кейсы управление персоналом. Кейсы УП. Российский государственный социальный университет Итоговый контроль по дисциплине Управление персоналом
 Скачать 56.91 Kb.
|
Итоговый контроль по дисциплине «Управление персоналом»
Москва Кейс 1 Часто работодатели питают иллюзию, полагая, что молодые люди, назначенные ими на управленческие позиции, не имеющие ни опыта работы, ни образования, ни профессиональных компетенций, принесут в компанию свежие идеи, энергию, всячески будут способствовать ее процветанию. На практике наблюдается прямо противоположная картина. Описание ситуации В компанию на должность руководителя рекламного отдела была принята молодая девушка 25 лет родом из Кутаиси, окончившая кулинарный техникум. Опыта работы у нее не было. Но генеральный директор очень настаивал на ее принятии. До ее прихода в рекламном отделе работали три человека. Отдел успешно справлялся с поставленными задачами. Приносил прибыль. Заказчики были довольны. Спустя год штат был раздут до 10 человек, отдел стал убыточным. Большая часть клиентов ушла к конкурентам. Какое решение вы могли бы предложить, чтобы исправить ситуацию? Единственно верным решением в данной ситуации было бы сменить генерального директора компании. Потому что пока такой человек руководит, ситуация измениться не может. Он слаб в подборе и оценке кадров, ошибочным было брать на руководящую должность человека не имеющего никакого опыта в этом деле, поэтому такой исход совершенно неудивителен. Возможно, причина такого найма, это личная симпатия, что лишь доказывает отсутствие профессионализма у директора. Кейс 2 Ради принятия на должность генерального директора, казалось бы, идеального кандидата крупная компания пошла на значительные уступки. Однако новый топ-менеджер оказался излишне самостоятелен и без согласия совета директоров заключил сделку, из-за которой компания понесла серьезные убытки. При известии об увольнении «идеальный» руководитель потребовал положенную ему компенсацию за досрочное расторжение трудового договора. Как поступить юрисконсульту, чтобы защитить свою компанию от выплаты большой суммы провинившемуся директору? Описание ситуации Летом 2012 года одна крупная московская компания окончательно определилась с кандидатом на должность генерального директора. Сергей нес в себе все черты отличного руководителя, обладал ярко выраженными лидерскими качествами, огромным опытом и столь необходимыми связями в профессиональном окружении. Чтобы Сергей принял решение в пользу компании, последней пришлось пойти на значительные уступки. Новому генеральному директору пообещали внушительные премии и бонусы по итогам работы, а также пошли навстречу по многим пунктам трудового договора. Уже через год после начала сотрудничества в работе Сергея появились тревожные для компании тенденции. Новый генеральный директор часто позволял себе излишнюю самостоятельность в принятии решений и нередко игнорировал мнение других органов управления компанией, в частности совета директоров. Кульминации назревавший конфликт достиг весной 2014 года, когда вопреки прямым рекомендациям совета директоров Сергей заключил сделку, вследствие которой компания потерпела серьезные убытки. За неисполнение решения совета директоров на генерального директора наложили дисциплинарное взыскание и приняли решение об увольнении по п. 2 ст. 278 ТК РФ. Сергей спокойно воспринял это решение и сразу предложил обсудить вопрос о компенсациях, которые ему обязана выплатить компания за досрочное расторжение трудового договора. Как уже было отмечено, компания пошла на уступки новому руководителю и прописала в трудовом договоре обязанность выплаты компенсации в случае его досрочного расторжения в размере 300 тыс. евро. Сергей потребовал выплаты этой суммы в день своего увольнения, чем вызвал возмущение акционеров своего бывшего работодателя. Стороны конфликта взяли паузу для подготовки правовой позиции и встретились снова уже в сопровождении профессиональных юристов. Представители компании настаивали на отсутствии у генерального директора права на компенсацию, так как последняя выплачивается только при отсутствии виновных действий руководителя в соответствии со ст. 279 ТК РФ. Юрист Сергея возражал на это, ссылаясь