Руководство для линейных менеджеров. Руководство москва, 2015 для линейных менеджеров компании PepsiCo
 Скачать 6.72 Mb.
|
|
(ответы размещены ниже): С кем вы как руководитель предпоч- ли бы работать — с самостоятельным и своенравным человеком, чьи про- дажи составляют 1,2 млн. долларов в год, или покладистым, хорошо ра- ботающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше? Ваш подчиненный — хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита. Что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективно? Под вашим началом работают два менеджера. Один из них — самый та- лантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой — сере- динка на половинку. В компании от- крываются две позиции: одна — в пер- спективном подразделении, другая — в отстающем. Ни одно из этих под- разделений еще полностью не реали- зовало свой потенциал. Куда бы вы на- значили лучшего менеджера? Почему? Люди почти не меняются Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы Старайтесь выявить то, что в них заложено Все это достаточно трудно ЧТО ЗНАЮТ ЛУЧШИЕ МЕНЕДЖЕРЫ Работников надо отбирать, исходя из их способностей, а не просто ума или силы воли. Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам. Стимулируя подчиненного, нужно сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых. Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы. выбрать человека сформулировать свои ожидания от его работы стимулировать его способствовать его росту «Четыре ключа», раскрывающие потенциал каждого сотрудника четыре основные составляющие роли менеджера как «катализатора» Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 20 Перед менеджерами стоит особая задача: она заключается в том, чтобы, заглянув во внутренний мир каждого работника, раскрыть его уникальные способности и направить их на достижение ком- мерческого успеха. Менеджер — это своего рода катализатор. Он ускоряет реакцию между способностями работника и целями ком- пании, а также между способностями работника и потребностями клиентов компании. Вы должны осознавать, до какой степени сможете изменить чело- века. Вы должны чувствовать разницу между способностями, на- выками и знаниями. Вы должны знать, чему можно научить, а чему нельзя. Вы должны знать, где надо требовать следовать правилам, а где по- зволить работнику применить собственный подход. ЧТО ДЕЛАЮТ ЛУЧШИЕ МЕНЕДЖЕРЫ? это своего рода катализатор Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 21 Навыки, знания и таланты — это три различных элемента успешной профессиональной деятельности. Отличие состоит в том, что знания и навыки можно приобрести, а талант — нет. Сочетание знаний, навы- ков и талантов одного человека создают огромный потенциал. Навыки играют роль инструмента. Это воз- можности, которые один человек может предоставить другому. Ваши знания — это попросту то, о чем вы имеете представления. Существует две формы знаний: фактические, т. е. то, что вы уже знаете, и экспери- ментальные — приобретенные по ходу дела. Талант — это явление иного рода. Лучший способ помочь человеку развить свои таланты — это найти им применение. Почему человек каждый день настойчиво пробивается впе- ред? Движет ли им желание вы- делиться на общем фоне, или он довольствуется тем, что имеет? Стремится ли он всегда к борьбе, или он альтруист, а может, и то, и другое вместе? Оценивает ли он себя с точки зрения деловой компетентности, или ему просто хочется нравиться людям? ТАЛАНТЫ ДЕЛЯТСЯ НА ТРИ ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ… Таланты достижения дают ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» Таланты мышления отвечают на вопрос «КАК?» Таланты взаимодействия дают ответы на вопрос «КТО?» Как человек думает, как оценивает различные альтернативы, как при- нимает решения? Нацелен ли он на что-то одно или остается от- крытым для всех возможностей? Он дисциплинирован и предска- зуем или обожает сюрпризы? Яв- ляется ли его мышление практи- ческим и прямолинейным, или он мыслит стратегически, постоянно разыгрывая для себя различные «А что, если…?» Кому человек доверяет, с кем он выстраивает отношения, с кем всту- пает в конфликт, а к кому безразли- чен? Способен ли он завоевать рас- положение незнакомцев, или ему легко только в окружении близких друзей? Думает ли он, что дове- рие нужно завоевать, или изна- чально доверяет каждому, считая, что большинство людей заслужива- ют доверия? Держится он невозму- тимо при конфликтах или избегает столкновения