Курсовая. курсовая. Розрахунок фондовіддачі, фондомісткості, фондоозброєності та коефіцієнта інтенсивного використання обладнання 15
 Скачать 213.08 Kb.
|
|
Вступ 3 Розділ 1. Розвиток персоналу підприємства 4 1.1 Сучасні методи розвитку персоналу 4 1.2 Оцінка ефективності навчання персоналу 6 1.3 Світовий досвід професійного розвитку і навчання персоналу 11 Розділ 2. Розрахункова частина 15 2.1 Розрахунок фондовіддачі, фондомісткості, фондоозброєності та коефіцієнта інтенсивного використання обладнання 15 2.2 Визначення коефіцієнта оборотності, тривалість одного обороту, абсолютне і відносне зміну оборотних коштів за рахунок зміни коефіцієнта оборотності 18 2.3 Визначення технологічної, цехової, виробничої і повної собівартість по випуску продукції та основного напрямку зниження собівартості продукції 20 2.4 Визначення суми змінних і постійних витрат, маржинальної витрати, чистого прибутку до вирахування податків, точки беззбитковості, а також питома вага маржинального доходу в обсязі продаж 25 Висновок 29 Список використаних джерел 31 ВСТУП У сучасних ринкових умовах найбільш важливим інструментом, що забезпечує стабільність підприємства і підвищення його конкурентоспроможності, є професійний розвиток персоналу у відповідності з поточними та перспективними вимогами зовнішнього і внутрішнього середовища. Здатність і готовність працівників до навчання є найважливішим чинником, що забезпечує ефективне функціонування підприємства на ринку праці, товарів і послуг, оскільки досягти високих результатів можна тільки тоді, коли люди володіють певними знаннями, вміннями і цілеспрямованістю, тому в сучасних умовах проблема розвитку персоналу набуває все більшої актуальності. Про важливість професійного розвитку персонала свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють на цілі розвитку до 10 % фонду заробітної плати. Згідно з аналітичними даними у США, збільшення інвестицій на навчання на 10 % збільшує продуктивність праці на 8,5 %, тоді як збільшення капіталовкладень на 10 % збільшує продуктивність праці на 3,9 %. Досвід роботи підприємств з персоналом, накопичений у країнах з розвинутою ринковою економікою, не варто механічно переносити на управління процесами розвитку персоналу в Україні. Виникає потреба адаптації позитивного світового досвіду з урахуванням специфіки нинішнього стану розвитку економіки держави, менталітету суб’єктів господарювання і самих працівників. Планування й організація розвитку персоналу й контроль за цим процесом розглядаються як опорна підсистема стратегічного управління організації, засіб досягнення її перспективних та поточних цілей через формування освіченого, висококваліфікованого, а отже конкурентоспроможного на ринку праці робітника, фахівця з вищою освітою та керівника, відповідальних за свою справу. РОЗДІЛ 1. РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА Сучасні методи розвитку персоналу Професійний розвиток – це безперервний комплексний процес, який включає професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань підприємства. Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах підприємства – підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини – підвищення рівня життя, створення можливості для реалізації своїх здібностей, забезпечення конкурентоспроможності на ринку праці [1, с. 87–88]. Існує велика кількість методів розвитку професійних знань і навичок. Вся їх сукупність може бути представлена двома групами: навчання безпосередньо на робочому місці і навчання поза робочим місцем. Метод навчання на робочому місці використовується для оволодіння необхідними навичками та ознайомленням нових працівників з тим, як користуватися наявним обладнанням та інструментами безпосередньо в процесі виконання професійної діяльності. Навчання на робочому місці повинно передати працівникові не тільки необхідні для роботи знання, а й сформувати його більш точні уявлення про зміст його професійної ролі, тобто про ті вимоги, які підприємство пред'являє до його роботи. Ефективність такого навчання знижується в тому випадку, якщо виробнича база, на якій проходить навчання працівник, не відповідає обладнанню та інструментам, які використовуються в реальних виробничих умовах. Крім того, таке навчання зазвичай не відтворює деякі організаційні умови (наприклад шум, напружений ритм роботи), буває вузько спеціальним, не дає можливість працівникові абстрагуватися від поточної ситуації і вийти за рамки звичайної поведінки [2, с. 147]. Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов'язане з додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище і працівник відволікається від повсякденної роботи. Воно може відбуватися з багатьох напрямків і багатьма способами: це навчання в спеціалізованих центрах та інститутах з підвищення кваліфікації або через прослуховування спеціалізованих систематичних курсів. Ефективним є відвідування фахівцями конференцій, конгресів або симпозіумів, де обговорюються проблеми, що стосуються діяльності фірми [3, с. 85].                 Фактори, що впливають на вибір форм і методів навчання навчання Особисті якості працівників Чисельність працівників, що навчаються Зміст навчання Вартість та джерела фінансування Посадовий рівень Освіта Досвід роботи Вік Кошти підприємств Кошти робітника Сторонні джерела Визначення форм і методів навчання залежить від особистих якостей працівників, які навчаються (посадовий рівень, освіта, досвід роботи, вік тощо), їх чисельності, вартості та джерел фінансування й змісту самого навчання (рис. 1.1.1). Бюджет на навчання знаходиться в прямій залежності від кількості учнів, їх місця в організації (чим вище рівень працівника, тим більше грошей відпускається на його навчання) і від того, наскільки велика потреба підприємства в навчанні [2, с. 165]. Рисунок 1.1.1 - Фактори, що впливають на вибір форм і методів навчання. Оцінка ефективності навчання Оцінка ефективності навчання є важливим етапом процесу навчання персоналу. Її зміст полягає в тому, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує підприємство, або з'ясувати, чи є одна форма навчання більш ефективною, ніж інша. Інформацію, отриману в результаті оцінки ефективності конкретних навчальних програм, необхідно аналізувати і використовувати при підготовці та проведенні аналогічних програм в майбутньому. Оцінка ефективності навчання працівників підприємства дозволяє постійно працювати над підвищенням якості навчання, позбавляючись від навчальних програм і форм навчання, які не виправдали поставлених цілей. Її слід проводити постійно, в якісній або кількісній формі, оцінюючи вплив навчання на такі показники роботи підприємства, як продажі, якість продукції та послуг, продуктивність праці, установки працівників та ін. Для визначення результативності інвестицій в навчання, оцінка ефективності навчання має бути включена до циклу заходів з організації корпоративного навчання: виявлення потреби в навчанні в довгостроковій перспективі; планування навчання; навчальні заходи; оцінка ефективності конкретного навчального заходу в системі навчальних процедур; оцінка ефективності плану навчання в системі тактичного і стратегічного планування. Середньостатистичний роботодавець в промислово розвинених країнах витрачає на оцінку навчальних програм приблизно 4 % бюджету, що виділяється на навчання і розвиток персоналу. Українські ж керівники часто не звертають належної уваги на оцінку ефективності навчання персоналу. Комплексний підхід до оцінки ефективності навчання включає в себе три процеси: аналіз власних зусиль у навчанні персоналу, порівнянні своїх показників з показниками інших компаній (бенчмаркінг), а також прогноз впливу навчання на ефективність роботи підприємства. Філіпс виділяє п'ять критеріїв, що зазвичай використовуються для оцінки ефективності навчання: ставлення працівників до навчання; засвоєння навчального матеріалу; поведінкові зміни; результати праці; ефективність витрат на навчання. З'ясування ставлення працівників до навчальних програм, за якими вони пройшли навчання, про їх корисність, цікавість є прийнятою практикою в багатьох підприємствах. Їх ставлення з’ясовується за наступними напрямками: зміст навчальної програми (цікавість навчання, практична цінність, доступність для розуміння); якість викладання (кваліфікація викладача, стиль викладання, використовувані методи навчання); загальні умови і обстановка під час навчання (фізичні умови, відсутність відволікань); ступінь досягнення цілей навчання (відповідність очікуванням, готовність працівників використовувати результати навчання в своїй праці). Під час оцінки ставлення працівників до навчальних програм