на ст. 57 ТК РФ, которая предусматривает возможность оговорить в трудовом договоре дополнительные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с установленным трудовым законодательством. Он сослался на п. 21 трудового договора, где обязанность выплаты компенсации предусмотрена вне зависимости от причин увольнения руководителя. Юрисконсульт компании категорически не согласился с такой позицией и посчитал п. 21 противоречащим ст. 279 ТК РФ, поскольку в договоре не оговорено условие о выплате компенсации при наличии либо отсутствии виновных действий работника, как того требует указанная правовая норма. На этом основании представитель компании признал п. 21 договора не соответствующим закону и, следовательно, не подлежащим применению. Возможно, совершено нарушение законодательства об акционерных обществах, гражданского кодекса и кодекса об административных правонарушениях. В трудовом контракте Сергея и в уставе компании должно быть предусмотрено, по крайней мере, требование о соблюдении порядка принятия решения о крупной сделке, который Сергеем был нарушен. Все вышеперечисленное позволяет предъявить к Сергею гражданский иск, а возможно и административный или уголовный. В данном случае можно говорить о причинении крупного материального вреда юридическому лицу в результате превышения полномочий должностным лицом. Кейс 3 Что делает организация для того, чтобы ее сотрудники достигли поставленных перед ними целей? Светлана Иванова, старший партнер, ведущий тренер-консультант компании КРG, поставила следующую задачу - на основе описанной ситуации прописать модель лидерских компетенций именно для этой компании и обосновать ее; сформулировать общекорпоративные компетенции и пояснить свой выбор. Описание ситуации Торгово-производственная компания расположена в городе-пятисоттысячнике, примерно 700 человек персонала, из которых 500 - производственный персонал. Производство детской мебели, региональная дистрибуция, за последние два года рост продаж в три раза за счет новой продуктовой линейки и агрессивной региональной дистрибуции. В ближайшие годы по планам владельца (компания частная) должен быть рост еще в два-три раза. У сотрудников компании очень сильная привязка к вознаграждению по результатам работы, причем переменная часть есть абсолютно у всех. При диагностике корпоративной культуры выявлено следующее: существующую культуру сотрудники оценивают примерно 50/50 власть - подчинение и команду: желаемую культуру видят как 60/40 - организационное управление и команду (данные по классификации культур Моутона - Блейка). Также в вашем распоряжении следующие результаты диагностики. Основные ценности, которые разделяет большинство людей: быть первыми и лучшими, агрессивное завоевание рынка. Что бы я предложила здесь уточнить - критерии этой самой лучшести. Важно, будет ли делаться упор на качество продукта, технологий, ноу-хау, лидерство в определенном сегменте рынка или на определенной территории или же просто очень много денег. Мне кажется, что тут стоит внести ясность, чтобы люди четко видели перспективу движения; профессионализм и обучение сотрудников. Стоит культивировать. Я бы также добавила формулу модели успеха: если ты растешь профессионально и развиваешь свое направление, то растет это направление и компания, соответственно и у тебя появляются перспективы роста - как карьерного, так и материального; связка «результат - деньги». Стоит культивировать: создать четкие критерии, которые бы позволяли человеку своим результатом реально влиять на свои заработки. Также мне кажется, что стоит культивировать идею о «самой высокооплачиваемой работе в городе или регионе» (у вас для этого очень выигрышные позиции). Для людей это важно как с точки зрения гордости за компанию и себя, как ее сотрудника, так и с точки зрения привлечения и удержания самых достойных; открытость и честность. Мотивация: Четкая и прозрачная привязка вознаграждения к результатам, с одной стороны, и к результатам профессиональной аттестации - с другой; признание (его явно не хватает людям); профессиональный и карьерный рост и гордость за компанию (здесь могут быть уместны серьезные варианты повышения квалификации, а также хорошо продуманные и