до последнего мо- мента, пока, наконец, не разразится гневной тирадой? Независимо от вашего стремле- ния быть другим, комбинация ва- ших талантов и повторяющиеся закономерности поведения, кото- рые она контролирует, остаются устойчивыми, узнаваемыми вами и другими людьми на протяжении всей вашей жизни. НАВЫКИ, ЗНАНИЯ И ТАЛАНТЫ Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 22 Лучшие менеджеры четко знают, что любая орга- низация существует для достижения определен- ной цели, и эта цель — получить результат. Резуль- татом признается то, что ценно для внутреннего или внешнего потребителя. По их мнению, основ- ная обязанность менеджера заключается вовсе не в том, чтобы помочь каждому человеку расти, и не в том, чтобы создать условия, в которых каж- дый человек почувствует себя значимым и уни- кальным. Это оправданные средства, но сами по себе они не могут быть целями. Цель — сфоку- сировать усилия каждого на достижение резуль- тата. Необходимо сохранить контроль над ходом работы и направить своих подчиненных на дости- жение необходимых целей: правильно поставьте цели и предоставьте каждому работнику возмож- ность самостоятельно искать пути к ним. Чтобы сфокусировать усилия человека на ре- зультате, менеджер должен правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Как только это произойдет, как только он определит необхо- димый результат, отпадет необходимость делать невозможное — заставлять каждого следовать одним и тем же путем. Если цели четко сформу- лированы, необходимость в определении средств отпадает сама собой. Правильно поставленные цели обязывают людей ко многому, но главное — научиться доверять лю- дям и помочь каждому человеку понять себя. Почему мы так уверены, что успех человека на од- ной ступени как-то связан с вероятностью его успеха в должности на ступеньку выше? Скорее всего, потому что мы не видим разницы между врожденными и приобретенными качества- ми. Мы не различаем навыки, знания и таланты. Любая работа требует определенных талантов, и эти таланты в отличие от навыков и знаний не- вероятно сложно приобрести. Таланты, необходи- мые для того, чтобы продавать, и для того, чтобы руководить, — это две большие разницы. Хотя они и не исключают друг друга. Если вам удается одна роль, не факт, что вы справитесь с другой. То же са- мое можно сказать про талант управлять и талант возглавлять. Вроде бы похожие слова, но при этом совершенно разные и требуют разных талантов. Помогите каждому сотруднику найти роль, наибо- лее точно соответствующую уникальной комбина- ции его достоинств — навыков, знаний и талантов. ТАЛАНТЫ НАВЫКИ ЗНАНИЯ КАК ХОРОШО РУКОВОДИТЬ ЛЮДЬМИ НАЙТИ НУЖНОЕ МЕСТО Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 23 Лучшие менеджеры всегда назначают более талантливых людей на более успешные участки. Ключевая фраза здесь — «Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализова- ло свой потенциал». Эталоном является совершенное исполне- ние. Только действительно талантливый управляющий может максимально полно реализовать потенциал более перспектив- ного сектора. Ему одинаково по силам довести до совершен- ства более удачный сектор и привести к среднему уровню от- стающий. Однако первое — интереснее и полезнее. Назначив талантливого управляющего в перспективное подразделение, можно избавиться от посредственного управляющего и найти временного эксперта, способного поднять на должный уровень отстающее подразделение. Тех, кто хочет поступить с точно- стью до наоборот, лучшие менеджеры предостерегают: ваш менее талантливый управляющий никогда не добьется макси- мума от перспективного сектора, а талантливый менеджер мо- жет опустить руки на отстающем секторе. В этом случае, руко- водствуясь лучшими намерениями, вы приведете двух человек к неудаче и вдвое снизите свою производительность. Лучшие менеджеры выяснят, почему у сотрудника возникают по- стоянные трудности при работе с документами. Возможно эта функция для него в новинку, поэтому он нуждается в тренинге. Однако если выяснится, что проблема — в отсутствии таланта к работе с документацией, они найдут решение, позволяющее минимизировать последствия недостатка административного таланта и сфокусироваться на производительности работника. ПРИЛОЖЕНИЕ ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ Ваш подчиненный — хороший специалист, но ему никак не да- ется бумажная волокита что вы сделаете, чтобы исправить ситуа- цию и помочь человеку работать эффективно? Под вашим началом