Курсовая работа на тему Роль мотивации в поведении организации. Роль мотивации в поведении организации
 Скачать 268.5 Kb.
|
|
Четвертый уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов. Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. Вполне логично, что у сотрудника возникает мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: «За что я отдаю компании часть своей прибыли?» Значит, нужна другая схема. Хочешь свой бизнес - прекрасно. Тебе совсем необязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе. Для этого можно открыть филиалы , в том числе в других городах. Сотрудник за долю в бизнесе получает возможность, проявить свои способности как в своих интересах (уже как собственника доли в бизнесе) так и в интересах компании, и при этом он не уйдет к конкурентам. Следует понимать, что, даже создав самые лучшие условия для работы сотрудников, компания отнюдь не застрахована от их ухода. Если же фирму покидает квалифицированный менеджер с опытом предпринимательской деятельности и наработанной клиентской базой, это не просто большая потеря - это почти наверняка новый игрок на рынке. А выращивать конкурентов никому невыгодно, но и препятствовать развитию своих сотрудников - не лучшая стратегия. Как решить эту дилемму? Конечно, жертвовать развитием во имя безопасности не стоит. Защитить фирму можно и другими способами. Например, построив общение с ключевыми клиентами по принципу множественных связей, когда с крупными заказчиками работает не только отдел продаж, но и другие подразделения. Если группа маркетинга активно сотрудничает с маркетологами клиента, а бухгалтеры компаний постоянно общаются, можно не опасаться, что ушедший менеджер по продажам уведет с собой ключевого заказчика. Индивидуальный подход. Остается еще один вопрос: как и когда сообщать менеджерам по продажам о том, что система мотивации модифицируется? Однозначного ответа здесь нет, к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. Если раскрыть все карты сразу, амбициозные молодые менеджеры могут попытаться «перескочить» через уровень, к примеру, будут настаивать на предоставлении ассистента, хотя реально время для этого еще не настало. Таким образом, изначально система не должна быть полностью прозрачной. Но в процессе работы информацию о новых возможностях необходимо озвучивать. Главное - делать это вовремя. За трудом менеджеров нужно следить, чтобы в тот момент, когда необходимый опыт наработан и появилась возможность делать больше, не допустить стагнации. Идеальный вариант - на шаг опережать менеджеров. Например, подкинуть идею об ассистентах (помощниках), когда сотрудник еще не дошел до нее сам, но уже имеет достаточный опыт и внутренне к ней готов. При такой системе у него не возникает искушения пробиться наверх быстрее, чем это объективно возможно, но не происходит и остановки в профессиональном развитии. Более того, менеджера по продажам мотивируются развиваться с максимальной скоростью. Очевидно, что у подчиненных разный потенциал. Это означает, что в силу объективных причин некоторые менеджеры никогда не станут руководителями. Ситуация, когда талантливый продавец никак не может научиться делегировать полномочия и управлять людьми, отнюдь не редкость. Если ни тренинги, ни помощь сотрудников, уже прошедших этот этап, не дают результатов, значит, менеджер достиг своего «потолка». Но можно сказать и по-другому: человек нашел свое место. Не всем же быть руководителями. В этом случае необходимо использование других схем мотивации: на пример поощрение за стаж работы в фирме. К чему ведет применение грамотной системы мотивации? Менеджеры будут заинтересованы в постоянном развитии и эффективной работе на благо компании. Они не уйдут, став профессионалами. Сами зарабатывая все больше и больше, они станут приносить больше денег и фирме. В целом экономический эффект от изменения системы управления персоналом складывается из двух составляющих: снижение затрат ана поиск и замещение кадров, повышение производительности труда персонал за счет мероприятий стимулирования и улучшения организации процесса труда. Социальная эффективность изменения системы мотивации труда проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных, можно отнести следующие изменения: Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная зарплата, необходимые социальные услуги); Реализация и развитие индивидуальных способностей работников; Определённая степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы); Благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами). Выше перечисленные социальные результаты характеризуются следующими показателями: Увеличение удельного веса работников, удовлетворённых содержанием и режимом работы; Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворённостью содержанием и режимом работы; Снижение текучести кадров, проработавших менее года в связи с нереализованными ожиданиями. В целом вся предлагаемая система мотивации персонала ориентирована на достижение эффективной работы организации. Заключение Управление персоналом является одним из важнейших направлений в управлении любой организацией наряду с управлением продукций (технологии), управлением финансами, управлением рынками (маркетинг). На современном этапе развития экономики человек как носитель навыков и знаний становится основным ресурсом экономического развития любой коммерческой организации. Приоритетность управления человеческими ресурсами становится условием выживания и развития организации. Руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения. Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной. Современный менеджмент от тактического становится «мотивационным» – направленным на личность исполнителя, а не на внешние параметры. При разработке системы стимулирования труда необходимо руководствоваться следующими основными положениями: необходимо сделать систему поощрения понятной и ясной, а также доступной в информационном плане, распространять информацию о поощрениях в коллективе; поощрение должно осуществляться повышением размера премии, а не повышением заработной платы; нельзя связывать зарплату и поощрения с занимаемой должностью; следует использовать нематериальное поощрение, когда не хватает средств для весомого материального; необходимо учитывать при стимулировании психологию работника, его общую и национальную культуру. Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ 1. Выбор форм и систем заработной платы, представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. 2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. 