текст. ТЕКСТ СРочно. Результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на

• Название: Результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на
• Анкор: текст
• Дата: 07.07.2022
• Размер: 152.08 Kb.
• Имя файла: ТЕКСТ СРочно.docx
• Тип: Конкурс; #626553

результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей, участвуют в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников, ведут кадровую документацию.

Основную долю сотрудников компании составляют специалисты и рабочие, а их средний возраст – 30-50 лет. Текучесть персонала здесь достаточно низкая, так как процедуры подбора, отбора и найма персонала, а также его подготовка, обучение и адаптация и развитие – проводятся тщательно и комплексно, учитывая сложность специфики деятельности и уровень ответственности за выполняемую на всех уровнях работу. Такой четкий подход к подбору персонала и его подготовке обеспечивает высокий уровень профессионализма работников и их готовность к выполнению должностных обязанностей. Однако, не все сотрудники справляются с высокой нагрузкой и уровнем стресса, поэтому молодых специалистов меньше, чем специалистов более старшей возрастной категории. Также это является причиной того, что доля мужчин значительно превышает долю женщин, которые в основном работают в сферах обслуживания основного производства.

Для оценки состояния организационной культуры данного предприятия необходимо провести диагностику одним из наиболее известных методов – методом OCAI.

2.2. Методика и результаты диагностического исследования
организационной культуры

Метод оценки организационной культуры OCAI (Organizational
Culture Assessment Instrument) был разработан американскими
исследователями – К.,Камероном и Р. Куинном. В его основе лежит концепт
«рамочная конструкция конкурирующих ценностей», который был описан
ранее при рассмотрении типологий организационной культуры. Данная модель позволяет выделить четыре «идеальных» типа культуры, систематизировать тем самым все их многообразие и выделить характерные для каждого типа особенности и ценности. Эти ценности «конкурируют» между собой и иногда могут сменять друг друга, из-за чего, как уже было отмечено, на любом этапе развития у предприятия есть признаки всех четырех типов культуры. Соотношение «идеальных» типов культуры в действующей отражает так называемый «профиль организационной культуры». Он представляет собой некоторую конфигурацию, графически схожую с ромбом. Для построения такого профиля авторы разработали инструмент оценки текущего и предпочтительного состояния организационной культуры.²⁰

OCAI – это вопросник, содержащий в себе шесть ключевых параметров (1 – важнейшие характеристики, 2 – общий стиль лидерства в организации, 3 – управление наемными работниками, 4 – связующая сущность организации, 5 – стратегические цели, 6 – критерии успеха), каждый из которых включает четыре альтернативных варианта проявления указанного параметра в организации (A, B, C, D), соответствующих «идеальным» типам организационной культуры. Респонденту необходимо распределить между ними баллы так, чтобы в сумме построенное соотношение данных альтернатив было равно ста баллам.

Достоинством рассматриваемого инструмента является то, что он не только позволяет определить тип действующей культуры и выделить его особенности, но и способен показать, какого состояния культуры стремятся достичь сотрудники, чтобы организация успешно развивалась и повышала свою конкурентоспособность в непрерывно изменяющихся условиях. Для этого респондентам предлагается заполнить колонку «теперь», характеризующую текущее состояние культуры предприятия, а затем колонку «предпочтительно», для оценки которой нужно предположить ситуацию, в которой будет находиться предприятие через пять лет, и представить, какие изменения в нем должны произойти, чтобы оно достигло успеха.

Для получения результата необходимо определить сумму баллов вариантов A, B, C, D в каждом параметре и разделить на количество выбранных параметров. Колонки «теперь» и «предпочтительно» рассматриваются отдельно.²¹

Таким образом, методика OCAI позволяет получить количественную и качественную оценку организационной культуры, определить доминирующий тип культуры, степень его влияния на деятельность фирмы, определить сходство и различие между реальной культурой и предпочтительной, что не только позволяет выявить слабые стороны культуры, но и указывает направление ее развития, которое необходимо учитывать в процессе планирования деятельности организации.

