Руководство для линейных менеджеров. Руководство москва, 2015 для линейных менеджеров компании PepsiCo
 Скачать 6.72 Mb.
|
|
(всероссийский ресурс с материалами по теории поколений — www.rugenerations.su). Эта типология поможет вам выстроить более гармоничные отношения с представителями различных поколений, на- ладить передачу опыта в подразделении, спокойнее и легче разрешать конфликты между людьми разного возраста, аккуратно и бережно об- ращаться с теми подчиненными, кто старше вас по возрасту, и налажи- вать требовательный и уважительный диалог с «молодежью». Обратитесь к концепции командных ролей Белбина (подробное опи- сание концепции представлено в книге Реймонда Белбина «Команды менеджеров»). Она поможет вам понять, почему разные сотрудники в команде ведут себя неодинаково (очевидно, что они играют в коман- де разные роли — но какие?). a. b. c. d. Гид (советы) / Моя команда 44 Одноминутный менеджер и ситуационное руководство Кен Бланшар Типы людей и бизнес Отто Крюгер Команды менеджеров: секреты успеха и причины неудач Реймонд Белбин Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y Брюс Тулган Лидерство: к вершинам успеха Кен Бланшар КНИГИ ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ Обратитесь к руководителю-коллеге с большим опытом и в неформальной беседе узнайте у него, какие инструменты и типологии он использует в сво- ей работе с командой и почему он предпочитает именно их, чем конкретно они полезны. Если это возможно, пообщайтесь с предыдущим менеджером этой команды и попросите его рассказать вам про каждого члена команды, про особен- ности команды в целом и каждого сотрудника в отдельности, спросите его советов по взаимодействию с людьми. Гид (советы) / Моя команда 45 КАК ПРОВОДИТЬ СОВЕЩАНИЯ? Определите, какова цель совещания: проинформировать об изменениях, собрать идеи, принять решение. В зависи- мости от цели собрания меняется и его структура. Убедитесь, что вы хорошо подготовились. Подготовились — значит, можете ответить на эти вопросы: Кого вы хотели бы видеть на этом совещании? Чего бы вы хотели от участников собрания? Где вы собираетесь встречаться? Как должно быть оборудовано это помещение? Кто и за что будет отвечать на этом совещании (ответственность и роли)? Сколько вам нужно времени и сколько у вас его будет в действительности? Как звучит повестка? Какие методы обсуждения вы будете использовать? Будут ли выступления? Нужен ли протокол встречи и кто будет его вести? Как выглядят желаемые результаты встречи? Что должно произойти после встречи? В какие сроки? Кто будет ответственным? ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Гид (советы) / Моя команда 46 Расскажите участникам собрания о его цели и о том, как будет проходить процесс обсуждения; Договоритесь о том, как будет выглядеть «хоро- шее» решение, совместно выработайте и запи- шите четкие критерии; Обсудите возможные варианты на их соответ- ствие выбранным критериям; Попросите каждого участника встречи выска- заться по каждому варианту и озвучить тот вари- ант, которые кажется ему наилучшим; Зафиксируйте на видном месте результаты голо- сования по каждому варианту; Подведите итоги и примите решение; Поблагодарите присутствующих за участие в об- суждении. Цель: выбрать наилучшее решение из нескольких вариантов Длительность – 40-60 минут: объяснение це- лей и правил собрания – 5 минут, обсуждение вариантов – 35 минут, принятие решения – 20 минут. СОВЕЩАНИЕ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ СОБРАНИЕ, ПОСВЯЩЕННОЕ ИЗМЕНЕНИЯМ Цель: сообщить о планируемых изменениях Длительность — 20-40 минут: объяснение целей и правил собрания — 5 минут, сообще- ние о планируемых изменениях — 10-15 ми- нут, сессия вопросов и ответов — 15-25 минут. Зачем нужны изменения: что происходит, в свя- зи с чем инициирован проект изменений, каковы его цели? В чем суть проекта изменений? Что именно станет по-другому? Как это отразит- ся на работе сотрудников? Как будет выглядеть результат внедрения проекта? Что будет, если не реализовать изменения? Ка- ковы риски и возможные последствия? Как будет выглядеть система поддержки изме- нений? Как компания поддержит людей в пери- од изменений? Что еще нужно знать? Попросите сотрудников задать вам вопросы. Ответьте на вопросы чест- но. Если вам не хватает информации для ответа на какой-то вопрос — скажите об этом прямо и договоритесь о сроке, в который вы будете го- товы с ответом. Поблагодарите людей за участие во встрече. ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ 47 Гид (советы) / Моя команда Подготовьте вопрос на обсуждение: тщательно продумайте формулировку, записывайте фор- мулировки до тех пор, пока не почувствуете, что родился «тот самый вопрос». Подготовьте пространство: принесите маркеры, поставьте флипчарт с блокнотом в центре ком- наты а стулья — перед ним в полукруг. Расскажите участникам о цели собрания: найти идеи для решения проблемы, сформулирован- ной в виде вопроса. Расскажите участникам о правилах и формате мозгового штурма: на этапе генерирования идей важно избегать критики и оценок — даже самые неожиданные идеи могут быть полезны, на этапе обсуждения и выбора идей (если таковой пред- полагается в ходе штурма) главное — именно оценка их жизнеспособности и эффективности. Задайте вопрос (а лучше — запишите его на флипчате), внимательно относитесь к ка- ждому ответу и побуждайте участников штурма высказывать идеи: записывайте идеи на флип- чарт или предлагайте участникам штурма post-it notes, чтобы они могли самостоятельно записы- вать идеи и передавать их вам, чтобы вы наклеи- вали их на флипчарт. Стимулируйте обсуждение: «Так, принято, что еще?», «Да, записал, еще идеи?», «А еще?», «Пришло время самых неожиданных идей!» и т. п. Спокойно относитесь к паузам — они естествен- ны и, как правило, за паузами ближе к концу об- суждения следуют самые лучшие идеи. Выберите лучшие идеи методом обсуждения и го- лосования (если вам нужно выбрать лучшие идеи). Поблагодарите участников за активную рабо- ту на собрании и расскажите, что будет с этими идеями дальше. Цель: поиск наилучших идей для решения какой-либо задачи Длительность — 40-60 минут: объяснение целей и правил собрания — 5 минут, безоце- ночный сбор идей — 20-40 минут, обсуждение, оценка и выбор лучших идей — 15-20 минут. МОЗГОВОЙ ШТУРМ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Гид (советы) / Моя команда Гид (советы) / Моя команда 48 Смерть от совещаний Патрик Ленсиони Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные Дэвид Перл Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы Келси Ди КНИГИ ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ Попросите вашего руководителя принять участие в одном из ваших совеща- ний в качестве включенного (участвующего) наблюдателя. После совещания запросите обратную связь о том, как вы провели собрание: что получилось, что можно было бы сделать по-другому, какие ошибки вы допустили, что он мог бы вам посоветовать. Если в вашем окружении есть руководитель, который особенно хорошо проводит собрания и совещания, попросите его пригласить вас на одно из совещаний и понаблюдайте за тем, что и как он делает. После совещания поделитесь своими наблюдениями и попросите коллегу поделиться с вами несколькими секретами эффективных совещаний. Гид (советы) / Моя команда 49 ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ КАК СТРОИТЬ ОТНОШЕНИЯ С РУКОВОДИТЕЛЕМ? Помните: ваша задача — за- брать у вашего руководите- ля максимальное количество задач, которое вы сможете выполнить, разгрузить его, ос- вободить его время для стра- тегических приоритетов. По- верьте, любой руководитель будет за это благодарен. МОЕ РАЗВИТИЕ Если у вас есть проблема, с ко- торой вы не можете справить- ся на своем уровне, сообщите об этом вашему руководителю, соблюдая три условия: первое — сделайте это как можно раньше, второе — подготовьте варианты решения, третье — сумейте спо- койно и коротко рассказать о про- блеме, ее причинах и необходи- мой вам помощи. Будет здорово, если вы сможете с самого начала договориться с руководителем о том, как именно вы будете вза- имодействовать при возникнове- нии проблем. Постарайтесь узнать, как именно предпочитает общаться ваш ру- ководитель: лично, по электрон- ной почте, по телефону, по смс. Используйте тот канал, который удобен менеджеру, так вы будете быстрее получать ответ. Запрашивайте обратную связь о процессе взаимодействия и результатах работы: так вы сможете оперативно корректи- ровать свои «слепые зоны» (те области в вашем поведении, ко- торые не видны вам, но видны другим людям), а ваш менеджер будет избавлен от необходимо- сти «вызывать вас на ковер». С самого начала вместе со- ставьте список приоритетов в работе на первые 3 меся- ца: так у вас больше шансов оправдать ожидания вашего руководителя. Убедитесь, что вы знаете цели и приоритеты своего руково- дителя и руководствуетесь ими в своей работе. Обратитесь к инструменту DISC — четырехчастной типологии поведения (описание типологии размещено в приложении к гиду) — и узнайте стиль поведения ва- шего руководителя. Это поможет вам наладить диалог, научить- ся разговаривать с менеджером на его языке, лучше понимать его логику и поступки, предсказывать его реакцию. NB: Вы сможете пройти специ- альное тестирование и опре- делить