организованные корпоративные мероприятия); зона риска - люди не всегда понимают цели, а также многие из них хотели бы иметь более стратегическое видение того, к чему они должны стремиться и какова их перспектива и компании в целом. Лидерские компетенции для данной компании: 1)Инновационность (создание новых продуктов) 2)Ориентация на достижение (региональная экспансия) 3)Планирование и организация Прекрасный инструмент для реализации этого - управление по целям. Полнота изложения Структурированность Аргументированность Кейс 4 Персонал привык к отличному офису в центре, но компания больше не может его себе позволить и перевозит всех за МКАД. Сотрудникам такие изменения не понравились, и самые ценные кадры положили заявления на стол. Можно ли было это как-то предотвратить? Описание ситуации Красивое современное здание в центре Москвы, прекрасный вид из окна, большие просторные комнаты и пять минут до метро, а для владельцев автомобилей - большая стоянка. Мечта, а не бизнес-центр. Компания «Плюшевые игрушки» снимала там помещение уже в течение трех лет, и сотрудники любили свой офис и гордились им. Но пришел кризис, и офис стал компании не по карману. Разговоры о необходимости смены помещения начались еще прошлой осенью, но сотрудники постепенно к ним привыкли и всерьез не принимали. Раз никаких активных действий не предпринимается, может, пронесет? Нет, не пронесло. Одним прекрасным утром генеральный директор собрала коллектив и объявила: «Все вы, конечно, знаете про кризис, про тяжелую экономическую ситуацию. К сожалению, она не обошла стороной и нашу компанию. Поэтому мы вынуждены отказаться от этого помещения и переехать на новое место. И с понедельника приступаем к работе в новом офисе, расположенном на 6-м километре МКАД. Это современный бизнес-центр со всеми удобствами. Вот адрес. Прошу вас за оставшиеся дни собрать свои личные вещи, коробки можно будет взять у наших хозяйственников. Перевозом займется специальная фирма. Надеюсь, что на новом месте нам будет также хорошо и плодотворно работать, как здесь». Однако сотрудникам новости не понравились: все 15 ключевых работников головного офиса к концу недели положили генеральному директору на стол заявления об уходе. Объяснение было одинаковым: «Ездить за МКАД на работу мы не готовы. Это далеко и неудобно. Посчитайте, сколько времени у нас будет уходить на дорогу?!» В чем, на ваш взгляд, причина такого поведения, можно ли было как-то предотвратить такой исход? Какой выход предложили бы вы в создавшейся ситуации? 1. Что надо было предпринять? В том случае если переезд был необходим, руководству следовало при выборе нового офиса учесть пожелания сотрудников, их место жительства. Потому что большая часть сотрудников живет наверняка не в центре, можно было выбрать расположение бизнес-центра так, чтобы максимально возможное количество работников проживало на комфортном расстоянии от нового офиса. К тому же хорошо было бы озвучить заранее выбор места, сроки переезда и плюсы работы в новом офисе, добавить какие-нибудь бонусы, что угодно что смотивировало бы сотрудников хоть немного в сторону переезда. В корне неверным со стороны руководства было столько резко заявлять о том, что компания переезжает, просто ставя всех перед фактом, и негативная реакция на такое от сотрудников была совершенно ожидаема и естественна. 2. Что делать теперь? Для начала нужно постараться успокоить недовольных сотрудников. Попробовать объяснить, что не так просто будет найти другую работу, ведь рынок труда ещё не восстановился. Выразить благодарность за их работу и сказать, что они очень ценные сотрудники. Постараться выяснить что их не устраивает кроме расположения в новых условиях и попробовать это устранить. Руководство должно проявлять себя с максимально чуткой и внимательной стороны и люди поймут, что их мнение все-таки ценят, а работодатель получит возможность оперативно минимизировать неудобства и сократить количество уволившихся. Естественно, будут те, кто все-таки уволится, их можно заменить новыми– это далеко не всегда так плохо, как кажется. Но можно будет хотя бы минимизировать потери. Кейс 5 Профсоюз - головная боль работодателей. Хочешь уволить сотрудника, а он - в профсоюз, грозит