Для диагностики организационной культуры в Филиале были привлечены восемнадцать респондентов. В их числе:

 Женский пол – 3 человека, мужской пол – 15 человек;

 Лица в возрасте 30-39 лет – 8 человек, 40-49 лет – 8 человек, старше 50 лет – 2 человека;

 Лица со стажем до 5 лет – 4 человека, 5-10 лет – 12 человек, свыше 10 лет – 2 человека.

В ходе проведения исследования были получены результаты, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Результаты проведения методики OCAI

		Теперь		Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	6	6

Продолжение таблицы 1.

B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	10	7
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	42	34
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	42	53
Всего:		100		100
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	15	13
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	12	8
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат	34	31
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел	39	48
Всего:		100		100
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений	6	8
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.	9	6
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	40	34
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	45	52

Продолжение таблицы 1.

Всего:			100		100
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации	12		11
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	11		10
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа	38		28
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	39		51
Всего:			100		100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия	11		9
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей	10		12
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг	38		31
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел	41		48
Всего:			100		100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях	13		10
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере	14		12

Продолжение таблицы 1.

C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)	28	37
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат	45	41
Всего:		100	100

Текущее состояние организационной культуры Филиала оценивается
следующим образом:

• 
  Клановая (A) – 10 бал.
  
• 
  Адхократическая (B) – 11 бал.
  
• 
  Рыночная (C) – 37 бал.
  
• 
  Бюрократическая (D) – 42 бал.
  

Исходя из полученных данных, можно составить профиль
действующей в Филиале организационной культуры (рисунок 3):



Рисунок 3. Профиль действующей организационной культуры.

Полученный на основании проведения диагностики организационной
культуры методом OCAI профиль культуры показывает, что доминирующим
типом является бюрократическая культура. Так как основной деятельностью
филиала является организация технического обслуживания газопроводов, сооружений на них, газового оборудования и приборов у потребителей газа, услуги по техническому обслуживанию и ремонту газопроводов и газового оборудования, принадлежащих предприятиям и населению, деятельность работников всех уровней в целях безопасности должна быть строго регламентирована. Данная задача может быть выполнена лучшим образом именно при бюрократическом типе культуры. В культуре филиала он проявляется в виде строго регламентированной деятельности, большого количества инструкций, постоянно проводимых инструктажей, плановых и внеплановых проверок, жесткого контроля и проведении аттестаций. Особое внимание уделяется соблюдению техники безопасности.

Достаточно сильное влияние на организационную культуру Филиала оказывают признаки рыночного типа культуры. Как уже было отмечено ранее, «Газпром» – это динамично развивающаяся компания не только в масштабах России, но и всего мира. Чтобы продолжать занимать лидирующие места на российском и мировом рынке и сохранять свою конкурентоспособность, предприятию необходимо постоянно следить за качеством деятельности и улучшать его, обладать хорошей репутацией и достигать высоких результатов. Ему нужно быть гибким и предприимчивым, что свойственно для рыночного типа культуры.

К признакам рыночной культуры в Филиале можно отнести: выполнение планов, поощрение их перевыполнения как для всего отдела, так и для каждого отдельно взятого сотрудника, получение прибыли от оказанных населению услуг, жесткое руководство. У Общества есть конкуренты на территории Волгоградской области, но непосредственно у Филиала на территории Новоаннинского, Алексеевского и Киквидзенского районов конкуренции практически нет. И все же он стремится удерживать позиции лидера и заботится о своей репутации, поддерживая доверие населения, поэтому черты рыночной культуры имеют достаточно высокое значение в организационной культуре Филиала.
Признаки кланового типа культуры, ориентированного на создание сплоченной, увлеченной работой команды, обладающей в определенной степени самостоятельностью, и адхократического типа, характеризующегося на разработку и использование инновационных продуктов, услуг, методов, находятся практически на одном уровне и слабо проявляются в культуре данного предприятия. В клановой культуре нуждаются организации, которые базируются на бригадном виде работ, которым для выполнения своих трудовых обязанностей необходимо достигать понимания, согласия, мыслить, как команда. В Филиале существуют рабочие группы, которые действуют под руководством своего непосредственного начальника, единоличным указаниям которого они обязаны строго подчиняться, так как на нем лежит ответственность за результат труда и безопасность каждого своего подчиненного.

