Курсовая работа на тему Роль мотивации в поведении организации. Роль мотивации в поведении организации
 Скачать 268.5 Kb.
|
|
Глава 3.Анализ системы управления персоналом организации 3.1.Общая характеристика предприятия Миссия, цели и задачи. Любое предприятия считает своей миссией приобщение на коммерческой основе российских трудящихся к передовым технологиям индивидуальной защиты и обеспечения коллективной безопасности на производстве, повышение культуры потребления средств защиты. Совершенствование предлагаемых товаров в связи с тенденциями рынка и передовыми достижениями науки, предложение товаров с уникальными свойствами, быстрая и компетентная работа компании становится все более востребованными обществом, так как позволяет клиентам компании получить неоценимую выгоду – безопасный, комфортный, созидательный труд. На сегодняшний день коммерческое предприятие состоит из следующих основных подразделений: Отдел Прямых продаж, Клиентский отдел Отдел Прямых продаж - работа с крупными и средними предприятиями и организациями страны. Коммерческое предприятие в своей деятельности, в большей мере придерживается следующего правила: персональное закрепление организаций за определённым специалистом, полностью ведущим их от выписки счёта до конечной отгрузки продукции, что способствует качественному выполнению взятых организацией на себя обязательств. Клиентский отдел - сервисное обслуживание. Специалисты данного подразделения готовы предоставить квалифицированную информацию по вопросам, относящимся к продукции, обеспечивающей безопасность труда, помогут определиться в выборе товара, учитывая специфику и профиль клиентского предприятия (организации). Региональный отдел - работа с предприятиями и организациями, находящимися в регионах. Служба логистики. Под управлением этой службы находятся группа снабжения, склады. Группа снабжения – взаимодействуют с производителями и поставщиками товаров – ведет постоянную работу по снижению издержек и повышению качества выпускаемой продукции. Эффективное и слаженное управление обеспечивается бухгалтерией, службами головной организации службой персонала и группой информационных технологий. Эти подразделения позволяют упорядочить и согласовать бизнес-процессы, работать на заданный результат. В ближайшем будущем высокий уровень образования и квалификация работников окажутся главным стратегическим ресурсом любой успешной организации. Клиентам может быть предоставлен широчайший выбор товаров, удовлетворяющих, а зачастую перекрывающих требования Государственных Стандартов, отвечающих всем требованиям эргономики, прошедших суровые ресурсные испытания. Клиентоориентированная компания, это значит, что она стремимся оказать клиентам максимально возможное количество услуг с высоким качеством, сделать сотрудничество удобным и простым. Для этого в компании внедрены передовые технологии обслуживания, которые позволяют в предельно короткие сроки выполнить пожелания клиентов. 3.2. Управление персоналом предприятия Вопросы, связанные с управлением персоналом организации: планирование кадров, разработка мероприятий направленных на повышение эффективности персонала, решаются директором предприятия и офис-менеджером. Принципом построения системы управления является: «Каждый сотрудник в компании играет одинаково важную роль как в работе с клиентами, так и в сохранении ведущих позиций компании». Для успешной работы сотруднику объясняется, каковы условия его деятельности, и что компания ждет от него. 1. Система организации работы с персоналом включает в себя: Работа с кадрами в организации начинается с адаптации новых сотрудников. Предприятием разработана программа адаптации новых сотрудников. Целью программы адаптации является: Дать необходимый базовый уровень подготовки для эффективного начала трудовой деятельности в коммерческой компании Сформировать представление о перспективах развития компании и перспективах личностного роста сотрудника. Сформировать понимание личного вклада сотрудника в достижение компанией поставленных целей. Скорейшее вхождение сотрудника в коллектив. Программа адаптации рассчитана на весь период испытательного срока и включает в себя следующие мероприятия: Наставничество. На протяжения всего периода адаптации непосредственный руководитель или старший менеджер консультируют сотрудника по возникающим вопросам, разъясняют поставленные задачи, оказывают необходимую помощь. С целью проверки