свой тип личности на тренинге Diversity & Inclusion в рамках программы развития линейных менеджеров. Гид (советы) / Моeе развитие 50 Сила обаяния: как завоевывать сердца и добиваться успеха Брайан Трейси «Никогда не ешьте в одиночку» и другие правила нетворкинга Кейт Феррацци Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей Ицхак Адизес КНИГИ ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ Узнайте у коллеги, которому доверяете и который, как и вы, является сотруд- ником вашего менеджера, или у вашего предыдущего руководителя (если он общается с нынешним), как лучше всего взаимодействовать с новым руко- водителем – несколько советов точно не будут лишними. Выберите коллегу или друга, который, на ваш вкус, легко и продуктивно строит отношения с теми руководителями, с которыми работает. Узнайте у него, какими правилами он руководствуется в построении отношений, как выглядит его личный рецепт хорошего профессионального тандема сотруд- ника и руководителя. Гид (советы) / Моeе развитие 51 КАК ПЛАНИРОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ? Используйте прием «снача- ла съесть лягушку»: в начале рабочего дня делайте самую неприятную задачу, тогда день пройдет налегке — ведь свою «лягушку» вы уже одолели! Приходите на работу на 15 ми- нут раньше: это поможет вам проверить почту, привести в по- рядок мысли и подготовиться к рабочему дню. Планируйте следующий рабо- чий день в конце предыдущего, перед уходом домой: сосредо- точьтесь и составьте список дел на завтра. Завтра вы скажете себе за это спасибо. Определите три ключевых при- оритета в работе. Каждое утро по дороге на работу спрашивайте себя: «Какие три вещи я должен обязательно сделать сегодня?». Составьте свое расписание с уче- том этих приоритетов и скажите себе, что не уйдете с работы, пока не выполните приоритетные зада- чи. Как выглядят Ваши три прио- ритета сегодня? Закон 50 / 10. Фокусируйтесь на одной задаче и старайтесь сделать максимально мно- го за 50 минут. Затем сделай- те 10-ти минутный перерыв: прогуляйтесь, позвоните другу или близкому человеку, налей- те себе стакан воды. Подумай- те: какова Ваша самая важная задача на следующие 50 минут? Анализируйте свой день. Завер- шайте каждый день десятью ми- нутами размышлений: что про- шло хорошо, а что необходимо улучшить. Так что у Вас сегодня прошло хорошо? И что Вы мо- жете сделать, чтобы улучшить результат? Используйте прием «в то вре- мя как»: в то время как вы сто- ите в очереди в столовой, вы можете ответить на электрон- ную почту, в то время как вы идете на встречу, вы можете сделать важный рабочий зво- нок и так далее Этот прием по- может вам успеть больше. Сверяйте задачи с приорите- тами: если задача не закрывает ни один из приоритетов, смело делегируйте ее или откажитесь от нее совсем. ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Гид (советы) / Моeе развитие 52 Фокусируйте ваше внимание на решении стратегических (важных) задач и делеги- руйте часть работы вашей команде. В условиях постоянной высокой нагрузки ваша эффективность снижается, причем незаметно для вас. Это похоже на ситуацию с лягушкой, брошенной в кастрюлю с водой: если ее бросить в кипяток – она вы- прыгнет, если в холодную воду – будет наслаждаться прохладой, если воду мед- ленно нагревать – она не будет замечать изменений и сварится. Разгружайте себя, делегируйте задачи подчиненным, оставляйте для себя время, чтобы подумать о ключевых задачах. ДМИТРИЙ ЦЫШКОВ Приоритезируйте дела и делегируйте Приоритезируйте дела и делегируйте Приоритезируйте дела и делегируйте ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ Календарь – это как фильм ужасов. Открываешь его и видишь: встреча за встречей, встреча за встречей. Нужно останавливаться и расставлять приоритеты: например, в плоскости «срочность-важность» хорошо работает матрица Эйзенхауэра. Второ- степенные вещи можно делегировать. Главное – чтобы были люди, которые сумели бы эти дела взять на себя. Практически все люди уверены, что делать работу самому гораздо проще и бы- стрее, чем объяснить, научить подчиненного, а затем проверить качество выпол- ненной работы. Особенно остро это проявляется у новых руководителей – соблазн все сделать самому. Это главное, что менеджеры должны принять и понять: теперь часть вашей работы - обучение подчиненных. ЖАННА КУЧИНА АНТОН БОРИСЮК СОВЕТЫ Гид (советы) / Моeе развитие 53 Тайм менеджмент, полный курс Глеб Архангельский Тайм менеджмент по помидору: как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут Штаффан Нетеберг Быстрые результаты чужими руками. 