Охлократической культуре свойственно творчество и новаторство, склонность к риску, индивидуальная свобода сотрудников и самобытность, постоянный поиск и пробы чего-то нового. Все это противоречит четкой регламентации, большому количеству инструкций и строго иерархичной системе работы Филиала.

Предпочтительное состояние организационной культуры Филиала:

• 
  Клановая (A) – 10 бал.
  
• 
  Адхократическая (B) – 9 бал.
  
• 
  Рыночная (C) – 32 бал.
  
• 
  Бюрократическая (D) –49 бал.
  

На основании полученных данных можно построить профиль
предпочтительной по мнению сотрудников культуры Филиала (рисунок 4):



Рисунок 4. Профиль предпочтительного состояния организационной
культуры Филиала.

Для наглядности следует сравнить полученные в ходе исследования
профили (рисунок 5):


Рисунок 5. Сравнение профилей текущего и предпочтительного
состояния организационной культуры Филиала.

В сфере обслуживания и ремонта газового оборудования важнейшими
показателями, обеспечивающими высокое качество оказываемых работ и услуг, являются хорошая подготовка работников, высокая компетентность руководителей всех уровней управления, надежные и безопасные методы работы. В связи с этим, очевидно, что все внимание организации должно быть сосредоточено на соблюдении норм безопасности и на высокой степени ответственности всех работников. На основе полученных данных можно сделать вывод, что сотрудники также разделяют стремление к строгой регламентации и четкому разделению обязанностей и сферы своей личной ответственности. Более того, для улучшения положения Филиала в перспективе они выделяют именно признаки бюрократической культуры как область, требующую особого внимания и развития.

Признакам рыночной культуры, по мнению сотрудников, можно уделять меньше внимания по сравнению с текущим состоянием, однако они все же должны играть важную роль в культуре Филиала, так как именно при таком типе культуры провозглашается выполнение планов и получение прибыли, что является для данного предприятия одной из основных целей своего существования.

Так как исследование содержало в себе такие вопросы как пол, возраст и стаж сотрудников, это позволило выявить еще несколько тенденций в оценке сотрудниками организационной культуры Филиала. В таблице 2 представлены тенденции, зависящие от пола респондентов.

Таблица 2. Тенденции оценки организационной культуры, обусловленные полом респондентов.

Пол	Тенденция
Мужской	Среди сотрудников предприятия количество мужчин значительно превышает количество женщин. Мужчины занимают в основном руководящие должности или занимаются непосредственно производственной (основной) деятельностью. Они оценивают организационную культуру как

Продолжение таблицы 2.

ориентированную на достижение показателей, четко регламентированную и считают, что в ней практически отсутствуют или слабо развиты признаки адхократической и клановой культуры.

Женский

Женщины в основном заняты во обслуживающих основное производство подразделениях, таких как бухгалтерия, отдел кадров, юридический и экономический отдел. В основном производстве женщины заняты крайне мало, и по возможности их труд пытаются облегчить как руководители, так и коллеги. В их оценке организационной культуры относительно оценок мужского пола выделяется более высокие баллы по показателям клановой и адхократической культуры. Это объясняется тем, что они работают в совершенно других условиях, где руководители отделов могут быть нацелены не только на строгость и жесткость в соблюдении правил, но и на поддержание хороших отношений в коллективе. Женщины также со своей стороны оценивают работу Филиала как ориентированную на результат бюрократическую структуру.

Таблица 3 отражает тенденции, зависящие от возраста респондентов.
Таблица 3. Тенденции оценки организационной культуры, обусловленные возрастом и стажем респондентов.