работают два менеджера. Один из них — самый талантливый управляющий, ко- торого вы когда-либо встречали. Другой — серединка на половин- ку. В компании открываются две позиции: одна — в перспективном подразделении, другая — в отстаю- щем. Ни одно из этих подразделе- ний еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назна- чили лучшего менеджера? Почему? Менеджеры ответили, что предпочли бы самостоятельного пробивного человека, а не вполовину менее продуктивного, но покладистого сотрудника. Они объяснили, что независи- мый человек более талантлив, однако им труднее руководить. Таланты покладистого сотрудника, видимо, меньше подхо- дят для его работы, но руководить им гораздо легче. Лучшие менеджеры не ищут легких путей. Они предпочитают нанять заведомо талантливого человека, а не пытаться вырастить та- лант на непригодной почве. С кем вы как руководитель пред- почли бы работать — с самостоя- тельным и своенравным челове- ком, чьи продажи составляют 1,2 млн. долларов в год, или поклади- стым, хорошо работающим в ко- манде сотрудником, продающим в два раза меньше? Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 24 Гид — это система конкретных советов и рекомендаций, объединенных по темам: мои сотрудники, моя команда, мое развитие. В каждом разделе есть несколько подраз- делов, советы внутри которых сформированы в 4 кате- гории: советы от топ-менеджеров PepsiCo, инструменты для использования на рабочем месте, поддержка других людей и книги. Если говорить совсем кратко, гид посвя- щен двум видам лидерства: лидерству, направленному на внешний мир и других людей, и лидерству, направ- ленному внутрь, на себя. ГИД (советы) по профессиональному развитию для линейных менеджеров Гид (советы) 25 Директор Завода, Кашира ТОП МЕНЕДЖЕРЫ Финансовый директор по проектам эффективности Старший директор по исследованиям, Восточно-европейский регион Вице-президент по продажам PO1+ Директор по исследованиям покупателей Ответ на этот вопрос прост и сложен одновременно. Вам нужно создать с сотрудни- ками хорошие отношения, а отношения — это, в первую очередь, ответственность и доверие. Ответственность состоит в том, что, находясь в отношениях, вы заботитесь о психологическом благополучии другого участника этих отношений, то есть, стреми- тесь создать комфортную атмосферу, бережно и с уважением относитесь ко взглядам, потребностям и чувствам другого человека. Доверие — это, если можно так выра- зиться, «цемент» отношений, от его качества зависит очень многое. Доверие похоже на содержимое сосуда с небольшой трещиной: оно понемногу убывает, поэтому его нужно постоянно поддерживать и подпитывать, иначе в какой-то момент оно может просто иссякнуть. ЦЫШКОВ ДМИТРИЙ КУЧИНА ЖАННА ШАЛЬНЕВА ИННА ФЕДОРЧУК КОНСТАНТИН БОРИСЮК АНТОН КАК МОТИВИРОВАТЬ? МОИ СОТРУДНИКИ ПОЛЕЗНЫЕ ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ: РЕКОМЕНДАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ PEPSICO www.rbc.ru www.vedomosti.ru www.retail.ru www.themoscowtimes.com www.hbr.org www.hbr-russia.ru www.coursera.com www.forbes.ru Гид (советы) / Мои сотрудники 26 Уважение проявляется, прежде всего, в том, как руководитель ставит сотрудникам задачи. В эти моменты важно ценить опыт людей, признавать их профессиональ- ные достижения, принимать во внимание их мнение. Не заставлять сотрудников «делать, как я сказал». Поставьте цель, а способ ее достижения пусть выбирает тот, кому делать работу. Если у сотрудников есть какие-то мысли и идеи о том, как работу сделать по-другому, надо эти мысли и идеи по возможности принимать. Если вы чувствуете, что что-то идет не так, например, сотрудник «не вписывается» в коллектив или у вас с ним в отношениях возникает напряжение, то либо он не- правильно понимает задачу, либо он занимается не тем, что ему интересно. Здесь задача руководителя — понять личную мотивацию каждого сотрудника, его лич- ный интерес, после чего дать сотруднику такую работу, которая будет ему интерес- на, где он начнет показывать результат. Доверие — это знание сотрудника о том, что он может прийти к руководителю за советом, может рассказать о своей проблеме и с помощью своего менедже- ра найти решение. Важно, чтобы ваш подчиненный мог прийти к вам и сказать: «у меня это не получается», «я не успеваю сделать задачу в срок». Многие люди боятся приходить к руководителю, скрывают свои проблемы, так как считают, что проблемы — это признак непрофессионализма. Но ведь и руководитель тоже не эксперт по всем вопросам. Правда