соответствия сотрудника поручаемой ему должности для всех вновь поступивших сотрудников на работу в коммерческую компанию устанавливается (согласно действующему ТК РФ) испытательный срок до 3-х месяцев. На период прохождения испытательного срока руководитель ставит испытуемому конкретные задачи и по результатам их решения дает оценку прохождения испытательного срока и принимает решение о дальнейшем сотрудничестве. Оценка работы персонала производится в соответствии с Положением о введении квалификационных категорий для сотрудников Службы Продаж и Аттестации. С включение персонала в структур предприятия работа с персоналом не заканчивается. Элементом системы управления персоналом является обучение и развитие персонала. Целью обучения является повышение профессионального уровня и эффективности труда персонала для успешного достижения Целей и Задач Компании. Это достигается путем обучения персонала специалистами Учебного центра, а также привлеченными внешними специалистами и Учебными заведениями. Для сотрудников проводятся тренинги по отработке навыков общения, продаж и по управлению (продажами, процессами, персоналом). Обучение персонала является элементом стратегии развития организации. Элементом системы управления персоналом является организация и поддерживание системы внутренних коммуникаций. Доска объявлений. Важная информация, приказы, распоряжения, изменения размещаются на доске объявлений. Корпоративные каналы (средства) связи и обмена информацией. Круг обязанностей, которые выполняет каждый работник, определяется должностными инструкциями и положениями, утвержденными в установленном порядке руководством Компании (прил. 3). Мотивация сотрудника компании. Система оплаты труда состоит из постоянной (оклада) и переменной части (бонусы). Постоянный часть оплаты труда (оклад) выплачивается сотрудникам согласно штатному расписанию (установленному директором и согласованный с региональным менеджером) утверждаемому один раз в году. Переменная часть (бонусы) зависит от результативности и эффективности, знаний, умений и навыков сотрудника. Размер премии зависит от выполнения плана (квартальных квот) по группам товаров: брендовые товары (ТОП–10), основной ассортимент (MSA+3M), неликвиды. Квартальные квоты разбиваются на месяцы каждого квартала равными долями. Система расчета бонусов за месяц остаётся неизменной. В случае невыполнения плана по отгрузке квотируемых товаров, сумма бонуса за общий объём отгрузки за месяц снижается на 10% за каждые 10% невыполнения плана по квотируемым товарам, но не более, чем на 50%. Если по итогам квартала квота оказалась выполненной на 100% и более, производится перерасчёт ранее сниженных бонусов за месяцы квартала, когда квоты были не выполнены, до значений, соответствующих выполнению квот по месяцам на 100%. Разница выплачивается вместе с бонусом за третий месяц квартала. Для начальника отдела продаж оплата труда включает в себя фиксированный оклад (зависит от величины прибыли на одного занятого) и бонус по итогам работы отдела продаж филиала. Бонус выплачивается при выполнении месячного плана по отгрузке филиала не менее чем на 90%. и составляет 0,2% от суммы отгрузки при продажах без скидок. Если в течение месяца у филиала были сделки со скидками, премиальный процент уменьшается из расчёта 0,02% за каждый процент скидки. Процент скидки считается как отношение суммы скидок за месяц к объёму продаж (отгрузок отдела). Расчет бонуса производится в привязке к проценту выполнения плана продаж филиалом по сумме отгрузок за месяц. Минимальный процент выполнения плана для получения бонуса составляет 90%. Процентная станка для начисления бонуса при выполнении планa на 90% составляет 0,2% от объема отгрузки филиала при выполнении плана в диапазоне от 90% до 120% процентная ставка линейно изменяется от 0,2% до 0.3% от объема отгрузки. При выполнении плана на 120% и более процентная ставка для начисления бонуса. Процентная ставка снижается пропорционально размеру предоставленных скидок. Индивидуальный бонус от объёма личной отгрузки за месяц с зависимостью от размера предоставленных скидок. Индивидуальный бонус от объёма отгрузки рассчитывается следующим образом: Устанавливается минимальный план по ежемесячной отгрузке исходя из фиксированного оклада агента (рекомендованная зависимость плана и оклада). Фактически планы продаж агентам на следующий год составляются директором и начальником отдела