Возраст	Тенденция
30-39 лет	Лица данной возрастной категории в Филиале не занимают высоких должностей, заняты в основной деятельности. Многие из них имеют небольшой стаж

Продолжение таблицы 3.

	работы (около трех лет). Они желают большего внимания к личным проблемам сотрудников и к созданию сплоченного коллектива, чем сотрудники старших возрастных категорий. Так как многие из них являются молодыми сотрудниками для данной организации, им особенно необходима забота о повышении их квалификации, приобретение необходимых знаний и умений, перенимание опыта у сотрудников с большим стажем, чем у них.
40-49 лет	Лица старше 40 лет занимают должности разных уровней управления. По их мнению, организация в перспективе должна больше уделять внимания своему развитию в экономическом плане и усиливать требования к регламентации и нормированию труда в целях, прежде всего, повышения безопасности и, соответственно, репутации организации.
Более 50 лет	Респонденты имеют большой стаж работы (свыше десяти лет). Оценивают действующую и предпочтительную организационную культуру как сильно бюрократизированную и считают, что организация не должна терпеть практически никаких изменений для улучшения своей работы в будущем. Их оценки текущего и предпочтительного состояния культуры в целом находятся на одном уровне.

Таким образом, по результатам проведения методики OCAI можно
сделать следующие выводы:

1. 
   Состояние организационной культуры Филиала в большей степени соответствует ожиданиям сотрудников и сфере деятельности организации;
   

2. 
   Функциональные подразделения, оценивая графу «предпочтительно», дают более высокие оценки показателям клановой культуры, что свидетельствует об их желании работать в более сплоченном трудовом коллективе, ориентированном на развитии сотрудников, заботу о людях и поддержание высокого уровня доверия;
   
3. 
   Линейные подразделения нацелены на повышение безопасности своей деятельности и установление четкой зоны ответственности каждого сотрудника за результаты своего труда, а также на строгий контроль деятельности, жесткую иерархию и формализацию всех процессов. При рассмотрении общего результата может сложиться мнение, что полученные профили практически идентичны, однако при более детальном рассмотрении оценок сотрудников можно выявить сферы, требующие внедрения изменений.
   

2.3. Направления совершенствования организационной культуры

«Газпром» характеризуется как компания с высокоразвитой корпоративной культурой, которая распространяется на все входящие в ее состав предприятия. Ценности корпоративной культуры априори содержатся в организационной культуре Филиала. Так, к ценностям данного предприятия относится:

 безопасность и забота об экологии (отсутствие вредя для людей, окружающей среды или имущества в процессе осуществления своей деятельности);

 честность (открытость и честность перед своими сотрудниками, клиентами, партнерами и конкурентами);

 лидерство (стремление быть лучшими во всех осуществляемых
направлениях);


менталитет победителя (вера в успех, развитие различных компетенций для эффективного решения задач);

менталитет ответственного собственника (бережный подход ко всем ресурсам);

взаимоуважение и доверие (готовность оказать поддержку, прийти на помощь, доверие профессионализму коллег, доброжелательность и сотрудничество, командный дух в работе);

профессионализм (сотрудники должны иметь глубокие знания по своей специальности, быть способными своевременно и качественно выполнять поставленные перед ними трудовые задачи, а также постоянно совершенствовать свои профессиональные знания, умения и навыки. В соответствии с этим в компании действует Система непрерывного фирменного профессионального образования.²² В 2018 г. более 380 тысяч сотрудников прошли обучение по программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки.²³ Работники Филиала также периодически проходят профессиональную переподготовку, дистанционное обучение и повышают свою квалификацию);

преемственность (уважение к труду и опыту старших поколений. В соответствии с этим в филиале действует система наставничества при адаптации персонала);

имидж (необходимо избегать своими словами или действиями создание искаженного, негативного мнения об организации, создавать и поддерживать позитивное представление о ней).²⁴

Руководство Филиала стремится создать здоровые и безопасные условия труда и социальной защиты своих работников. Здесь проводятся различные программы и мероприятия, направленные на мотивацию, развитие и улучшение качества жизни сотрудников.