3-недельный курс эффективного делегирования Андрей Парабеллум Делегирование и управление Брайан Трейси КНИГИ ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ Найдите в вашем окружении человека, который больше всех успевает. Попро- буйте провести с ним целый день и узнать, что именно позволяет ему больше успевать. Если такой возможности нет, попросите его поделиться с вами сво- ими лучшими находками из области тайм-менеджмента. Поначалу управлять приоритетами не так просто. Заручитесь поддержкой ва- шего руководителя: обращайтесь к нему в тех ситуациях, когда вы не може- те однозначно решить, каков приоритет той или иной задачи. Постепенно вы сможете перенять логику вашего руководителя в управлении приоритетами. Гид (советы) / Моeе развитие 54 КАК СПРАВЛЯТЬСЯ СО СТРЕССОМ? 10 000 шагов в день. Установите на смартфон приложение, подсчитывающее шаги, и старай- тесь как можно больше ходить пешком — 10 000 шагов в день вскоре станут привычным ритуа- лом. Гормон стресса (кортизол) оседает в мыш- цах, поэтому «традиционные» средства борьбы со стрессом не приносят облегчения: просмотр телевизора, обильная жирная еда, сладкие на- питки, курение и употребление алкоголя — ни- сколько не помогают убрать кортизол из мышц. Гораздо лучше работают кардиотренировки (ходьба, плаванье, бег трусцой): они помогают метаболизировать кортизол, вдобавок к это- му после тренировок приходит ощущение «мы- шечной радости» — следствие естественного выброса эндорфинов, гормонов радости. Осо- бенно хорошо в этом смысле работает бег: за счет коротких промежутков времени, когда ни одна из ступней не касается земли, в мозге вырабатывается больше эндорфинов, поэтому на бег так легко «подсесть». Пробежки помогают успокоиться, расслабиться, ощутить душевное равновесие и прилив положительных эмоций. А еще кардиотренеровки усиливают иммунитет, укрепляют нервную систему (постепенно умень- шается количество адреналина, выбрасываемого в кровь в ответ на каждодневные стрессы, чув- ствительность к стрессам снижается, ресурсы для адаптации растут). Шкалирование. Если какая-то ситуация вызыва- ет сильный стресс, прошкалируйте ее значимость, ответив на следующие вопросы: Я буду помнить об этом эпизоде через месяц? А через год? А через пять лет? Перспектива большинства стрессоров пе- чальна (для самих стрессоров, разумеется) — они забываются в течение 1-2 недель, поэтому не стоит тратить на них слишком много времени и сил. Углеводы — в первой половине дня, белок — во второй половине дня, овощи и фрукты — как можно больше. С утра телу нужно доста- точное количество углеводов, чтобы пополнить запас энергии, потраченной за ночь, поэтому ста- райтесь хорошо завтракать: утренняя трапеза мо- жет содержать в себе до половины питательных веществ, необходимых человеку в сутки (овсян- ка с фруктами и сливочным маслом или яични- ца и тосты будут лучшим выбором). В обед важ- но обеспечить организм и углеводами, и белком, ведь дел впереди еще много, нужны силы: это хорошее время, чтобы съесть стейк, пасту или уз- бекский плов, не забыв про овощи. Вечером телу, в том числе желудку, нужен отдых, помогайте себе отдыхать, выбирая простую и здоровую пищу, на- пример, рыбу и салат из свежих овощей или тво- рог с фруктами. Еда должна давать вам силы и энергию, а не отнимать их у вас, это главное. 21 вдох и 21 выдох. В течение рабочего дня (да и по- сле него) бывают ситуации, после которых сложно быстро привести мысли в порядок: например, не- удачный разговор с руководителем, срыв важного дедлайна, очередной «разбор полетов» с неэффек- тивным сотрудником или конфликт с коллегой. Порой беспокойство так велико, что не получается даже уснуть. В эти моменты лучше всего — про- сто «продышаться». Сесть или лечь (в зависимости от ситуации и времени суток), закрыть глаза и сде- лать 21 цикл размеренных вдохов и выдохов, со- средоточившись на дыхании. Это поможет прийти в себя, уменьшить стресс и, если речь идет о вечер- нем времени, — уснуть. ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Гид (советы) / Моeе развитие 55 7 часов сна каждый день. Главная функция сна со- стоит в том, чтобы тело и мозг отдохнули. 