Курсовая работа на тему Роль мотивации в поведении организации. Роль мотивации в поведении организации
 Скачать 268.5 Kb.
|
|
Глава 2. Системы мотивации на предприятии 2.1. Современные подходы к мотивации Мотивация персонала имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто приказывали своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят быть информированными, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. Чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались. Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично. В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям. [15, C. 28] Так, например, во многих странах Западной Европы мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву. Исследователи отмечают, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Сумму таких ожиданий обозначают понятием «ориентация на работу». [12, C. 42] Эта проблема имеет два аспекта. I. Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или «центральность работы». II. Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными понимается различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными - разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе. Проведено исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы. На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа. [17, C. 108] Рассмотрим конкретные методы мотивации персонала применяемые в Европейских развитых странах. Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. [23, C. 257] Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat». Согласно данным, полученным в 1999 г. за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%. Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией. Нефинансовые вознаграждения. Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными. Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. Весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании. В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, корпоративы, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, 8 марта и др.), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня. В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов. В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля. В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. Делегирование полномочий. В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций). Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции. Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении. Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров. Таким образом, анализ теории управления организациями позволяет сделать вывод, что основной принципа выживаемости фирмы любого профиля состоит в непрерывном развитии и вложении значительной части своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации. Это развитие должно дополняться совершенствованием управления организацией с использованием системного подхода. Необходимость этого обусловлено, тем, что согласованное взаимодействие отдельных частей системы, сформированных сообразно цели, периодически нарушается. Это происходит в процессе развития производства, когда формируют новые цели, а система остается неизменной. Высшей, конечной целью управления всякой системой, выраженной в самой общей форме, является оптимизация функционирования системы, достижения возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах. Управление персоналом является одним из важнейших направлений в управлении любой организацией наряду с управлением продукций (технологии), управлением финансами, управлением рынками (маркетинг). На современном этапе развития экономики человек как носитель навыков и знаний становится основным ресурсом экономического развития любой коммерческой организации. Капитал начинает уступать место тем, кто может создавать знания и успех организации сегодня зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания. Приоритетность управления человеческими ресурсами становится условием выживания и развития организации. Таким образом, руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения. Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной. Можно выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (таблица 2.1). Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным группам сотрудников (сегментам). Таблица 2.1 Основные категории мотивов и стимулов [9, C. 164]
Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной. Для формирования оптимальной системы мотивации персонала необходимо проведение анализа по результатам процесса оценки (аттестации) отдельных категорий сотрудников и выбор наиболее эффективных мотивов и стимулов. Например, система мотивации может быть построена следующим образом: сотрудники имеют базовый оклад и бонус (стимулирующие выплаты, или премии) за вклад в эффективность работы фирмы и рост ее экономических результатов. Для того, чтобы бонусы действительно служили стимулом к эффективной работе, система их выплаты должна быть хорошо продумана и должна удовлетворять нескольким основным критериям. Критерии эффективности системы выплаты бонусов Во-первых, необходимо, чтобы премия была действительно заработана сотрудником, иначе люди перестанут ее ценить. Во-вторых, ее размер должен быть существенным, в сравнении с основным доходом. В-третьих, система премирования должна быть «прозрачной» - для того чтобы каждый работник мог точно знать, каким образом вычисляется его бонус. Преимущества состоят в том, что сотрудники могут сами подсчитать, на какую компенсацию они могут рассчитывать в