виходять з того, що якщо програма навчання сподобалася учасникам, значить, вона є ефективною, однак це твердження є суб’єктивним для кожного працівника. Повнота засвоєння знань і стійкість придбаних навичків є тими показниками, на основі яких оцінюється успіх навчання. Оцінити повноту засвоєння навчального матеріалу можна за допомогою усних опитувань, контрольних робіт, тестування, усних або письмових заліків та іспитів. Як письмова, так і усна форма перевірки знань передбачає, що працівникам, які пройшли навчання задають питання. Нечітке формулювання питання може спричинити за собою не об'єктивну оцінку знань учнів. Згідно з критерієм поведінкових змін визначається, як змінюється поведінка працівників після проходження курсу навчання, коли вони повертаються до своєї роботи. Наприклад, навчання техніці безпеки повинно мати підсумком більш високий рівень дотримання правил робот з горючими або отруйними речовинами; тренінг ділового спілкування – зменшення числа конфліктів в організації, більш високий рівень співпраці між працівниками організації. Ефективність програми навчання оцінюють і за результатами праці тих, хто пройшов навчання. Якщо результати роботи підприємства, підрозділу або окремого працівника поліпшуються, то це є реальною вигодою, яку отримує підприємство в результаті навчання (збільшення норм вироблення, збільшення продуктивності, зменшення часу на виконання робіт, збільшення обсягу, економія витрат). Програми навчання слід оцінювати на ефективність витрат. Навчання має бути вигідним для підприємства, необхідно прагнути, щоб вигоди, які будуть отримані по завершенні навчання, перевищували витрати на проведення навчання [2, с. 113]. Згідно методики Дж.Філіпса вплив програми навчання на підвищення продуктивності праці і якості продукції можна визначити за допомогою показників: тривалості програми, чисельності навчених працівників, вартісної оцінки розходжень у результативності праці кращих і середніх працівників, коефіцієнта приросту результативності у результаті навчання, витрат на навчання одного працівника. Однак ця модель має обмежене застосування внаслідок наступних недоліків: Не можливість та недоцільність розрахунку вартісної оцінки праці кращих і середніх працівників, що обумовлено суб’єктивізмом в оцінці та поділу працівників на середніх і кращих. Складність розрахунку результативності праці у вартісному вираженні (наприклад, праця управлінського персоналу, робітники творчих професій). Одночасно на результативність праці можуть вплинути зовнішні чинники, не пов'язані з проведеним навчанням (зміна умов праці, кон'юнктури ринку тощо). Наприклад, для менеджерів з продажу був проведений тренінг на тему "Як досягти зростання продажів". Через деякий час продажі компанії зросли, але головну роль в цьому зіграв не проведений тренінг, а той факт, що з ринку, на якому працює підприємство, пішов один з головних конкурентів. У таких умовах достатньо складно визначити, яке зростання об'єму продажів було викликане збільшенням частки ринку, а яке – проведеним тренінгом. Не порівнянність одиниць виміру показників, а саме – коефіцієнт приросту результативності у результаті навчання може вимірюватися не тільки у вартісному вираженні, водночас методика розрахунку потребує саме грошового еквівалента. Джек Філіпс пропонує показник віддачи від інвестицій в навчання персоналу (ROI), який характеризує доцільність здійснення витрат на навчання. Для розрахунку коефіцієнта ROI підсумовуються всі витрати на проведення програми навчання (витрати на аналіз потреб, розробку програми навчання і її реалізацію). Враховуються як прямі, так і непрямі витрати. Розрахунок коефіцієнту здійснюється за формулою (1.2.1): ROI = NPV/PV (1.2.1), де NPV – доходи від навчання робітників; PV – витрати на навчання. За допомогою моделі Філіпса можна: визначити, що збільшення продуктивності підприємства безпосередньо залежить від навчання працівників; оцінити програму підготовки як інструмент підвищення якості; виправдати витрати на навчання; вдосконалювати програму навчання; використовувати отриману інформацію у виборі методик навчання персоналу [4]. Однак розрахунок ROI має певні недоліки: доходи від навчання працівників складно розрахувати, що обумовлено різноманітністю отриманих доходів і великими часовими витратами для їх визначення; витрати