Конференция PS Билинкис. Ручное управление
 Скачать 5.68 Mb.
|
|
Product Operations: как внедрить и масштабировать продуктовые процессы, когда "ручное управление" больше не работает • • • • • Продукт работает со старой базой и по инерции растет на 10% в год при стабильном CAC • Почему же затраты на расширение продуктовых команд (рост ФОТ на 20- 30%), которые рассматриваются как Revenue Driver, не приводят к росту доходов? • Какие шаги излишне замедляют общий процесс? • Если есть параллельные шаги, какой из них занимает больше времени? Проблемы, которые возникают в начале процесса будь то задержки, низкое качество результатов или непрозрачная передача знаний, обычно оказывают комплексное влияние на последующие этапы: • сотрудничество между командами может происходить только тогда, когда графики согласованы • Закон Конвея: структура созданной системы отражает структуру связей к командах, задействованных в ее создании • Синтетические отчеты о прибылях и убытках — это зло для продуктового управления ProductOps – это новое направление, которое отвечает за оптимизацию продуктовых процессов через структурный, целостный и масштабируемый процесс на фазах стратегии, исследований и разработки 1. Понимаем проблемы: оценка зрелости управления продуктом и диагностика 2. Выявляем процессы, в которых «болит больше всего» и их владельцев, структурируем болевые точки и узкие места, которые влияют на результат процесса, а не предлагаем «точечные» решения 3. Согласовываем, внедряем и коммуницируем изменения 4. Поддерживаем изменения, чтобы они превратились в рутину 1. Когда вы в последний раз сталкивались с процессной проблемой? Какие процессы работают хорошо, какие плохо? Почему? Как вы относитесь к нынешнему способу организации нашей работы? 2. Участвовали ли вы в принятии решений, которые требует согласований и коммуникаций не только внутри команды? С какими проблемами вы столкнулись? 3. Как происходит приоритизация инициатив в вашей команде? Есть ли у вас вся необходимая информация для приоритизации? - Организация процесса исследований - Постановка и согласование стратегии и целей (стратег. планирование) - QA и запуск (тиражирование, например, на регионы) - Сбор продуктовой аналитики (с отделом аналитики) - Найм и онбординг - Бюджетирование - Внедрение и использование новых инструментов - Отчетность всем, кому надо Для каждого процесса: - Владелец (назначаем) - Рабочая группа по процессу - Измеримый желаемый результат - Описание процесса as is с учетом всех неявных шагов процесса - Для каждого шага – желаемый результат шага - Периодичность запуска процесса Для каждого процесса: - Владелец: <ФИО> - Рабочая группа по процессу (UX- исследователи и продакты от команд) - Измеримый желаемый результат (t каждого шага и частота проведения) Проблема в эффективности исследований влияет на все шаги продуктового процесса Зачастую самые трудные проблемы возникают на стыках процессов/подразделе ний и ответственности - Единые базы и документация и поиск - Общие дашборды - Координация работы с аналитиками (узкое место) - Закупка - Права доступа - Документация и создание шаблонов и workflow - Функциональное наставничество в кросс-функциональных командах - Команды, ориентированные на результат - Участники оцениваются по развитию своего мастерства, влияющего на результат Сторителлинг и коммуникация – сначала показываем и рассказываем, потом внедряем и документируем • Еженедельные встречи по процессу, закрепляем через ритуалы в календаре и ответственных • Документация процессов и внедрение: • Bias towards actions (не только документировать, но и делать, сам по себе документ ничего не значит!) • Оценка внедрения CES (Customer Effort Score): как просто вам было решить свою <проблему>? или «Насколько легко было решить <проблему>, используя <новый процесс>?» • Гораздо сложнее, чем ожидалось • Сложнее, чем ожидалось • Как и ожидалось • Легче, чем ожидалось • Гораздо проще, чем ожидалось • «Почему?» • Бунт со стороны «работающих не покладая рук», требуется влиятельный лидер изменений, которому это нужно • «Делёжка» власти и долгие согласования, как должно быть • Это сразу не станет рутиной • Стандартизация не равно креативность и инновационность, а только прозрачность • Возможно только если есть продуктовый подход в принципе, команды должны обращаться за поддержкой, потому что они хотят стать лучше • В итоге вы можете понять, что вам нужно сделать другую нарезку команд и нанять других людей (трансформация) • Забор Честертона: не сносите забор, если не знаете, зачем он был поставлен. • Есть корпоративные политики или требования, обусловленные каким-либо нормативным актом или процессом, менять не получится (безопасность, юристы) • Ключ к этим процессам не в их устранении, а в лучшей подготовке людей, которые собираются приступить к этим процессам • Слишком много независимости, нет объединения • Слишком много объединения, нет независимости |