продаж. В состав минимального плана ежемесячной отгрузки, при проведении компанией акций по продвижению товаров (брендов), может включаться план по отгрузке товаров входящих в акцию по продвижению. В случае невыполнения плана по отгрузке товаров входящих в акцию по продвижению процентная ставка снижается на 0.1% за каждые 10% невыполнения общего плана по отгрузке товаров входящих в акцию по продвижению товара (группы товаров, брендов). Система мотивации персонала ставит своей целью утвердить в сотруднике гордость за свою компанию. Для персонала доводится мысль о ценности работы в компании. Эта мысль напрямую связана с тем, что результат работы любого работника во многом зависит от того, насколько он удовлетворен своей работой. Поэтому в компании необходимо ежегодно проводится анкетирование. Его цель - выявить, что сотрудникам нравится в работе, а что является поводом для переживаний и недовольства. Анализ может показать, что персонал испытывает обеспокоенность в будущем своем финансовом положении, в связи с мировым кризисом и неустойчивой политической ситуацией в мире. Всё это является основной причиной снижающей отношение к системе мотивации предприятия. Негативно сказывается на мотивацию персонала проведение аттестаций. Аттестация проводимая центральным управлением компании приводит к образованию дополнительной обеспокоенности персонала. По результатам аттестации работник получал более высокий базовый оклад, но при этом получал более высокие планы. Следовательно, он находился в условиях, когда прохождение аттестации приводило к незначительному базовому исходному уровню доходов, но для получения дополнительной премии, он был вынужден прикладывать большие усилия. Не прохождение аттестации ставило вопрос о низкой квалификации. Все это обуславливало текучесть персонала. Чтобы скомпенсировать высокий уровень требований к персоналу, среди сотрудников проводится разъяснительная работа . Объясняется, что заработная плата сотрудников компании сегодня выше средней. Принимая решение о том, каким образом ежемесячно оплачивать труд работников, компания рассматривала следующие варианты: 1) установить должностные оклады на уровне среднерыночных и сформировать стандартный соцпакет, состоящий из частичной компенсации за обеды, проезд и медицинское обслуживание. 2) установить должностные оклады на уровне среднерыночных и выше без предоставления дополнительного соцпакета. С финансовой точки зрения первый вариант наиболее интересен для любой компании, ведь низкие оклады предполагают небольшие перечисления налогов на заработную плату в различные фонды. В этом случае значительная экономия денежных средств позволяет сформировать социальный пакет. Причем работодатель вправе самостоятельно решать, какие именно льготы включить в социальный пакет. Работник сам выбирает, на что ему тратить деньги, где и как отдыхать, услугами какого медицинского учреждения пользоваться, как организовать свое питание. Следующий важный фактор, который влияет на желание работать - это содержание труда. Выбор профессии - дело добровольное. Устраиваясь на работу в организацию, сотрудник всегда знает свои основные функциональные обязанности. Если ему нравится делать свою работу, он эффективен. Для каждого работника очень важна и атмосфера в коллективе. Здесь вся ответственность лежит работниках компании. 3.3. Оценка эффективности системы мотивации персонала предприятия Специфика работы в менеджеров по продажам заключается в том, что количество клиентов неограничено, а объем сделки может быть как очень большим, так и малым. Одна крупная продажа способна принести значительный процент месячной прибыли всей компании. В ходе анализа установлено, что предприятие использует систему мотивирующих факторов, направленных на увеличение продаж как торговых агентов. Рост показателей эффективности труда персонала говорит о действенности системы мотивации. Чтобы заставить менеджеров по продажам и торговых агентов работать эффективно, система мотивации предусматривает сравнительно невысокую фиксированную часть заработной платы. Переменная часть значительно превышала фиксированную и резко уменьшалась, если сотрудник допускал в работе ошибки. Размер выплат зависит от системы накопленных оценки, которая выставляются сотруднику по итогам каждого месяца. Система «мотивирующего депремирования» воспринимается ими как штрафная и вызывает резкое отторжение. У сотрудников после окончания льготного периода (периода стажировки) появляется беспокойство, в том, что они эту премию смогут получить в достаточном объеме. Компания в этих условиях должна стимулировать менеджеров на работу с полной отдачей. Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм менеджеров, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел продаж функционирует малоэффективно. Чтобы изменить ситуацию предлагается внедрить мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма управления персоналом на всем протяжения стажа работы сотрудника в компании. Достичь желаемого результата в снижении психологической напряженности в коллективе и улучшении мотивации персонала поможет гибкая система мотивации и адекватная схема организации деятельности агентов и менеджеров по продажам. На каждом этапе работы менеджера по продажам и агентов руководство компании должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию. Первый уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов. На первом этапе, когда менеджер по продажам только начинает свою карьеру в коммерческой фирме оптимальное решение, по моему мнению - назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше за счет обучения и совершенствования навыков активных продаж. Интенсивное обучение в процессе работы выгодно работодателю, но ограничивает потенциальный рост сотрудника. Достигнув определенного уровня достатка, сотрудник учитывая психологические перегрузки будет демотивирован для дальнейшего роста. Память о высоком уровне затрат для получения доходов будет останавливать его в дальнейшем. Опытный сотрудник будет стремиться сохранить статус-кво, прилагая усилия на сохранение достигнутого уровня. Опасение насчет того, что работник будет сидеть спокойно и не стремиться к совершенствованию своей подготовки и работе с клиентами может быть развеяно мероприятиями по переводу сотрудника на второй уровень. Второй уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов. На этот уровень сотрудник переводится после работы в фирме один год. По истечению года, менеджер по продажам (или агент) обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж. На этом этапе следует отказаться от высокого уровня оклада. Происходит изменение соотношения постоянной части оплаты труда (оклада) и премии (бонуса). Оклад устанавливается в диапазоне от 40% до 60% от совокупного уровня дохода на первом уровне. При этом сотруднику устанавливается более высокий процент с продаж, чем на первом уровне. Такая схема становится хорошим стимулом для активной поиска новых клиентов. Менеджер начнет создавать собственную клиентскую базу. Здесь следует отметить, что предприятие гарантирует базовый доход, обеспечивая сотруднику как уверенность в будущих дохода, так и возможность для дальнейшего роста, в ходе которого возможны ошибки. Здесь следует отказаться о демотивирующих штрафов за не выполнение плана продаж. Сотрудник уже будет наказан материально в случае если он не приложит достаточных усилий для выхода на прежний уровень дохода. Стабильный оклад будет социальной гарантией со стороны организации и сотрудник должен быть проинформирован о функции высокого уровня оклада. Третий уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов. Когда менеджер нашел достаточное количество постоянных клиентов, у него закономерно может появиться искушение расслабиться: «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 15000 руб. в месяц, а если еще и новых ищу - то 18000 руб. Так стоит ли напрягаться ради двухсот 3000 руб.?» Чтобы повысить мотивацию, нужно снова изменить схему оплаты. Необходимо снизить процент (бонус), который выплачивается за обслуживание старых клиентов, за новые же контракты следует платить больше. Теперь перед менеджером другая альтернатива: «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 12000 руб., если же продолжаю искать новых, то могу заработать в два раза больше». Очевидно, ради чего прикладывать усилия. Однако в качестве мотивации используется не только материальная заинтересованность сотрудников. Еще один весьма действенный метод - предоставление самостоятельности в способе организации собственной работы. Свободный график может повысить производительность заинтересованного сотрудника. Такая возможность должна быть прописана в документах. И сотрудник должен знать, что с выходом на определенный уровень продаж в месяц он получает определенную свободу в формировании рабочего графика. |