оттуда пальчиком и ставит нереальные условия. Куда податься бедному работодателю - в суд, в высшие инстанции? Долго и нудно, время поджимает. Как компании совладать со строптивым работником? Описание ситуации Частная компания, насчитывающая десятки тысяч работников, столкнулась с проблемой. В ноябре руководство выдало части сотрудников уведомление о сокращении, за два месяца, как и положено по закону. Эти два месяца подходили к концу, но за неделю до часа X один из сотрудников, Иванов, заявил, что с недавних пор стал членом профсоюза и главой месткома. А это порождает весьма серьезные проблемы для компании. Тем более что к этому моменту число профсоюзов уже увеличилось до девяти. Первое. По российскому законодательству для организации профсоюза необходимо как минимум три человека. Этим и воспользовались пять человек из числа уволенных работников: они объединились и создали профсоюз. А по законодательству, если работодатель хочет уволить члена месткома, то он должен согласовать это с вышестоящей профсоюзной организацией. Компания связалась с ней и получила следующий ответ: «Мы приняли на рассмотрение ваше заявление и в следующее наше заседание его рассмотрим». Само заседание может состояться и в следующем квартале, причем окончательный вердикт может быть и не в пользу работодателя. У компании нет возможности ждать. Второе. Компания может обратиться в суд и даже имеет шансы выиграть дело, потому что в предыдущие 3-5 лет данный сотрудник не фигурировал в такой ипостаси в организации и суд может счесть это злоупотреблением. Вот только Иванов может не являться на заседания по уважительным причинам. Некоторые подобные разбирательства длятся до полугода, и это не предел. Работодатель понял, что ситуация выходит из-под контроля. Что имеют право делать профсоюзы? Организовывать проверки. Они могут идти на постоянной основе, и вполне реальна ситуация, когда НR-служба и бухгалтерия будут работать только на предоставление информации, причем профсоюзы могут запрашивать информацию любой точности и глубины. То есть они могут попросить сделать некую аналитику за 5-10 лет. Когда компания предприняла попытку заключить соглашение, то Иванов четко сказал, сколько он за это хочет. А если ему не дать указанную сумму, то представители всех девяти профсоюзных организаций будут по очереди ходить и делать проверки, запрашивать информацию и парализовывать работу компании. Право запрашивать информацию у профсоюза — это не право парализовать работу предприятия. Да, запросы работодателю надо будет получать, и всегда сразу устанавливать разумный (с точки зрения загрузки сокращенной бухгалтерии и сокращенной кадровой службы собственными производственными задачами) срок ответа на них. Оспаривание установленных предприятием сроков ответа — путь для профсоюза не легкий, со слабо предсказуемым финалом. В конце концов, в длительном противостоянии выиграет та сторона, у которой больше ресурсов и больше выдержки. Выполнив букву закона при увольнении по сокращению штата (в части оформления необходимых документов и выплаты необходимых сумм), работодатель более ничего не должен работнику. Удовлетворение же шантажистов повлечет за собой только распространение информации о перспективности таких взаимоотношений с работодателем, и завтра вы увидите не девять, а 99 профсоюзных организаций по три человека в каждой. Напротив, твердость и последовательность вызовет только уважение у десятитысячного коллектива. Кейс 6 Что делать, если кризис разбил команду ваших топ-менеджеров, и они, как лебедь, рак и щука, стали тянуть компанию в разные стороны? Если они забыли об общем деле и помнят только о себе? Можно ли вернуть былое братство? Описание ситуации У компании «Ударный труд» наступили тяжелые времена. Кризис негативно сказался на финансовых показателях и на работе команды топ-менеджеров, привыкших к стабильной высокой зарплате и большим бонусам в прежние времена. Кто-то стал брать регулярно больничный, нарушать сроки выполнения работы, отлучаться во время рабочего дня по своим личным делам. Плачевное состояние дел никто, кроме генерального директора, не горел желанием исправить. Нужен был сильный мотиватор. И тут генерального директора Наталью Привалову