К видимым символам относится фирменный стиль (корпоративные цвета – белый и фирменный синий, логотип), в котором представлена форма сотрудников, здания, дающие сотрудникам чувство гордости от работы в престижной организации, использование профессиональных терминов, атмосфера стабильности и слаженной, тщательно организованной, но напряженной и сложной работы. В целом, Филиал характеризуется устойчивым морально-психологическим климатом, требовательным, справедливым руководством, хорошими взаимоотношениями и отсутствием враждебности среди персонала, что обеспечивает его лояльность к своему месту работы, что, в свою очередь, способствует реализации не только мотивирующей, но и рекреативной функции.

Интеграция сотрудников происходит во время организации их совместного времяпрепровождения, корпоративных мероприятий, например, по случаю их дней рождения или государственных праздников. Во время участия в спартакиадах, творческих и других конкурсах члены коллектива образуют команды, что способствует его сплочению в более узких группах. Проходят чествования ветеранов Великой Отечественной Войны, являющихся в прошлом работниками газового хозяйства. Сотрудники работают, следуя общим принципам качественного исполнения своих трудовых обязанностей и в соответствии с общей целью организации – обеспечение надежной, безаварийной эксплуатации и увеличение протяженности газовых сетей.

Большую роль играют традиции Филиала и компании в целом, направленные на популяризацию и поддержание здорового образа жизни, что благоприятно влияет не только на трудовую деятельность работников, но и на их личную жизнь.

Рассмотренные черты организационной культуры Филиала и результаты проведения методики OCAI позволяют сделать следующие выводы:

1. 
   Низкие баллы по клановой культуре в текущем и предпочтительном состоянии не означают, что ее признаки слабо проявляются в организации. По результатам опроса уровень их развития устраивает сотрудников, так как в Филиале проводятся мероприятия, содействующие сплочению коллектива, его ценности приветствуют поддержание командного духа, обучение более опытными сотрудниками, доброжелательные отношения, а низкий балл обусловлен тем, что респонденты оценивали непосредственно трудовой процесс, в котором прежде всего важна строгая регламентация и безопасность;
   
2. 
   Для компании «Газпром» в целом, и для Филиала в частности одной из главных задач является поддержание своего имиджа и репутации, выстраивание открытых и честных отношений с внутренней и внешней средой, которые порождают доверие к данной организации и как следствие ее выбор сотрудниками, потребителями и партнерами среди конкурентов;
   
3. 
   В своей деятельности предприятие уделяет большое внимание социальной политике. Сотрудникам предоставляются выплаты социального характера, личное страхование, медицинское, жилищное и дополнительное пенсионное обеспечение. У работников есть гарантии защищенности при наступлении несчастных случаев на производстве, при возникновении профессиональных заболеваний, а также иных ситуаций;²⁵
   
4. 
   Профессионализм и компетентность сотрудников – одна из
   основных ценностей Филиала. Строгие процедуры отбора, постоянный контроль качества и система непрерывного обучения позволяют предприятию быть уверенным в своем персонале;
   
5. 
   Явный приоритет бюрократической организационной культуры вырабатывает у сотрудников формализованное поведение, формирует у них чувство безопасности и стабильности. Их полномочия четко определены, что также помогает избегать конфликтов. Так, пока персонал соблюдает все нормы и правила, выполняет инструкции и соответствует предписанным стандартам, его труд будет поощряться руководством. Так как данный показатель имеет высокие значения в колонках «теперь» и «предпочтительно», а в последней – увеличивается, это говорит о том, что во внутренних установках самих работников есть понимание того, что именно в бюрократическом типе культуры нуждаются предприятия газораспределительной сферы. Осознание ими высокой степени своей ответственности и ответственности всего Филиала, принятие его ценностей подтверждает высокую степень развития организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.
   