конце квартала, года и т. д. 2.2. Коллективные подходы к мотивации персонала Система мотивации в современных условиях на предприятии зависит о множества факторов . В процессе формирования социально-трудовых отношений на предприятиях любого типа и организационной формы проявляется определенное единство, поскольку социально-трудовые отношения всегда зависят от следующих факторов: – основных рамочных элементов (характеристик) социально-трудовых отношений (основных правовых рамок, общеэкономических условий, структуры и развития внешнего рынка труда, социокультурной среды, основных технических параметров продукции и оборудования); – концепции и стратегии развития организации (взаимозависимости между кадровой и другими политиками организации); – системы рабочих мест на предприятии (построения работ, нормирования, определения содержания работы, рабочего времени и условий труда, профилей требований на рабочих местах и др.); – кадровой политики организации (планирования и привлечения персонала, заполнения рабочих мест, оценки работы, квалификационного роста оплаты труда, мотивации, социальных льгот, компенсационных выплат, участия в прибылях, участия в капитале); – трудового поведения (установок, мотивов, групповых и индивидуальных норм трудового поведения, конфликтности, профессиональной социализации). Но существуют определенные основания и для серьезных различий в социально-трудовых отношениях на предприятиях. Так, характер социально-трудовых отношений во многом зависит от типа предприятия и типа производства. На небольших предприятиях социально-трудовые отношения развиваются преимущественно на межличностной основе; между работником и работодателем формируются патриархальные близкие трудовые отношения, причем это не зависит от формы собственности. На крупных предприятиях с массовым производством межличностный компонент в социально-трудовых отношениях между работником и работодателем минимизируется. Разделение и кооперация труда являются объективными структурообразующими факторами в социально-трудовых отношениях, так как конкретно проявляются в формировании сфер и видов занятости, формировании отраслей, профессий и специальностей. Воздействие разделения труда на социально-трудовые отношения в последнее десятилетие все больше жестко определяется спецификой новых технологий. Чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников, руководитель должен знать, каковы на самом деле их потребности и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу. В России функция мотивации имеет свои особенности. Здесь мотивирование отдельного работника может быть чревато конфликтом в коллективе. Поэтому следует учитывать российский менталитет, обстановку в коллективе, внутриличностную культуру, семейное положение, а также склонность к энтузиазму и терпеливости. При деятельности фирмы за границей для успешного мотивирования иностранных сотрудников необходимо учитывать прежде всего их культуру, обычаи и систему ценностей. На рис. 2.2 [14, C.167] представлены основные виды мотиваций. При их использовании менеджер всегда должен знать, какой именно выбор ему нужно сделать, и помнить, что всегда есть альтернатива выбранному им методу. Одним из средств мотивирования сотрудников является внесение наибольшей определенности в их ожидания и перспективы. Человек должен чувствовать уверенность в завтрашнем дне. Прежде всего работники должны знать, что с ростом производительности труда неуклонно будет возрастать и их заработная плата. Они также должны знать, что произойдет с частью из них, когда предприятию после всех преобразований потребуется меньшее количество работников. Поэтому главный фактор снижения неопределенности - гарантия занятости работников предприятия. Принятие такого рода обязательств руководством компании играет важную роль в реализации политики, направленной на поиск постоянных улучшений в производственных процессах. При этом условии менее болезненными будут даже самые радикальные сдвиги в организации производства, а также намного снижается текучесть кадров. Современные технологии и в производстве, и в управлении все в меньшей степени представляют собой фактор, ограничивающий функции человека и поле принятия им решений. Скорее, наоборот, свобода действий при разделении труда и построении работ заложена в технических решениях, и с развитием компьютерных технологий она еще более возрастает. Многолетний опыт регулирования социально-трудовых отношений показывает, что эффективность труда значительно выше, если персонал организации выступает не как совокупность изолированных индивидов, а как совокупность высокоэффективных рабочих групп. Группы оказывают наибольшее влияние на поведение индивидов через нормы, выражающие внутригрупповые ожидания соответствующего поведения членов группы. Развитие системы неформальных социально-трудовых отношений может привести к существенному перераспределению власти и ответственности в организации, параллельно с ней выстроится теневая разновидность этих отношений. Важным фактором, определяющим характер социально-трудовых отношений на предприятии, является стадия (жизненный цикл) его развития. Если на первой стадии зарождения предприятия социально-трудовые отношения часто носят неформальный, размытый характер, то по мере развития организации (на стадиях функционального и контролируемого роста) социально-трудовые отношения формализуются, в них формируется все большее количество отдельных элементов, выкристаллизовывается система социально-трудовых отношений, постепенно преобразующаяся в