осенила идея, которая сплотила бы команду и вдохновила ее на новые трудовые подвиги. Она решила с помощью партнеров организовать авторалли, в котором главный приз -10 кг золота - доставался победителю - команде, первой пришедшей к финишу. Всего собралось 10 команд из разных регионов. Но расчет Натальи не оправдался: половина топ-менеджеров наотрез отказались принимать участие в ралли даже под страхом увольнения, остальные нехотя, скрепя сердце, согласились поехать за компанию, лишь бы чем-то заняться, все равно зарплата идет. В итоге команда пришла к финишу предпоследней, за всю команду старалась одна Наталья. Что, на ваш взгляд, помешало им прийти первыми? Какие уроки можно извлечь из данной ситуации? На мой взгляд руководитель должен хотя бы оказывать поддерживающий фактор в коллективе, особенно когда у сотрудников нет ресурсов и мотивации к старательному выполнению работы. Стоило бы опросить всех сотрудников, узнать, чтобы их смотивировало работать лучше, вместо того чтобы придумывать свой вариант решения проблемы, кажущийся «отличной идеей», потому что слишком велик риск не попасть в потребности сотрудников и не заинтересовать их этим, что в итоге и произошло. Может провести опрос, и, исходя из того, что скажут люди, придумать выход, который подошёл бы всем. Тогда и сотрудники почувствовали свою нужность и ценность, что играет огромную роль, и гораздо охотнее согласились бы участвовать и стараться. Кейс 7 Руководство коллекторской фирмы и не предполагало, что девушка может достигнуть высот в столь неженской профессии. Однако команда Марины показывает такие результаты, которым может позавидовать любой другой отдел. В чем секрет ее успеха? Описание ситуации Свою профессиональную деятельность Марина Широкова начала в качестве оператора в ОАО «МегаФон», обрабатывающего входящие телефонные звонки. Проработав в этой компании девять месяцев, она поняла, что эта довольно однообразная работа не для нее - прежде всего в силу ее амбициозного характера. Именно тогда она почувствовала, что уже готова к более ответственной и масштабной работе. Свой профессиональный путь в новой компании «Восток-Запад» она начала в сентябре 2005 года с позиции специалиста отдела телефонного взыскания. Надо заметить, что она была первопроходцем - до нее на этой позиции девушки не работали. Итак, она оказалась одна в окружении двадцати мужчин, бывших сотрудников правоохранительных органов. Преодолев страх и дрожь в голосе, появившиеся на начальном этапе, Марина стала превращаться в настоящего коллектора, который не боится ни криков, ни угроз, поступающих от должников. Гпавной целью было выполнить план и доказать всем, что она такая же смелая и твердая, как и ее коллеги - милиционеры и военные, и что она точно так же может взыскивать долги. Не прошло и года, как ее руководитель объявил ей о повышении в должности до старшего специалиста. Дальше ее карьера пошла стремительно в гору. Компания быстро росла и в скором времени переехала в новый просторный офис. В августе 2014 года Марину перевели на должность ведущего эксперта, а в ноябре назначили руководителем одной из пяти групп Управления телефонного взыскания. В ее подчинении - 55 человек. Услуги компании востребованы практически во всех сферах экономики. Каждый месяц ее команда показывала лучшие результаты по сравнению с предыдущим. Такую же аналогичную работу выполняли еще четыре группы сall-центра. Но впечатляющих результатов удалось достичь только команде Марины. Показатели ее группы превышали показатели остальных более чем на 600 млн. руб. в месяц. Было очевидно, что у Марины есть чему поучиться. Чтобы разобраться в эффективных технологиях, ее работу подвергли серьезному изучению. Был проведен тщательный анализ поведения членов группы и составлен психологический «портрет». Выяснилось, что поведение Марины отличалось всего тремя действиями, которые в других четырех группах не делали, и невыполнением того же количества действий, которые делали другие. Какие действия, на ваш взгляд, определяли эффективность Марины как менеджера? Как безболезненно внедрить эффективные принципы работы ее команды в других группах с учетом того, что в каждом отделе уже есть своя устоявшаяся практика работы с клиентами? Наверняка Марина очень внимательно относится к аналитическому сопровождению работы с должниками. В частности, используется ранжирование должников и долгов по каким-либо критериям, используется принцип ABC-анализа, ранжирование по степени «холодности» клиента. На основе анализа выставляются планы для каждого из менеджеров, менеджеры распределяются по группам должников в зависимости от особенностей характера менеджеров. На основе аналитики и контроля исполнения планов внедряется соревновательный дух в коллективе, по ряду показателей: - % выполнения плана - объем погашенной задолженности Т.