7 часов — это минимум, который нужен мозгу для того, чтобы переработать информацию за прошедший день и 2-3 раза пройти полный цикл сна. Установите на смартфон приложение, которое бу- дет напоминать вам пить воду. 8 стаканов воды в день — именно столько необходимо человече- скому телу для нормального обмена веществ и со- владания со стрессом. Современные люди плохо различают голод и жажду, поэтому при первых признаках голода правильнее всего выпить стакан воды — скорее всего, вы почувствуете облегчение, а через 2-3 недели будете безошибочно отличать голод и жажду. Называйте свои эмоции. Советское и постсовет- ское воспитание не предполагало развития у де- тей навыков эмоционального интеллекта: в итоге мы плохо понимаем и свои собственные эмоции, и чувства окружающих нас людей. Наш эмоцио- нальный словарь беден, а управление эмоциями больше похоже на принудительный рубильник: включили-выключили. Негативная эмоция имеет над человеком власть только до тех пор, пока че- ловек не узнал ее, не дал ей имя. В этот самый мо- мент она теряет свою разрушительную силу и пре- вращается в инструмент познания себя. В моменты стресса старайтесь задавать себе простой вопрос: Что я сейчас чувствую? Задавайте его себе до тех пор, пока не будете уверены в ответе. Как только вы почувствуете, что ответ правильный, вам ста- нет легче. Каждый человек имеет право на эмоции, именно они делают нас людьми, способными чув- ствовать, общаться и добиваться результата, даже когда очень трудно. ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Тайм-аут. Если вы чувствуете, что не справляетесь с эмоциями, значит, самое время взять тайм-аут. Вы имеете на это право. Если разговор с коллегой зашел в тупик, спокойно объяснить сотрудникам, каковы ваши ожидания от презентации, не получи- лось, обратная связь от руководителя задела за жи- вое, полученное деловое письмо выглядит обидным и жестким — скажите прямо, что вам нужно немно- го времени, чтобы подумать. Уже через пару часов вы сможете взглянуть на вещи спокойнее, а на сле- дующий день вы будете целиком сфокусированы на решении, а не на проблеме. Не зря говорят — «утро вечера мудренее». Сохраняйте спокойствие, когда вас критикуют. Дайте коллеге возможность высказаться и почув- ствовать, что он услышан и понят: внимательно слушайте, кивайте, резюмируйте и задавайте уточ- няющие вопросы, в общем, слушайте так, как буд- то речь идет просто об очень важном вопросе, без элементов критики. Помните: цели критикую- щего могут быть различными — предложить наи- лучшее решение, показать свой профессионализм, выпустить пар, показать вам, что вы знаете не все и что-то не учитываете. В любом случае, ваша цель в этой ситуации всегда одна — держать разговор в рамках разумного, доказательного, аргументиро- ванного и дружественного обсуждения. Чем слож- нее ситуация, тем шире должна быть ваша улыбка, тем хладнокровнее должно быть ваше поведение. В итоге вы будете гордиться собой, а попытки выве- сти вас из равновесия (если таковые имели место) так и останутся попытками. ) Гид (советы) / Моeе развитие 56 Антистресс. Новый образ жизни: как победить стресс, депрессию и тревогу без лекарств Давид Серван-Шрейбер Человек уставший Сохэр Родек Ешь правильно, беги быстро Скотт Джурек Год, прожитый правильно. 52 шага к здоровому образу жизни Бретт Блюменталь КНИГИ ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ Найдите правильного человека, с которым вы можете поговорить в минуты сильного стресса: этот человек должен быть вам достаточно близок, при этом спокойно переносить ваши эмоциональные «бури», уметь слушать и воздер- живаться от советов. Проанализируйте, какие ситуации в работе вызывают у вас наибольший стресс. Если стресс связан с поведением других людей (например, сотрудник присы- лает вам 10 писем, когда можно было все написать в одном письме, или ру- ководитель, пытаясь сделать вашу презентацию как можно лучше, дает много критических замечаний, но не озвучивает позитивные моменты), попробуйте договориться о другом формате. В случае с сотрудником – предложите ему аккумулировать информацию в черновике письма, пока не наберется хотя бы 5 пунктов, и только потом отправлять письмо вам. В случае с руководителем – в спокойной обстановке скажите, что вам легче воспринимать критику, когда вы уверены, что в целом справляетесь с задачей, а эту уверенность руководи- тель может дать вам, если начнет обратную связь со слов: «ты уже проделал большую работу, я это вижу», а дальше перейдет к критике, используя союз «и в то же время» вместо «но». Гид (советы) / Моeе развитие 57 КАК ДОСТИГАТЬ ОТЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ В РАБОТЕ? Перед выполнением каждой задачи убедитесь, что вы знаете ответы на 5 ключевых вопросов: Кто отвечает за итоговый результат и кого можно привлечь для помощи? Что конкретно необходи- мо сделать? Зачем это нужно? Как именно должен выглядеть результат? Когда необходимо предста- вить готовую работу? Если у вас нет ответа хотя бы на один из этих вопросов — проясните ситуацию с руководителем, попросите его ответить на ваши вопросы, затем резюмируйте услышанное, луч- ше — в форме письма. Так вы будете уверены, что правильно поняли друг друга. Ведите ежедневник. Это поможет вам лучше фоку- сироваться на рабочих задачах. Попробуйте еже- дневник Глеба Архангельского или Стивена Кови. Поместите ваши цели и цели вашего руководите- ля на видное место. Еженедельно просматривай- те цели, обращайтесь к ним, когда есть неясность с приоритетами, сверяйте свои каждодневные за- дачи с целями. Боритесь с рутиной. Если вы чувствуете, что кака- я-то сторона вашей работы превратилась в непри- ятную рутину, значит, пришло время изменений. Подумайте, что конкретно можно сделать, чтобы победить рутину (например, предотвратить следу- ющий аврал, связанный со сдачей отчета за квар- тал) — всегда есть что-то, что можно изменить. ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Как именно до лжен выг лядеть резу льта т? Когда необхо димо представить готовую работу? Кто отвечает за итоговый резу льта т и кого мо жно привлечь для помощи? Что к онкретно необхо димо сдела ть? Зачем это нужно? Гид (советы) / Моeе развитие 58 Пусть задача будет выполнена правильно на 80%, не идеально, но при этом вы и команда сильно продвинетесь вперед. Нужно принимать решения, нужно пробо- вать, делать ошибки и постоянно двигаться вперед. Это позволяет учиться на соб- ственном опыте, а опыт – самый лучший учитель, это известный факт! Безусловно, должен быть оправданный риск, оправданные ошибки, но понятно, что никакая книга не заменит личные «шишки», которые были набиты с течением времени. Я видела много лидеров, совершенно разных: среди них были интроверты, экстра- верты, и те, кто может на броневик залезть, и те, кому достаточно сказать всего не- сколько слов. Все они были успешными и приходили к этому разным путем. Нужно быть собой и работать над собой, а не переделывать себя. Надо оттачивать свои сильные качества и подбирать в команду таких людей, которые будут закрывать ваши слабые стороны. ЖАННА КУЧИНА Помните: лучше «сделано», чем «идеально» Будьте собой Наблюдайте за хорошими привычками других людей Как можно больше читайте Наблюдайте! Вокруг огромное количество профессионалов, с которыми вы пере- секаетесь на встречах, презентациях, на конференциях... Смотрите, как эти люди, уже добившиеся многого, ведут себя в разных ситуациях, как они отвечают на во- просы, как задают вопросы, как пишут письма, как договариваются... Отмечайте, что вам понравилось особенно, и начинайте пробовать эти приемы при первой же возможности. У каждого человека можно чему-нибудь научиться. Если вы легко выполняете свою работу – значит, пришло время самому себе по- высить планку, бросить вызов. Я, например, не люблю находиться в зоне комфорта, потому что мне нужно все время стремиться, развиваться, учиться, а комфорт этому не способствует. Комфорт быстро приедается, а развитие – никогда. ИННА ШАЛЬНЕВА ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ СОВЕТЫ 59 Гид (советы) / Моeе развитие Познакомьтесь с рабочими процессами Развивайтесь Чтобы быть профессионалом своего дела, нужно быть целиком и полностью по- груженным в работу, знать основы своего производства, знать его «изнутри». Когда человек приходит на руководящую позицию, ему необходимо изучить весь произ- водственный процесс в целом. Конечно, нет нужды изучать всю технологию доско- нально, но понимать работу всех процессов в производстве, понимать, что, как и с чем взаимодействует – просто необходимо. Когда руководитель заинтересован в процессах производства, сотрудники видят и понимают, что пришел не просто начальник, который будет решать вопросы, закрывшись в своем кабинете, а руко- водитель, который интересуется делом и изучает все процессы на личном опыте. Если вы легко выполняете свою работу – значит, пришло время самому себе по- высить планку, бросить вызов. Я, например, не люблю находиться в зоне комфорта, потому что мне нужно все время стремиться, развиваться, учиться, а комфорт этому не способствует. Комфорт быстро приедается, а развитие – никогда. КОНСТАНТИН ФЕДОРЧУК ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ СОВЕТЫ 60 Гид (советы) / Моeе развитие Издержки вниз, продажи вверх Боб Файфер Рефрейминг организации Ли Болмэн Стив Джобс Уолтер Айзексон Исполнение. Система достижения целей Ларри Боссиди Цель. Процесс непрерывного улучшения Элияху Голдратт Семь навыков высокоэффективных людей Стивен Кови Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов Майк Ротер Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса Дэвид Аллен КНИГИ ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ Регулярно (1 раз в месяц, например) запрашивайте обратную связь у своего руководителя: как он оценивает вашу эффективность в прошедшем месяце по шкале от 1 до 10, где 10 – максимально