграция, полная и неполная и другие виды. Представлю классификацию существующих видов и форм интеграции на рисунке 1:



Те или иные виды и формы интеграции, из представленных на рисунке 1 являются по сути общепринятыми и встречаются сегодня во многих научных источниках. Вместе с тем считаю необходимым дать некоторые комментарии к представленной классификации. Рассматривая классификацию интеграции по степени однородности производимой продукции, следует отметить, что, по моему мнению, конгломератная интеграция представляется собой более высокий и сложный уровень образования производственно-хозяйственных объединений, и встречается сегодня чаще, чем чисто вертикальная или чисто горизонтальная интеграция. Также классификация вертикальной интеграции на прямую и обратную достаточно условна и имеет на современном этапе развития экономики, лишь теоретическое значение, т.к. она зависит от месторасположения компании, инициирующей процесс интеграции, в технологической цепочке, и не влияет на размер конечного достигаемого эффекта. Контролируя большее количество стадий производственного цикла, вертикально интегрированная структура, как при прямой, так и при обратной интеграции, получает возможность дифференцировать свою продукцию; вкладывать средства в научно-исследовательские и инновационные работы, охватывающие различные элементы производственного цикла; разрабатывать «фирменную» продукцию; осуществлять сервисное обслуживание реализованной продукции. Однако помимо стратегических преимуществ вертикальная интеграция таит в себе некоторые стратегические недостатки

Стратегические преимущества и недостатки вертикальной интеграции

Стратегические преимущества вертикальной интеграции	Стратегические недостатки вертикальной интеграции
1. Снижение издержек - большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков.	1. Погружение компании в систему производственных отношений отрасли, что нецелесообразно в случае, если большинство видов деятельности в отраслевой цепочке не обеспечивает конкурентного преимущества.
2. Возможность технологического расширения возможности компании и предоставление в ее распоряжение навыков и опыта, необходимых для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем.	2. Увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, что тем самым повышает предпринимательский риск.
3. Обеспечение компании конкурентного преимущества, если компания переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга, и в результате кардинально улучшает качество товара, услуги или уровень обслуживания, либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции.	3. Заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки) и снижает восприимчивость компании к изменению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товаров.
4. Снижение зависимости компании от поставщиков важных компонентов или значительных услуг.	4. Возможно сокращение производственной гибкости предприятия, увеличение времени на разработку и выведение на рынок новых моделей.
5. Снижение зависимости от агентов, оптовых и розничных торговцев, которые выбирают товары, обеспечивающие максимальную прибыль, и препятствуют попыткам компании увеличить объем продаж и долю рынка.	5. Для интеграции между различными производственными стадиями требуются разные навыки и возможности, которыми компания в целом может не обладать.
6. В случае интеграции на уровень реализации товаров конечным потребителям обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.	6. Затрудняет баланс мощностей в каждом звене в отраслевой цепочке. Полное соответствие мощностей в отраслевой цепочке встречается редко. Возникновение недостатков или излишков на различных стадиях вызывает необходимость закупок на стороне или реализации излишков.
7. Доступ к конфиденциальной информации, повышается ценность используемой информации. Информация о параметрах спроса поможет в формировании предпочтений покупателей, спрогнозировать потребность в выпуске продукции, оптимизировать складские запасы, регулировать уровень производства.	7. Отказ от разделения и специализации, объединение всех операций технологической цепочки внутри одной фирмы может снизить эффективность производства и привести к росту издержек на единицу продукции. Вместе с увеличением масштаба фирмы происходит усложнение процесса управления, что ведет к росту издержек на управление.
8. Объединение с научно- исследовательскими и инновационными работами дает возможность разрабатывать «фирменную» продукцию, осуществлять предпродажный сервис.	8. Создание барьера входа на рынок и монопольную власть фирм-продавцов. Снижает фактическую и потенциальную конкуренцию на рынках как промежуточной, так и конечной продукции, что может привести к нестабильности рынка, ценовым войнам.

Таким образом, вертикальная интеграция имеет свои достоинства и недостатки, соотношение которых обусловлено конкретной ситуацией. Если вертикальная интеграция не обеспечивает достижение конкурентного преимущества, адаптацию компании к изменениям внешней среды, снижение затрат, то данный вид интеграции нецелесообразен. Кроме этого, современные фирмы должны осознавать, что в рамках вертикальной интеграции не обязательно интегрировать все стадии производственного цикла, можно осуществлять интеграцию, основываясь на выгоде самостоятельного выполнения каких-то стадий и на передаче других стадий внешним исполнителям.