3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда). Общий вывод, который следует из анализа существования различных мотивов состоит в следующем: потребности изменяются и простое «линейное» наращивание стимулов на определенном этапе утрачивает эффективность. Поэтому для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Вопрос использования теории зависит от конкретных условий и зависит от руководителя, как их теорий является более предпочтительной. Любая из существующих теорий может использоваться при повышении мотивации сотрудников. Но каждая из них, по моему мнению, имеет свои ограничения. Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным. Руководитель, управляя подчиненными, может использовать различные подходы к мотивации сотрудников. Материальные стимулы обязательно должны дополняться созданием в организации партнерских отношений. Использование данного подхода позволит руководителю в значительной мере снизить сопротивление, неизбежно возникающее между ним и подчиненными. Чем лучше микроклимат будет складываться в организации, тем более эффективно будет работать организация. При формировании системы мотивации необходимо полностью учитывать потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. Исследование существующей системы мотивации в системе управления персоналом позволило сделать следующие выводы: 1. Система мотивации персонала направлена на тех сотрудников, которые готовы прикладывать усилия и постоянно самосовершенствоваться. Компания использует для этого различные рычаги воздействия. Достоинством системы мотивации данного предприятия являются: регулярное проведение анкетирования сотрудников, гибкость системы мотивации, готовность руководства изменять систему мотивации, развивать, включая в нее новые элементы. 2. Несмотря на существующие достоинства, анализ выявил следующие недостатки: 1) существующая система управления персоналом опирается на достаточно жесткий контроль со стороны руководства, гибкость системы мотивации дополняется жесткостью условий, в которые попадает сотрудник достаточно быстро достигает потолка доходов и в дальнейшем его поддержание требует от сотрудника постоянного напряжения. Негативно влияет минимальный уровень оклада, поскольку у сотрудника отсутствует уверенность в сохранение результативности деятельности на прежнем уровне в силу влияния ряда объективных факторов. 2) проведенный опрос выявил негативное отношение к существующей системе депремирования (системе штрафов) и низкую готовность к повышению интенсивности труда. 3) Проводимые аттестации по данным проведенного опроса приводят к дополнительной обеспокоенности персонала. По результатам аттестации работник получал более высокий базовый оклад, но при этом получал более высокие планы(резко возрастала нагрузка, которая не компенсировалась ростом оплаты труда). Следовательно, он находился в условиях, когда прохождение аттестации приводило к незначительному базовому исходному уровню доходов, но для получения дополнительной премии, он был вынужден прикладывать большие усилия. Общий вывод, который можно сделать по выявленным недостаткам: система мотивации первоначально решает задачи направленные на обеспечение высокого уровня мотивации (это видно по результатам опроса для сотрудников с малым уровнем доходов), но приводит в дальнейшем к демотивации, в силу ряда факторов. Учитывая выше перечисленные недостатки и достоинства действующего на предприятии мотивационного механизма, мною были предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия. Внедрить четырехэтапную систему мотивации персонала предприятия с учетом особенностей квалификации и мотивационной ориентации персонала. Каждый этап сопровождается применением своих стимулов, обеспечивающих желание расти в пределах данного уровня квалификации, и при достижении необходимого уровня подготовки переходить на следующий этап. Данная схема повышает мотивирование персонала, снижает напряженность, и сохраняет гибкость существовавшего мотивационного механизма. Социальная эффективность изменения системы мотивации труда проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных, можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная зарплата, необходимые социальные услуги); реализация и развитие индивидуальных способностей работников; определённая степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами). Список использованной литературы Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования / Р.З Акбердин,. АЛ. Кибанов. М., 2003. Анурова, Н. Успешный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? / Н. Анурова // Консультант, 2005. № 3. C.11 - 18 Бобрикова, Т. Мотивация персонала: от теории к практике. / Т. Бобрикова // Кадровое дело. 2003. № 7. C.21- 28 Брэддик ,У. Менеджмент в организации. /У. Брэддик . М., 2005. Варданян, И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. / И. Варданян // Управление персоналом, 2005. № 11. С.8-17 Виссема, X. Менеджмент в подразделениях фирмы. / X. Виссема. М., 2005. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М., 2002. Власова, И.Система мотивации в креативных организациях. / И.Власова, И. Канифольский // Менеджмент & Карьера. 2003. № 9. C.22-36 Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента. / Г.Я. Гольдштейн. Таганрог, 2003. Гусев, А.В. Мотивация персонала в условиях наличия "потенциальной ямы" в обществе. / А.В. Гусев [и др.] // Управление персоналом. 2006. № 3. С.10-14 Зайцева, О.А. Основы менеджмента. /Научн. Ред. А.А. Радугин. М., 2000. Козычева, Н.Б. Проблема и задачи мотивации персонала // Н.Б. Козычева, Б.С. Козычев // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. .№ 2. C.38-47 Кокорев, В.П.. Менеджмент организации / В.П..Кокорев. М., 2005. Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. М., 2004. Крецул Р. Мотивация сотрудников при росте компании./ Р. Крецул // Кадровик. 2006. № 1. C.25-32 Менеджмент в строительстве./ Под ред И.С. Степанова. М., 2003. Менеджмент / Максимцов М.М. [ и др.]. М., 2003. Мескон, М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М., 2002. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2006. № 8. C.12-19 Правоторов В. Мотивация достижений для сотрудников call-центра / В.Правоторов // Кадровый менеджмент .2006. № 2 . С.17-24 Радугин, А.А. Основы менеджмента / А.А. Радугин [и др.]. М., 2003. Рахова, М. Мотивация по категориям / М. Рахова // Кадровое дело. 2003. № 7. С. 38 -52 Управление людьми. Что мы знаем о современном работнике (опыт США и западноевропейских стран) / Под ред. М.В. Грачева. М., 2003. Управление организацией /Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатиной Н.А.. М., 2004. Хахалин, А.В. Нематериальная мотивация ИТ-Персонала. / А.В. Хахалин // Управление персоналом/ 2005. № 6 . C.32-38 Шеклтон Р. Мотивация - меняющийся подход / Р. Шеклтон // Персонал Микс. 2001. №5. C.35-49 |