на навчання можливо розрахувати, однак важко врахувати усі витрати (наприклад, часові витрати на навчання). Поряд з моделлю ROI Дж. Філіпса існує критеріальна модель оцінки результатів навчання. Ця модель ділить навчання на короткострокове і довгострокове, оскільки для різних видів навчання працівників доцільно використовувати різні методики оцінки результативності процесу При короткостроковому навчанні оцінка базується на інформації з зворотного зв'язку, що стосується знань і навичок, придбаних в результаті навчання, практичної цінності методики, методик визначення, отриманих результатом від працівника, який пройшов навчання, і безпосереднього керівника, а при довгостроковій схемі обов'язково оцінюється ефективність чи результативність діяльності працівника, який пройшов навчання. Термін короткострокового навчання, як правило, становить 1-5 днів. Всі інші види навчання зазвичай розглядаються як довгострокові. У критеріальній моделі крім того, що враховується ставлення працівника до змісту навчальної програми, враховується і думка його безпосереднього керівника. Також у цій моделі передбачається те, що навчений працівник повинен вносити пропозиції щодо удосконалення своєї діяльності. Світовий досвід професійного розвитку і навчання персоналу Вивчення і застосування зарубіжного досвіду професійної підготовки та навчання персоналу робить позитивний вплив на підвищення продуктивності праці і поліпшення діяльності персоналу на вітчизняних підприємствах. Провідні зарубіжні підприємства витрачають на професійне навчання і підготовку кадрів на виробництві – від 2 до 10 % фонду оплати праці. Періодичність професійного навчання працівників у розвинених країнах складає не більше 3-х років. В Україні витрати на професійне навчання кадрів на виробництві складають менше 2% від фонду заробітної плати. Періодичність підвищення кваліфікації працівників в Україні становить в середньому 12 років [5, с. 302]. США, Японія, Франція мають значний і одночасно схожий досвід у сфері професійного навчання персоналу підприємств, який визнається їх конкурентною перевагою. У США перевага віддається залученню фахівців потрібної кваліфікації через ринок праці або у конкурентів. В основі організації професійної підготовки та навчання багатьох американських компаній знаходиться три головні принципи: безперервність професійної підготовки і навчання персоналу для адаптації до нових технологій та нових форм організації праці; практична спрямованість професійної підготовки і навчання персоналу; використання переважно активних методів навчання персоналу. Однією з сучасних тенденцій у навчанні персоналу на підприємствах США є створення системи безперервного навчання працівників для адаптації до нових технологій і нових форм організації праці, тому американські підприємства організовують свої корпоративні університети для проведення професійної підготовки та організації безперервного навчання працівників. Так, наприклад, найбільший корпоративний університет Global Learning створений підприємством IBM налічує 3 400 викладачів з 55 країн світу, які проводять близько 10 000 спеціалізованих курсів, більш 126 000 працівників підприємства пройшли професійну підготовку, перепідготовку і навчання в цьому університеті [6]. Японська класична система трудових відносин поступово від системи пожиттєвого найму та оплати праці за принципом старшинства й репутації, як захисних засобів від плинності кадрів до систем персоналу з такими складовими, що дозволяють створювати динамічну організаційну культуру. Мається на увазі система менеджменту за цілями, система винагороди персоналу за внеском відносно обов’язків, відповідальностей, здатностей й показників роботи, систему власного оцінювання та індивідуальних зустрічей (двічі на рік) із супервайзерами, систему вакансій і кар’єрного оцінювання, систему бонусів за винахідство. Змінюється підхід до системи довічного найму: все більше уваги приділяється залученню висококваліфікованих фахівців, модифікується система оплати праці: більше уваги при оплаті праці акцентується на рівень освіти, професіоналізм, особисті виробничі результати; система винагороди за внеском з урахуванням трудових показників [6]. Основою японської системи професійного навчання на підприємствах є концепція «гнучкого працівника»: відбір та підготовка