Курсовая работа на тему Роль мотивации в поведении организации. Роль мотивации в поведении организации
 Скачать 268.5 Kb.
|
|
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ СИНЕРГИЯ» Факультет электронного обучения курсовая работапо дисциплине «Теория менеджмента» на тему «Роль мотивации в поведении организации» МОСКВА 2019 Оглавление Ведение…………………………………………………………………….....3 Глава 1. Теоретические основы мотивации в менеджменте……………...5 1.1. Понятие мотивации. Мотивирующие факторы……………………....5 1.2. Теория мотивации………………………………………………….…...9 Глава 2. Системы мотивации на предприятии…………………………..19 2.1. Современные подходы к мотивации……………………………...…19 2.2. Коллективные подходы к мотивации………………………………..30 2.3. Система мотивационного управления на предприятии………….…33 Глава 3. Анализ системы управления персоналом организации...….….38 3.1. Общая характеристика предприятия…………………………………38 3.2. Управление персоналом предприятия……………………………….39 3.3. Оценка эффективности системы мотивации персонала предприятия……………………………………………………………45 Заключение……………………………………………………………...….52 Список использованной литературы……………………………………..57 Введение Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Отдельного человека необходимо рассматривать как многогранный, многоролевой субъект социально-трудовых отношений, с которым необходимо выстаивать систему взаимоотношений. Проникновение в повседневную жизнь демократических традиций привело к тому, что в слепое и беспрекословное подчинение приказам остались в прошлом. Управление в настоящий период сопровождается все большим вовлечением в процесс средств убеждения, личного влияния на подчиненных и мотивации персонала. В связи с этим, мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий. В этой связи в настоящее время актуально изучение проблемы мотивации в менеджменте, систем мотивации на предприятии. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Знание закономерностей мотивации позволит менеджеру с большей эффективностью решать стоящие перед ним задачи. Навык мотивирования – один из важнейших в управленческом портфеле. В то же время, именно с этим умением зачастую возникают наибольшие сложности, и именно в области мотивирования находится наибольшее количество управленческих ошибок и заблуждений. Хороший менеджер умеет эффективно мотивировать свой персонал, расходуя на это минимум ресурсов. Целью данной курсовой работы является рассмотрение проблем мотивации и систем мотивации на предприятии. Предмет исследования – система и роль мотивации в управлении организацией. Первая глава курсовой работы посвящена проблемам мотивации в менеджменте. Во второй главе рассматриваются вопросы, посвященные системам мотивации на предприятии. В третьей главе содержатся анализ системы мотивации предприятия и содержатся предложения по ее совершенствованию. Глава 1. Теоретические основы мотивации в менеджменте 1.1. Понятие мотивации. Мотивирующие факторы Управление общественным трудом, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его выступает трудовое поведение объекта управления, которое, в конечном итоге, предопределяет эффективность трудовой деятельности коллектива в целом. Результативность же работников предприятий сегодня зависит от ряда факторов, но решающим причинным фактором её является мотивация труда. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом. В России понятие мотивации труда в экономическом смысле стало использоваться в связи с демократизацией общества и производства. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объясняется определенными причинами. Во-первых, экономические науки в прошлые годы не стремились проанализировать свою взаимосвязь с названными науками. Во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Это одностороннее понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели и достижение сиюминутной прибыли, что, безусловно, разрушительно действовало на потребностно-мотивационную структуру личности. Оно не вызывало заинтересованности работника в его собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня – важнейший резерв повышения эффективности труда. [1, C.19] Отметим, что руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это или нет. Первоначально было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений. В течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработная плата, пособия и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в самоутверждении как личности и возможность самовыражения. [3, C.22] Добавим, что исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода (таблица 1.1). Таблица 1.1 Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода [19, C.16]
Отход от упрощенного подхода потребовал более тщательного исследования мотивации, как результата сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [21, C.108] Мотив - инициируемая ситуативной (и потому относительно недолговременной) конкретно опредмеченной потребностью устремленность сознания, побуждающая к активности, направленной на реализацию цели конкретной задачи. Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. [11, C.281] Самую значительную роль в мотивации работников играют их потребности. Потребности – это нужда и осознанное отсутствие чего-либо, вызывающие побуждение к действию. Их нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребностями в привязанности, уважении, успехе. Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в организации тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. На рис. 1.1 приведена одна из наиболее распространенных за рубежом классификаций потребностей - иерархия потребностей по А. Маслоу: А. Маслоу классифицировал потребности личности на базисные и производные (мета-потребности). Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Рис. 1.1. Иерархия потребностей человека Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Под мотивирующими факторами понимаются факторы, положительно сказывающиеся на эффективности работы персонала, под демотивирующими - факторы, сказывающиеся отрицательно. Выяснение того, какие именно факторы использовать на предприятии, возможно только после проведения кадрового аудита. [23, C.39] Таким образом, мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. 1.2. Теории мотивации Процесс мотивации достаточно сложен и неоднозначен. Существует множество теорий мотивации, каждая из которых, но своему, рассматривает данный процесс. Эти теории и делятся на два типа содержательные и процессуальные. Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов, мотивационного процесса, но не касающиеся содержания мотивов. [7, C.268] Существует три основных содержательных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу. двухфакторная теория Фредерика Герцберга и теория мотивации Давида Мак Клеланда. Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, данные подходы могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении. Иерархия потребностей Маслоу имеет 5 уровней.[9, C.113] 1.Физиологические потребности. 2.Потребность в безопасности 3.Социальные потребности. 4.Потребности в уважении. 5.Потребности в самореализации и самовыражении. А. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то время зависит от личности приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. [13, C.82] Потребности высших уровней не мотивируют человека пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей А. Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью и выявили ее недостатки. Она не учитывает индивидуальные особенности человека. Полагая, что классификация потребностей, предложенная А. Маслоу, не полная, Д. МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности, делая упор на потребности высшего уровня. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. У разных людей может доминировать та или другая из них. руководители высокого уровня. Мак Клеланд в своей теории мотивации утверждает что любая организация предлагает человеке возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. [16, C. 311] Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчиненных с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени – от награды, которую получают за хорошо выполненную работу. Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Мак Кленанд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров: -так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля; -менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры; -менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти, которые также открыты и социально активны.[11, C.312] Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Теория мотивации Фредерика Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребителей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. [7, C.240] Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду. Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Эти факторы имеют мотивационный потенциал, т.к. работа, представляющая такие условия, представляет собой определенную ценность. Таким образом, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызвать желаемое целенаправленное поведение: гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации; мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены. [13, C.65] Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. Наиболее неожиданным открытием, полученным в результате проведенных Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Но следует помнить, что в процессе проведения исследования деньги рассматривались как фиксированная заработная плата, а не как переменная, зависящая от качества работы и дневной выработки. Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий для успеха их деятельности: люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы; им нужно предоставить возможность профессионального роста; они должны сами составлять расписание своей работы; они должны нести определенную материальную ответственность; у них должна быть, возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления; они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют. Процессуальные теории мотивации появились позднее, чем содержательные, рассмотрим наиболее известные из них. Первой рассмотрим теорию ожидания. Большинство современных процессуальных теорий мотиваций рассматриваю мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение цели организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях: ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; ожидания в отношении «результатов - вознаграждений» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения. [7, C.272] Хотя теория ожидания довольно трудна в применении, сами идеи, на которых она базируется, могут помочь менеджеру понять, что для разных людей одно и то же вознаграждение имеет неодинаковую степень привлекательности. Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров: процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. т.к. для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного; менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.[21, C.174] Психологи Лаймон Портер и Эдвар Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и Мак Клеланда с идеями процессуальной теории Врума.  Рис. 1.3. Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера «Расширенная модель ожидания» включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. В теории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения. В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия. Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека и восприятием роли, которую он или они должны сыграть при выполнении данного ему задания. Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Если комбинация этих двух типов вознаграждения воспринимаемся человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения. Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу. Идея, что работа ведет к удовлетворению - наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков. Третий широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки: «Что я даю организации?» Этот вклад, включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку; «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса. Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости: проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись; очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо; стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.[21, C.178] Краткая характеристика наиболее известных теорий мотивации показывает, что деньги не являются единственным мотивирующим фактором, вместе с тем, деньги как мотиватор заслуживают особого внимания, т.к. очень много людей считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. Нужно помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности. Если другие не будут принимать ваши деньги как средство обращения или как средство платежа, деньги потеряют для вас свою ценность. Каждый менеджер должен помнить несколько правил использования денег в качестве мотиватора: -желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека; -деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека; -людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение с другими людьми. Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях менеджер должен искать более подходящие пути удовлетворения потребителей. Таким образом, рассмотренные теории мотивации можно разделить по направленности деятельности индивида на несколько типов: работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость; ориентированные на заработную плату (материальная заинтересованность); сбалансированность основных ценностей. Таким образом, задача мотивации состоит в том, чтобы сотрудники фирмы выполняли работу в соответствии с планом и делегированными им полномочиями. Современному управлению необходимы приоритеты мотивации. Менеджер должен знать, что именно заставляет каждого конкретного работника его фирмы работать хорошо, отдавать максимум усилий , искать пути лучшего выполнения своей работы. Также необходимо знание того, какая работа приносит человеку удовольствие и удовлетворение и можно ли сделать так, чтобы все работники фирмы работали с полной отдачей без понукания и принуждения. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||