к. работа телефонного взыскания наверняка достаточно однообразна и утомительна – необходимо что-то что добавляет яркие нотки и эмоции в работу. В частности – соревновательный дух в коллективе. Процесс взаимодействия с должником обязательно завершается благодарностью за погашение платежа, когда это происходит. Может быть, отправляются документы подтверждающий «чистоту» клиента. Это вселяет в должника спокойствие и уверенность, что он все сделал правильно в итоге. Итак, что Марина делает и это приводит ее к успеху: - Готовится к переговорам, архивирует и анализирует результаты, умело собирает факты о долге, о клиенте и его окружении, воздействуя в т.ч. и через них - Корректно выстраивает процесс общения с людьми, используя при этом иные методы, кроме телефонных звонков - Настраивает работу коллектива на основе объективных критериев и внедрения соревновательного духа В качестве методов внедрения эффективных принципов работы Марины в других группах предлагаю: 1. Организация стажировок специалистов других групп в группе Марины. Обучение по принципу ДКЯ - «Делай Как Я». В параллельных группах периодически отбираются 2-3 наиболее перспективных сотрудника. Они направляются на 1-2 недели на работу в группу к Марине под ее личное кураторство. Сначала они присутствуют при ее работе: подготовка к переговорам и сами переговоры. В том числе они слушают по параллельной линии как выстраивается диалог с должником. Далее делают это сами при кураторстве Марины. На третьем этапе – Марина курирует их менее плотно, в основном концентрируясь на анализе результатов работы. После окончания стажировки специалисты, перенявшие опыт, возвращаются в свои группы и делятся опытом с другими коллегами. 2. Организация и проведение ситуационных игр между группами. Когда сотрудники групп поочередно выступают в разных ролях, в разных ситуациях. Одни – должники, другие – коллекторы. Кейс 8 Подчиненные научились искусно управлять руководителями. Но бизнесу от этого один вред. Он единственный в своем роде, незаменимый и прекрасно об этом знает. Поэтому и вьет веревки из руководства предприятия. Уехать без предупреждения на рыбалку на две недели - в порядке вещей. А цех стоит... Как руководителю мотивировать работника, чтобы он не «чудил»? Описание ситуации На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист - Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек, равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель - не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно - второго такого специалиста не найти. Что делать руководителю? Как мотивировать работника, чтобы он не «чудил»? Как руководителю правильно выстроить отношения с подчиненным? Думаю, что подобной ситуации руководителю следует провести серьезную беседу с Фёдором, в которой подробно объяснить что такое поведение совершенно неприемлемо и что в случае продолжения Фёдором подобного поведения его немедленно уволят и заменят другим сотрудником. Раз ситуация запущена до такой степени, то другого выхода я не вижу. Да может и не удастся найти сотрудника, который был бы таким же профессионалом своего дела как этот, но это хотя бы принесёт стабильность в работе и не будет столько убытков из-за одного человека. Возможно Фёдор, увидев серьезность намерений, перестанет себя так вести, а если нет, то такой сотрудник не нужен вовсе. Убытков от него будет больше. Также есть вероятность того, что руководитель сам ведёт себя подобным образом, иногда сотрудники берут пример с руководителей. В этом случае стоит пересмотреть своё поведение для начала. Кейс 9 Цена специалиста по протекции и без