Возвращаясь к рисунку 1, следует отметить, что классификация форм интеграции на «жесткую» и «мягкую» связана с образованием юридического лица и изменением прав собственности. Аналогично, как и неполная или частичная интеграция возникает в случае, когда по тем или иным причинам фирме не удается установление полного контроля над собственностью, вместе с тем менеджмент активной фирмы все же имеет возможность осуществлять контроль над управлением всех входящих в объединение элементов. Следовательно, понятие «полная интеграции» идентично понятию «жесткая» форма интеграции, а понятие «частичная интеграция» - «мягкой» форме. К мягкой же форме можно отнести и квазиинтеграцию, осуществляющуюся без изменения прав собственности интегрируемых в одну компанию предприятий на основе общих экономических интересов.

Классификация же интеграции в зависимости от источника расширения бизнеса, разработанная О. И. Уильямсом, по сути, основывается на используемых механизмах интеграции, которые будут описаны нами ниже. Использование внутреннего развития в качестве механизма интеграции приводит к «естественной» интеграции по О.И. Уильямсону, а задействование в качестве механизма интеграции слияний и поглощений приводит к «классической» интеграции по О.И. Уильямсону.

В целом в любом интеграционном процессе первичной является цель, ради которой предприятия вступают во взаимосвязи с другими рыночными агентами. Целью могут выступать самые разные мотивы, ставящие цель в предприятии на реализацию интеграционных процессов. В самом общем виде целями интеграционного процесса для конкретного предприятия могут являться:

• 
  расширение занимаемой доли рынка в связи с тем, что рынок на продукцию предприятия ненасыщен и спрос постоянно возрастает;
  
• 
  увеличение объемов производства с тем, чтобы удовлетворить существующий спрос на внутреннем и международном рынках на продукцию предприятия;
  
• 
  объединение активов нескольких хозяйствующих структур с целью наращения финансового, кадрового, технологического, научного или производственного потенциала предприятия;
  

• 
  налаживание партнерских взаимоотношений с целью получения доступа к большему объему достоверной и конфиденциальной информации;
  
• 
  использование избыточных ресурсов, образующихся на предприятии при ведении основного вида деятельности;
  
• 
  уменьшение зависимости от рыночных колебаний спроса за счет диверсификации производимой продукции или услуг;
  
• 
  достижение экономии на объемах или на масштабах;
  
• 
  снижение трансакционных издержек;
  
• 
  децентрализация управленческих функций с целью улучшения координации, уменьшения количества уровней управления, повышения управляемости производственных процессов;
  
• 
  налаживание долгосрочных партнерских взаимоотношений с целью уменьшения зависимости от поставщиков и сбытовиков и т.д. Имея определенную цель получения каких-либо преимуществ за счет интеграции, предприятие вырабатывает и реализует стратегию дальнейшей деятельности, нацеленную на экономическую интеграцию.
  

Раздел 2. Практическое задание
Практическое задание № 15. Вас пригласили участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности управляющего службой маркетинга.

Ответьте на вопрос (применительно к трем предприятиям): «Какую организационную структуру службы маркетинга вы предлагаете, почему?»

Предприятие 1

Фирма производит хлебобулочные изделия, которые поставляются в несколько районов города. В последующие пять лет фирма не предполагает изменений в номенклатуре выпускаемой продукции и прогнозирует работу на сложившемся рынке. Продукция фирмы высокого качества и пользуется доверием и спросом потребителей.

Предприятие 2

Фирма выпускает широкий ассортимент хлебобулочных изделий, а также кондитерские изделия – рулеты и шоколадно-вафельную продукцию с длительным сроком хранения. Через год предполагается запустить новую линию по производству кексов.

Предприятие 3

Фирма производит диетическую продукцию. Рынок сбыта жестко сегментирован, основными потребителями этой продукции являются люди, страдающие сахарным диабетом.

Основная стратегия формы – приближение продукции к покупателю, поддержание современного уровня качества выпускаемой продукции при снижении затрат на ее производство.

Ответ на практическое задание:

Для достижения целей бизнеса важны три фактора:

• 
  Выбранная стратегия развития.
  
• 
  Организационная структура управления.
  
• 
  Эффективная работа структуры.
  