определенную организационную культуру. При этом социально-трудовые отношения являются объектом долгосрочного планирования, междисциплинарного сотрудничества, выступают элементом стратегии организации. Главная задача для них – это развитие человеческих ресурсов. На этом уровне организации регулирование социально-трудовых отношений чаще всего входит в компетенцию руководителя предприятия или его первого заместителя. Оценка состояния и степени развитости социально-трудовых отношений невозможна при использовании одного или двух и даже нескольких показателей, она имеет высокую степень сложности. Понимание этого довольно давно привело специалистов к проблеме поиска системы измерителей для оценки и к выводу о том, что целесообразно в качестве критерия развитости социально-трудовых отношений использовать показатели качества трудовой жизни. С точки зрения степени развитости социально-трудовых отношений необходимость понимания их взаимосвязи с качеством трудовой жизни очевидна. Показанные выше факторы развития социально-трудовых отношений и факторы, определяющие качество трудовой жизни, указывают на их зависимость между собой. 2.3. Система мотивационного управления на предприятии Современный менеджмент от тактического становится «мотивационным» – направленным на личность исполнителя, а не на внешние параметры. Решающее значение приобретает «мотивационный договор» с сотрудником, в котором тот берет на себя ответственность за решение задачи и сам участвует в назначении сроков его исполнения. [26, C.42] Нельзя сделать это сидя в кабинете и даже совещаясь с администрацией – лишь сотрудник, может почувствовать сроки, в которые он сумеет выполнить работу, собрать необходимую информацию, переработать ее и предложить решение или выполнить работу. При этом ни он сам, ни руководство не могут знать заранее, что это будет за решение, известно только, что оно будет соответствовать определенным рамкам. [2, C.15] Мотивация при этом относится не к деталям процесса и их качественному выполнению, а к желанию, согласию сотрудника эффективно действовать в интересах дела. Материальная стимуляция должна покрывать желание сотрудника (если вам действительно нужен этот сотрудник) зарабатывать где-то в другом месте. Если вы не в состоянии использовать способности данного человека в такой полной мере, то будьте готовы к тому, что он поставит вашу задачу в ряд других, приносящих ему доход. Это возможный вариант, а для многих организаций - единственно возможный. Недостаточное материальное стимулирование грозит некачественным выполнением задания. Необходимо учитывать природные склонности, рекомендации и пробные задания. После оговаривания материального стимулирования, его сроков и порядка выплаты, а точнее – в первую очередь, необходимо заключить соглашение, которое уже упоминалось, - «мотивационный договор». Он предполагает наличие у работника внутренней заинтересованности в выполнении задания, высокой вовлеченности в работу. Вы не просто поручаете сотруднику сделать то-то и то-то, вы достигаете его согласия это сделать им же самим, с учетом ваших пожеланий, определенные сроки. Творчество невозможно без свободы принятия решений. Свобода налагает ответственность. Контролером выполнения на этапах работы становится сам сотрудник - вы получаете готовый результат. Здесь возможно разбивание задачи на куски, но все это решается в рамках, повторяю, того же «мотивационного договора». Руководитель наделяется обязанностью слушать: «Лидер прошлого был человеком, который знал, что сказать. Лидер будущего будет отличаться тем, что будет знать, что спросить» Система мотивации в организациях заключается в самомотивации сотрудников. Для этого необходимы: - четкая формулировка задания по сути, исходя из потребностей самого работника понять и принять ставящуюся перед ним задачу. Здесь важно что должно быть сделано, а не как; - заключение «мотивационного договора», предполагающего высокую ответственность самого исполнителя за выполнение стоящей перед ним задачи; - исходящее из договора обеспечение сотрудника всеми необходимыми средствами для выполнения задания и наделение его полномочиями по их использованию; - предоставление возможности самому планировать время в пределах сроков, установленных в договоре; - осуществление контроля на этапе подбора и подготовки кадров, а затем - по результатам деятельности. Обеспечение, но не контроль задания в процессе его выполнения; - формирование новой корпоративной культуры, в которой умения «слушать и принимать решения» будут не менее необходимыми навыками менеджера, чем «отдавать приказы и добиваться их выполнения». Менеджер должен обладать, соответственно, новыми способностями в управлении, приобретать которые ему необходимо для решения стоящих перед ним задач. Создание системы мотивации в организациях сводится, таким образом, к подготовке менеджеров, способных мыслить по-новому и руководить прежде всего творческими людьми, а не бездушными запрограммированными механизмами. Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе. [8,C.27] Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету. Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника. Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать). Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий. Оборудование. Ноутбук, мобильный телефон или смартфон, и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде. Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста. Признание и поощрение - например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны. |