нее. Могут ли новые сотрудники компании получать большую заработную плату, чем давно работающие на такой же должности? Как объяснить ситуацию «старожилам»? Описание ситуации В строительной компании из-за расширения объемов проектных работ возникла необходимость в дополнительной штатной единице инженера-конструктора. Начальник проектного отдела предложил своего кандидата. Несмотря на небольшой опыт его протеже, заработная плата была назначена ему выше в 1,7 раза, нежели у двух давно работающих в компании сотрудников. Инженеры-конструкторы - старейшины компании, узнав о таком положении дел, обратились к директору по персоналу с просьбой разрешить столь противоречивую ситуацию. Основной акцент сделан был на собственном большом стаже работы в компании и конкретном опыте работы. Что необходимо предпринять директору по персоналу в этом случае? Вновь нанятым людям компания может замораживать дальнейшее увеличение зарплаты, ускоряя индексацию зарплат уже имеющимся сотрудникам. В перспективе 5–10 лет зарплаты людей со схожими обязанностями сравняются. Выравнивание зарплат «новеньких» и «стареньких» поможет компании выстроить справедливую систему оплаты труда, при которой стаж сотрудника в меньшей степени влияет на вознаграждение, чем результаты работы. Также можно правильно объяснить всем, что новичкам больше платят не просто так, а за лучшее знание новых технологий. Или можно создать в одном должностном уровне дополнительные градации: младший специалист, старший специалист. Если новичка нанять старшим специалистом, сразу будет понятно, почему ему платят больше. Кейс 10 В кризис компании часто увольняют людей на неприличных условиях. Это просто, но верно ли? Ведь работник может и отомстить компании, разболтав ее секреты всему свету и некоторым заинтересованным органам. Как избежать подобной ситуации? Журнал «Кадровый менеджмент» и портал Е-хесutiуе в рамках совместного проекта предложили своим читателям подумать над решением непростой бизнес-ситуации. Описание ситуации Фактически за десять лет работы в крупнейшем хед-хантинговом агентстве Борис Шевцов так и не сделал карьеры. Он прочно сидел на своем месте и, отвечая за информационную безопасность компании, по сути, знал всю ее подноготную, то, что скрывалось не только от рядовых сотрудников, но и от официальных органов. Поэтому, несмотря на разразившийся кризис, за свое будущее Борис не волновался. Но вдруг месяц назад в агентстве сменился генеральный директор. Старый шеф отошел от оперативного руководства и передал бразды правления никому не известному молодому человеку. Отношения у Шевцова с новым руководителем не сложились, тот отказался соблюдать предыдущие договоренности относительно карьерного роста и повышения зарплаты, а вскоре и вовсе указал на дверь. Причем в очень грубой форме и безо всяких пособий. Попытки прийти к разумному соглашению ни к чему не привели. Борис вынужден был уйти ни с чем, затаив обиду на компанию. Долго без работы Шевцов не сидел: специалиста с такими знаниями, опытом, а главное обладающего такой информацией, на рынке оторвали с руками. В итоге он устроился в коллекторскую фирму. И так случилось, что скоро в эту фирму обратился клиент, который хотел взыскать долг с того самого хедхантингового агентства. Агентство не рассчиталось с ним по договору подряда, согласно которому ему были оказаны довольно дорогие услуги. Когда коллеги Бориса стали детально изучать ситуацию, оказалось, что вся мебель и оборудование оформлены на подставные юридические лица, все торговые марки и па тенты на интеллектуальную собственность числятся на оффшорных фирмах. И хотя общее имущество должника в общей сложности тянуло на несколько миллионов долларов, с самого агентства взять было нечего. Взыскать долг в этой ситуации было практически невозможно. И вот тут Борису представилась замечательная возможность помочь новому работодателю и одновременно отомстить старому. Он снабдил своих коллег необходимым оружием - компроматом. Переговоры прошли за 10 минут. Хедхантинговое агентство в этот же день перечислило все деньги с процентами и оплатило клиенту услуги коллекторской фирмы. Может быть, новому генеральному директору хедхантингового агентства дешевле было бы соблюсти