працівника не з однієї, а з двох-трьох спеціальностей із наступним підвищенням кваліфікації протягом усього життя. Зазвичай навчання на робочому місці домінує над навчанням поза місцем роботи, складаючи близько 80%. Японські підприємства витрачають на перепідготовку персоналу щорічно суми, що дорівнюють 10-12 % фонду заробітної плати. У Японії фонд страхування зайнятості має спеціальний рахунок, кошти якого використовуються для розвитку професійних умінь працівників. З цього приводу роботодавці роблять внески в розмірі 0,1 % від суми ФОП підприємств. З коштів фонду фінансуються учбові організації системи профосвіти, надається фінансова допомога для реалізації офіційно затверджених навчальних програм у приватному секторі. В Японії безперервна освіта є частиною процесу праці, на який кожний зайнятий відводить близько 8 годин на тиждень, у тому числі 4 години за рахунок робочого часу та 4 години – за рахунок власного. Європейська система професійного навчання стратегічно орієнтована на досягнення конкурентних переваг, динамічного розвитку та сталого економічного росту. Безперервна підготовка робітничих кадрів у країнах ЄС здійснюється з відривом і без відриву від виробництва на підприємствах постійно відбувається моніторинг потреб у професійній підготовці та планування подальшого використання навченого персоналу. Навчання без відриву від виробництва включає практичну підготовку на підприємстві і теоретичний курс у професійно-технічній школі або спеціалізованому центрі [7, с. 188]. У Франції реалізується модель державного втручання. Система професійного навчання персоналу фінансується державою, компаніями. Підприємства оподатковуються двома податками на фонд заробітної плати: податком на учнівство 0,6 % від фонду заробітної плати (гранти на навчання, заробітна плата особам, які навчаються, стипендії, оплата інструкторів) і збором на альтернативне навчання 1,5 % від ФЗП (державні програми для молоді, яка раніше не працювала, оплата навчання працівників). Податок на альтернативне навчання виплачується в кінці року в тому випадку, якщо роботодавець не надає доказів використання коштів, рівних сумі податку, на навчання. Таким чином у Франції середні витрати підприємств на підвищення рівня кваліфікації працівників досягають 3 % ФОП [8, с. 88-94]. За даними Європейського центру розвитку професійного навчання, 46 % працівників Франції навчаються на курсах із подальшого професійного навчання. Для підприємств таке навчання обходиться у 2,3 % загальної вартості праці. У середньому на одного працівника припадає 13 годин навчання. З огляду на те, що тривалість робочого тижня у Франції становить 35 годин, роботодавці намагаються організувати навчання поза робочим часом. Як результат, майже 38 % працівників підприємств беруть участь у навчальних програмах упродовж року, на великих підприємствах – цей показник досягає понад 60 %. За рівнем кваліфікації структура персоналу, який направляється на навчання, варіює від 10 % у випадку некваліфікованих робітників до 60 % у випадку технічних фахівців та керівників [9, с. 59–61]. Зарубіжний досвід свідчить, що для професійного навчання кадрів необхідно задіяти різні механізми фінансування і контролю. В Україні зобов'язання з фінансування професійного навчання покладаються тільки на роботодавця, тому значна кількість підприємств (особливо малих і середніх) не мають можливості підвищувати кваліфікацію персоналу відповідно до вимог сучасного виробництва. У той же час відсутнє законодавче забезпечення взаємовідносин роботодавців та навчальних закладів у сфері підготовки. Для підвищення ефективності системи професійного навчання кадрів можуть використовуватися такі механізми: державні субсидії роботодавцям, що створюють додаткові навчальні місця для виробничого навчання і навчання на робочому місці; прийняття законопроекту про участь роботодавців у підготовці і перепідготовці персоналу; створення Угоди про взаємодію Міністерства освіти і науки України і Конфедерацією роботодавців України, що дозволить чітко визначити права та обов'язки сторін; створення на законодавчому рівні механізму стимулювання роботодавців у підготовці кадрів (зменшення податків, надання податкових кредитів та ін); створення підприємствами цільових навчальних фондів з щомісячним відрахуванням у них коштів [10, с. 15]. |