возможная эффективность. Уточ- няйте, что входит в поставленный балл и что необходимо сделать, чтобы его повысить. Попросите коллег, которым вы доверяете, обращать ваше внимание на те мо- менты, где вы пасуете, не проявляете настойчивости, теряете фокус. Это по- может вам преодолеть тенденции, которые ограничивают вас в достижении максимального результата. Ищите тех, кто сталкивался с такой же задачей/проблемой, как ваша. Это мо- жет быть эксперт по отрасли, автор бизнес-бестселлера, ваш коллега или друг. Узнайте, как именно была решена задача, и примените эти знания к своей ситуации. Гид (советы) / Моeе развитие 61 62 FAQ нового руководителя FAQ нового руководителя 63 Это может звучать необычно, но если вы хотите усовершенствовать свою компанию изнутри и получить максимум от ваших лучших со- трудников, давайте им скучные задания. По мере того, как компания растет, внутри нее создаются посредственные процедуры, соблюдая которые можно быть уверенным в том, что работа будет сделана, но вместе с тем никто эту скучную работу делать не хочет… Вот почему в этой ситуации так полезны ваши лучшие сотрудники! Ведь они – это, как правило, единственные люди, которым могут при- йти в голову решения, способные исправить несовершенства, вдохнуть новую жизнь в бизнес-процессы и создать новые возможности. Ваши звезды, может быть, и не обрадуются таким заданиям, но ведь ваша работа состоит именно в том, чтобы вдохновить их трансформировать неидеальные, скучные, но такие необходимые процессы. Разочарование рано или поздно возникает в организационной жизни каждого нового руководителя. Если Вы провалили ответственную пре- зентацию, проиграли конкурс на заказ, который, как Вы думали, «уже у вас в кармане», не оправдали ожиданий, то вы точно знаете, что такое разо- чарование. Разочарование лишает энергии, уверенности в себе, разруша- ет мечты. А если говорить языком формул, то разочарование = ожидания — реальность. Разочарование возникает в тот момент, когда наши планы и надежды расходятся с тем, что происходит на самом деле. Иногда это расхождение почти незаметно, а порой достигает гигантских размеров. Самое сложное в преодолении разочарования состоит в том, что оно за- хватывает не только сегодняшнее эмоциональное состояние руководите- ля, но и его способность эффективно действовать и планировать. Вот три стратегии, которые могут помочь справиться с разочарованием: 1. Понять, что нет правильного времени или способа справиться с ра- зочарованием. Кто-то сразу же займется рефреймингом (найдет плюсы в любой ситуации), а кому-то нужно время, чтобы «прожить» свое состо- яние, посидеть и погрустить. То и другое совершенно нормально. Нет ни- чего хуже, чем пытаться помочь человеку увидеть в ситуации не только плохое, но и хорошее, если он еще не готов. 2. Принять, что у неудачи можно чему-то научиться. Разочарование может быть сигналом к тому, что вы совершили ошибку при создании бизнес-плана, сформировали чрезмерные ожидания, руководствовались неверными предположениями, в какой-то момент сделали неправиль- ный вывод или, возможно, не увидели собственной «слепой зоны», недо- статков, которые в определенный момент сыграли против вас. Исполь- зуйте боль от разочарования как ресурс, который поможет вам получить хороший урожай в следующий раз. 3. Не снижать планку, чтобы избежать разочарования в будущем. Гнев, уныние и смущение, которыми часто сопровождается разочарование, могут стать гигантским препятствием для движения вперед, личного и профессионального. Проще говоря, разочарование мешает вам совер- шить то, для чего вы предназначены, и стать тем, кем вам суждено стать. Порожденное страхом неудачи, стремление к безопасности приводит к тому, что мы снижаем планку, ставим перед собой только те цели, в до- стижении которых заранее уверены, лишая себя, бизнес и окружающих возможности увидеть наше великолепие. А ведь это, в конце концов, и станет самым большим разочарованием. Кому поручать скучные, рутинные задачи? Разочарование от ошибок: как быстро с ним справиться? FAQ нового руководителя 64 Вы их видели. Вы с ними работали. Может быть, один из них был вашим руководителем. Может быть, Вы — один из них? Речь о ру- ководителях, которые по ряду причин в упор не видят в людях ни- чего хорошего. Вместо этого, они старательно и скрупулёзно оты- скивают в других недостатки и изъяны. Находят ли они то, что ищут? Естественно, а как же иначе? Самое интересное состоит в том, что в большинстве случаев руководители сами не замечают направ- ленности своей поисковой активности. Давайте посмотрим правде в лицо. Если вы — руководитель, то у вас точно есть как минимум один «человек-проблема», с которым вам время от времени приходится иметь дело. А если вы дошли до руч- ки, то вам может начать казаться, что каждый человек, который произнес фразу «мне нужно поговорить с тобой», уже является про- блемой. Ну а дальше все ваши подчиненные начнут казаться вам врагами, и в результате вы утратите способность видеть в людях хоть что-то хорошее, концентрируясь на промахах, ошибках, недочетах и недоработках. Это хороший способ привести команду и отдельных сотрудников к полному провалу и потере самоуважения. Руководители, способные видеть в людях хорошее и признавать это, в итоге наслаждаются обществом мотивированных и лояльных со- трудников, команд, департаментов и целых организаций. Сотрудни- ки любят позитивных руководителей и стремятся сделать все от них зависящее, чтобы порадовать таких руководителей. Вот три совета, которые помогут вам настроиться на положительную волну по отно- шению к другим людям: 1. Ловите людей, когда они делают что-нибудь хорошее. Есть масса способов «застукать» сотрудников за хорошими делами. Возможно, Вы, как руководитель, привыкли ходить по этажу и высматривать все плохое, на месте линчуя виноватых? Так почему бы Вам не перестро- иться и не начать так же целеустремленно выискивать что-нибудь хорошее и вознаграждать сотрудников за это? Вы можете также при- влечь на свою сторону других людей, например, всем отделом искать что-нибудь хорошее в других каждую пятницу. И в этот день, день «Найди-в-людях-что-нибудь-хорошее» фиксировать на огромном постере все хорошее, что будет обнаружено. 2. Спрашивайте и слушайте. Это кажется очевидным, но на самом деле не так уж это и очевидно, иначе все бы это делали. Спрашивая других людей о том, что у них хорошо получается, вы сможете бы- стро и эффективно найти в них что-то хорошее. 3. Говорите о хорошем в других людях. В личных беседах с сотруд- никами, на каждой встрече, в каждый момент общения говорите о том хорошем, что делают ваши люди. То, что вы говорите, в итоге станет тем, что вы (а вслед за вами и другие) думаете о ваших людях, о вашей команде. Ролевые модели создаются наверху. Что делать, если сотрудники несовершенны? FAQ нового руководителя 65 принятие решений в команде за- тягивается или решения принима- ются без достаточной проработки («а воз и ныне там…» или «сейчас разберусь как следует и накажу кого попало»). Когда сотрудники в вашей команде разочарованы и ищут жилетку, чтобы пожаловаться, сделайте следующее: 1. Настаивайте на ответственном отношении. Не разрешайте лю- дям рассказывать о проблемах без предложений по их решению. Посоветуйте им сделать то, что они читают нужным, чтобы достичь результата в данной ситуации. 2. Поощряйте позитивный настрой. Если жалобы связаны с кон- кретными людьми в команде, поддержите людей внутри команды в том, чтобы они пообщались друг с другом и выяснили суть про- блемы, а затем вместе нашли решение. Напомните сотрудникам, что большая часть людей вовсе не хотят быть сложными в общении, просто так получается. Что делать с привычкой жаловаться в команде? Как понять, что в команде есть проблемы? каждый член команды по-своему видит ее цели или у каждого су- ществуют только индивидуаль- ные цели («лебедь, рак и щука»); каждый играет по своим прави- лам или вообще без них («в одно время на одном поле одни игра- ют в футбол, другие — в волей- бол, а третьи просто иногда бьют по мячу») нет договоренности о ролях – присутствует дублирование или провисание необходимых функций («в команде пять напа- дающих и ни одного вратаря») в команде либо нет призна- ваемых лидеров, либо есть только идейные предводите- ли, не способные организовать взаимодействие («полк с ко- миссаром, но без командира») преобладает конкуренция, ко- торая не дополняется стрем- лением сотрудничать («игроки футбольной команды, каждый из которых хочет достичь лич- ной победы, мешая другим») попытки всех причесать под одну гребенку, различия воспринимают- ся как недостаток («семеро из лар- ца одинаковых с лица, а остальных — вон!») члены команды не считают не- обходимым и не умеют догова- риваться в случае возникновения конфликтных ситуаций (каждый член команды видит себя коман- диром и действует по принципу: «Пункт 1: командир всегда прав. Пункт 2: если командир не прав, смотри пункт 1») коммуникация отсутствует или про- исходит неэффективно («каждый портной шьет свою часть костюма, не пытаясь соизмерить ее с други- ми или даже сознательно скрывая свою часть, чтобы помешать дру- гим выполнить работу; в результате штанины различаются по размеру и длине, рукава не подходят к спине и все вместе не годится заказчику») FAQ нового руководителя 66 |