старые договоренности и немного повысить зарплату Борису Шевцову? На ваш взгляд, как компания может избежать подобной мести со стороны уволенных сотрудников? В чем вообще кроется причина подобных выходок бывших работников? Кто больше виноват: неэтичный работодатель или неэтичный работник? Можно ли было избежать конфликта и его последствий? На мой взгляд, да. Перед передачей власти новому директору предыдущий директор ХХ агентства мог удовлетворить амбиции Бориса Швецова: повысить его в должности, наделить его более широкими полномочиями и ответственностью, поднять уровень дохода и снабдить его отличным рекомендательным письмом для своего нового приемника (или для нового работодателя). Но по неизвестным нам причинам этого сделано не было, хотя все эти действия даже при неизбежности возникновения конфликта были бы сдерживающими и сглаживающими элементами. Новый директор смог бы на все претензии Бориса Швецова дать аргументированные ответы по существу вопроса, и, вероятнее всего, Борис их принял бы и остался работать дальше. В любом случае новому директору стоило бы проявить максимум гибкости при общении с сотрудником, который «слишком много знает». Возможно, ему просто нужно было время, чтоб понять для себя причину, по которой ему следует удовлетворить просьбу Бориса. Необходимо было объяснить это Борису, возможно, поставить перед ним какую-то задачу, оценить ход ее исполнения и результат и уже по факту ее выполнения решить: удовлетворять или нет карьерные амбиции своего подчиненного. Но и этого не было сделано. Даже в том случае, если бы новый директор и Борис не смогли договориться, и Борису пришлось бы уйти, на месте его нового директора необходимо было провести комплекс действий, направленных на поддержку увольняющегося сотрудника. Необходимо было: 1. Выплатить Борису денежную компенсацию или хорошую денежную премию, 2. Отметить его десятилетний труд в присутствии коллектива почетной грамотой или ценным подарком, 3. Снабдить Бориса отличным рекомендательным письмом, 4. Взять на себя частично или полностью заботу о поиске подходящей для Бориса работы, ведь это же ХХ агентство, 5. Договориться с ним о том, что как только он поступит на новую работу, чтоб обязательно дал о себе знать. Обосновать это можно тем, что как ХХ агентство оно всегда будет готово оказать поддержку и помощь своему бывшему хорошему сотруднику при адаптации на новом месте. И, вообще, не нужно разрывать связи, могут пригодиться. Можно было бы и письменное соглашение с Борисом заключить о нераспространении коммерческой тайны, но в данной ситуации в этом смысла нет, поскольку компромат в соглашение не впишешь.Вместо всех этих действий новый директор в грубой форме указал на дверь Борису. Борис оказался заложником недальновидных действий со стороны своих директоров: предыдущий директор не выполнил своих договоренностей, отряхнул руки и отошел от дел, а новый директор не принял на себя ответственность по предыдущим договоренностям и так же отряхнул руки, но уже уволив Бориса. Кейс 11 Когда текучесть кадров в компании достигла критического уровня, была введена программа по повышению эффективности новичков в период адаптации. Однако новые сотрудники приходили, учились и уходили в другие организации. Какие ошибки допустила служба персонала? Описание ситуации Компания «Ветер и звезда» является лидером на рынке продаж ювелирных изделий, активно развивается и пополняется новыми сотрудниками. К сожалению, в компании есть текучесть кадров и постоянно возникает необходимость введения в должность новых сотрудников. Учитывая это, члены совета директоров компании посовещались и решили поставить перед службой персонала задачу по формированию проекта «Введение в должность через обучение». Цель проекта, по мнению руководства, заключалась в повышении эффективности новых сотрудников в период адаптации. Однако проект успешно провалился. Текучесть кадров не сократилась. Сотрудники всему обучались и через какое-то время увольнялись. Проанализируйте, какие ошибки были допущены НR-службой. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению. После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании. Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. |