Служба маркетинга предприятия включает:

• 
  Создание структур управления маркетингом и их последующее усовершенствование;
  
• 
  обеспечение условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых поразделений;
  
• 
  организацию эффективного взаимодействия маркетинговых и других подразделений предприятия.
  

Структура управления определяет то, как происходит взаимодействие между менеджерами, специалистами и маркетинговыми подразделениями компании.

Основные принципы построения службы маркетинга:

• 
  Простота структуры;
  
• 
  эффективность и устойчивость связей между подразделениями;
  
• 
  небольшое количество звеньев структуры;
  
• 
  гибкость и способность приспособиться к изменениям.
  

Чем проще структура — тем легче происходит процесс управления и тем эффективнее работает маркетинг в компании.

Вид структуры службы маркетинга зависит от следующих факторов:

• 
  Спецификой деятельности компании;
  
• 
  количеством рынков, на которых компания работает и их емкостью;
  
• 
  спецификой и количеством выпускаемых товаров;
  
• 
  масштабами сбыта;
  
• 
  ресурсами компании.
  

Основные виды организационной структуры:

1. Функциональная.

2. Товарная.

3. Рыночная.

4. Географическая.

5. Матричная.

Есть также смешанные виды структур, например, товарно-рыночная.
Хочу остановиться на краткой характеристике каждой из функциональных структур управления маркетингом.

Функциональная организационная структура управления маркетингом



Самая распространенная форма организации маркетинговой службы на предприятии. При такой структуре за подразделениями или специалистами закрепляются основные маркетинговые функции:

• 
  Сбыт;
  
• 
  реклама и стимулирование сбыта;
  
• 
  маркетинговые исследования;
  
• 
  разработка новых продуктов;
  
• 
  маркетинговое планирование;
  

Как правило, один отдел — одна функция.

Плюсы:

• 
  Простота управления;
  
• 
  профессиональный рост маркетологов благодаря функциональной специализации;
  
• 
  конкуренция между отделами стимулирует развитие и повышение эффективности работы всей службы маркетинга;
  
• 
  быстрое принятие решений.
  

Минусы:

• 
  при увеличении количества товаров снижается качество работы: сложно планировать новые продукты и рынки;
  
• 
  конкуренция между отделами вредит. Отделы соперничают за бюджет и статус. В этом случае конкуренция не идет на пользу общим целям компании;
  
• 
  нет специальных региональных служб. Из-за этого трудно выводить новые товары на определенные рынки;
  
• 
  сложно координировать и контролировать деятельность всех отделов при разработке новых товаров.
  

Товарная структура управления маркетингом



Если компания производит широкий ассортимент товаров разных категорий, то есть смысл организовать управление маркетингом на основе товаров.
Схема структуры примерно следующая: руководитель → менеджер торговой категории → менеджер конкретного товара или торговой марки.

Товарная организационная структура используется как дополнение к функциональной структуре. Дополнительный уровень управления.

Данная структура позволяет менеджеру по продукту отвечает за комплекс маркетинга этого продукта: от планирования до анализа результатов и корректировки.

В обязанности менеджера входит:

• 
  Создание стратегии развития продукта в долгосрочной перспективе;
  
• 
  разработка годового плана маркетинга и прогноз по объемам сбыта;
  
• 
  организация работы с агентствами и проведение рекламных кампаний;
  
• 
  работа с торговыми работниками и дистрибьюторами по стимулированию поддержки продукта;
  
• 
  аналитика продукта, сбор обратной связи от покупателей и продавцов;
  
• 
  анализ изменения потребностей рынка и улучшение продукта.
  

Плюсы:

• 
  Больше внимания каждому продукту;
  
• 
  возможность быстро реагировать на проблемы рынка или изменение потребностей;
  
• 
  каждый менеджер концентрируется на разработке эффективного комплекса маркетинга для своего продукта.
  

Минусы:

• 
  Недостаточно полномочий у менеджеров. Затрудняется процесс управления, так как менеджерам приходится обращаться за поддержкой других отделов;
  
• 
  быстро растут штаты — увеличиваются затраты на организационную структуру.
  

Рыночная организационная структура:



Подходит для компаний, которые работают с разными рынками. При такой структуре для каждого рынка назначается свой руководитель. Его задача — учитывать специфику рынка, анализировать потребности, разрабатывать маркетинговую стратегию и контролировать реализацию планов.