Таким образом, можно заключить, что по результатам проведения диагностики организационной культуры в Филиале не было выявлено существенным проблем, требующих незамедлительного решения. Деятельность данного предприятия хорошо организована, руководство и сотрудники разделяют единые ценности культуры Филиала, а действующий тип культуры соответствует как ожиданиям работников и руководства, так и отрасли, в которой предприятие осуществляет свою деятельность. Однако, можно предложить дополнительные рекомендации по улучшению моральнопсихологического состояния работников.

У сотрудников Филиала очень напряженная и сложная работа. Практически ежедневно они подвергаются воздействию разного рода стрессовых ситуаций, поэтому особое внимание нужно уделить именно этой проблеме. В таких условиях необходимо предоставлять работникам возможности для эмоциональной разгрузки и временного и действенного отвлечения от рабочего процесса. Для этих целей в офисах можно создать комнату отдыха, в которой будут находиться спортивные тренажеры.

Комната отдыха, оснащенная тренажерами, поможет сотрудникам разного рода деятельности. Для офисных работников, часто ведущих сидячий образ жизни, небольшие разминки в рабочее время станут также профилактикой проблем с суставами, связками, позвоночником и т.д.

Наличие такой комнаты:

1. 
   повышает имидж организации, делает ее более привлекательной для своих сотрудников и будущих кадров;
   
2. 
   способствует сплочению коллектива;
   
3. 
   оказывает положительное воздействие на физическое и психологическое здоровье сотрудников, и как следствие, на их личную жизнь;
   
4. 
   формирует у сотрудников чувство заботы со стороны руководства;
   
5. 
   позволяет работникам тратить свободное время с пользой.
   

При подборе подходящего оборудования нужно опираться на такие факторы, как: пол, возраст, численность сотрудников, отведенная на такую комнату площадь. На предприятии в основном трудятся мужчины, средний возраст – 30-50 лет. Примерная численность сотрудников по территориальному признаку: Новоаннинский район – 120 человек, Киквидзенский и Алексеевский район – по 60 человек. Исходя из этого в данных районах целесообразно создать небольшие комнаты отдыха с простым спортивным инвентарем, например, силовой мультистанцией, настольным теннисом и спортивно-развлекательной игрой «дартс», что подойдет для людей с разным уровнем физической подготовки и предоставит им выбор между различными видами физической активности. Такая комната поможет сотрудникам справляться со стрессом, поднимет их моральный дух и зарядит энергией для выполнения их трудовых функций.

Выводы по главе:

1. 
   Организационная культура филиала ООО «Газпром
   газораспределение Волгоград» в г. Новоаннинском базируется на корпоративных ценностях компании «Газпром», которая уделяет большое внимание созданию комфортных и безопасных условий труда для своих сотрудников;
   
2. 
   Методика OCAI позволяет выявить доминирующий тип культуры, определить степень проявления иных типов, на основании полученного профиля организационной культуры выделить основные ценности рассматриваемого предприятия, выделить несоответствия между действующим и предпочтительным состоянием культуры;
   
3. 
   Филиал по результатам проведения исследования является предприятием с всесторонне развитой организационной культурой, ценности которой на самом деле разделяются его работниками;
   
4. 
   В действующей организационной культуре Филиала не было выявлено значительных проблем, в соответствии с чем были даны общие рекомендации по улучшению общего климата в организации, обусловленного тяжелой сферой ее деятельности.
   

20^Андрющенко О. В., Фокина Т. П. Методологические и методические аспекты использования OCAI как инструмента диагностики и изменения организационной культуры // Основы ЭУП. 2014. №3 (15)

21^ Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В.
Андреевой. — СПб: Питер, 2001.

22^ Санникова К. А. Система управления персоналом в Российской транснациональной компании "Газпром":
характеристика, особенности, основные принципы // Формула менеджмента. 2018. С. 10-13

23^ Отчет о деятельности ПАО «Газпром» в области устойчивого развития: сайт / Газпром, 2018

24^ Кодекс корпоративной этики ПАО «Газпром»

25^ Отчет о деятельности ПАО «Газпром» в области устойчивого развития : сайт / Газпром, 2018.