Преимущество такой организации — для каждого рынка разрабатывается собственная стратегия. Это позволяет компании действовать максимально эффективно, учитывая особенности и потребности конкретного рынка.

Географическая (региональная) структура



Если деятельность компании распространяется на большую территорию, имеет смысл организовать отделы маркетинга для каждого региона или зоны. Таким образом региональные менеджеры могут учитывать особенности работы в конкретном регионе. Более гибко адаптировать маркетинговую стратегию и повышать эффективность работы с учетом специфики региона.

Так как менеджеры находятся непосредственно в регионе — это позволяет делать точные прогнозы рынка, а также собирать информацию о потребностях рынка (и разрабатывать на ее основе новые перспективные продукты).

Матричная структура управления маркетингом

Применяется для проведения проектов и, как правило, носит временный характер. Реализуется следующим образом:

1. Для регулярного управления в компании используется функциональная организационная структура.

2. Создание временной проектной группы (для реализации нового проекта или маркетинговой программы).

3. Набор специалистов функциональной группы производит менеджер проектной группы.

4. Координация работы проектной группы менеджером, а специалисты отвечают за выполнение задач внутри своих отделов.

Если в компании одновременно работают несколько проектных групп, то нужен также центр управления маркетинговыми программами. Его задачи: координация действий групп, распределение ресурсов, контроль реализации.

Плюсы:

• 
  Гибкость и скорость достижения целей проектов (маркетинговых программ);
  
• 
  эффективное использование опытных специалистов;
  
• 
  современные методы управления проектами;
  
• 
  решения проектных задач.
  

Минусы:

• 
  количество связей между сотрудниками — усложняет коммуникацию;
  
• 
  при одновременной реализации множества программ — матричная структура становится неэффективной;
  
• 
  большие затраты на реализацию структуры;
  
• 
  конфликт интересов между менеджерами — за ресурсы, время, кадры.
  

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества, которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это двигатель, который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к стремительно изменяющимся рыночным условиям.

За счет гибкости обеспечивается возможность своевременно изменять службе маркетинга свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры — главное условие ее эффективности. Сложность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его громоздким и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это уменьшение количества звеньев, а, следовательно, увеличение эффективности связей между подразделениями службы маркетинга.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую структуру должен быть заложен в той или иной степени принцип товарищеского взаимодействия.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой службы должными правами, в том числе правами по координации деятельности различных служб фирмы, что позволит ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.
Исходя из приведенных в задании характеристик предприятий:

Для Предприятия 1 я бы выбрала функциональную организационную структуру, так как данная структура управления производством нацелена на

выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, что в характеристика приведенного предприятия будет наиболее подходящей организацией системы менеджмента.
Для Предприятия 2 я бы выбрала продуктовую (товарную) организацию, так как данная структура позволит обеспечить: полный маркетинг каждого товара, выпускаемого предприятием, а поэтому быстрая реакция на возникающие на рынке проблемы; возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару; в поле зрения управляющего постоянно находятся все виды продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей; будет легче выявить способных сотрудников, т.к. они привлекаются к участию во всех сферах оперативной работы; управляющий, занимающийся отдельным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта.
Для Предприятия 3 я бы выбрала рыночную организационную структуру, так как данная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками сбыта несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенном рынке, – в нашем случае это рынок по сбыту продукции для потребителей, страдающих диабетом. Реализация данной продукции является для Предприятия 3 конкуретным преимуществом.

Раздел 3. Использованная литература

1. 
   М.А. Афонасова, Менеджмент (учебное пособие). Томск: ТУСУР, 209 год.
   
2. 
   Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов, Менеджмент. Москва: издательская группа «Академия», 2016 год.
   
3. 
   Гашкова Л.В., Морозова О.Ю, Основы маркетинга и менеджмента: практикум. Екатеринбург: УрГУПС, 2015 год.
   
4. 
   М.В. Гагагрин, статья: Смены парадигм управления. Подходы к новому пониманию менеджмента, основанные на теории 2С-систем. Электронный источник: https://cyberleninka.ru/article/n/smena-paradigmy-upravleniya-podhody-k-novomu-ponimaniyu-menedzhmenta-osnovannye-na-teorii-2s-sistem/viewer.
   
5. 
   У. Тихова, статья: Структура управления маркетингом. Электронный ресурс: https://maed.ru/organizacionnye-struktury-upravleniya-marketingom/.