в том, что у любого профессионала иногда возникают трудности, легко только «ничегонеделанье»: там и ошибок нет, и про- блем нет, и результата нет. Необходимо наладить с сотрудниками открытый диа- лог, создать у людей уверенность, что их вопросы и проблемы будут поняты пра- вильно. Это и есть доверие. Относитесь к своим людям с заботой. Старайтесь замечать, когда они болеют, расстроены, выбиты из колеи, когда произошло что-то чрезвычайное. Не остав- ляйте это без внимания, сделайте то, что можете, чтобы вашим подчиненным было легче настроиться на работу и делать ее хорошо. Да, иногда для этого со- труднику нужно взять паузу, а какой она будет, зависит от ситуации: 30 минут достаточно, чтобы прийти в себя после тяжелой встречи по проекту, а 2-3 дня на больничном практически всегда помогают выздороветь и выйти на работу с новыми силами. Мы все можем оказаться в таких ситуациях, поддержка и со- чувствие очень помогают. Жизнь вне работы не остановить. У кого-то ребенок идет в первый класс, у кого-то день рождения, кто-то разводится, кто-то женит- ся… Игнорировать саму жизнь неправильно, в первую очередь ваши сотрудники — это живые люди, помните об этом. ДМИТРИЙ ЦЫШКОВ ЖАННА КУЧИНА Уважайте своих людей Помните: не бывает «неправильных» сотрудников С проблемами – к вам Проявляйте участие ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ СОВЕТЫ Гид (советы) / Мои сотрудники 27 КОНСТАНТИН ФЕДОРЧУК Подставьте плечо Не допускайте двойных стандартов Делитесь с сотрудниками информацией Нужно дать сотрудникам понять, что руководитель – это тот человек, к которому можно обратиться не только по работе, но за помощью и поддержкой в любых вопросах. Это очень полезный шаг. Это помогает моим сотрудникам понять, что ко мне как к руководителю можно обратиться, что я тот руководитель, который поддержит. Это необходимо. Помните: нельзя одного человека в команде обязать что-то делать (например, приходить вовремя), а на поведение других сотрудников смотреть «сквозь пальцы». Будьте справедливы к своим людям. Тогда вы сможете завоевать авторитет и ува- жение, тогда в вашем подразделении будет порядок. Осведомленность ваших людей — основа доверия и мотивации. Сотрудники бу- дут относиться к вам с доверием, если они осведомлены об изменениях, о пра- вилах, о необходимости. Осведомлены вами лично, а не кем-то другим. Сотруд- ники не видят, да и не могут видеть всего, что видите вы, будучи руководителем. Нужно рассказывать об изменениях, о стратегии, о ситуации в отрасли, о задачах, стоящих перед отделом… Это глобальная цель. А в каждодневной практике по- токи информации должны работать как часы, вот пример: специалисты на смене внедрили новую функцию на оборудовании, чтобы оно работало лучше, новая смена пришла — ей информацию передали. Люди работают. Люди осведомлены. Давайте подчиненным информацию, которая поможет им легче определять при- оритеты, лучше понимать и лучше выполнять свои задачи, а значит — чувствовать свою ценность и вклад. ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ СОВЕТЫ Не бойтесь конфликтов Сотрудники должны чувствовать, что вы спокойно реагируете на рабочие кон- фликты, не боитесь и не избегаете их. Что вы спопосбны выдержать накал стра- стей, сохранив холодный рассудок, и не оставите конфликт без решения. Спо- койное отношение руководителя к конфликтам способно разрядить обстановку в самых сложных ситуациях. 28 Гид (советы) / Мои сотрудники АНТОН БОРИСЮК Научитесь принимать видение ваших сотрудников Продвигайте своих людей Не бойтесь показывать, что вы чего-то не знаете Это осознание не приходит сразу. Сначала получается такая история: твой подчи- ненный приносит работу, и ты понимаешь, что она выполнена не совсем так, как бы ты хотел ее видеть. Дальше возникает дилемма. Ты можешь заставить сотрудника переделать все, сделать так, как видишь ты, а можешь начать работать над собой. Надо научиться смотреть на свое собственное мышление критично. Спросите себя: что в моих замечаниях принципиально важно для бизнеса, а что я просто привык видеть в одном ключе, а подчиненный видит по-другому? Важно оставить хотя бы какие-то непринципиальные вещи в том виде, в котором их сделали. Найти ба- ланс. Это приходит с опытом. В матричной структуре достаточно сложно принимаются решения о продвижении людей, о новых назначениях для людей. И те, кто реально принимает эти решения, достаточно далеко могут находиться. Соответственно, задача менеджера — рас- сказывать тем людям, которые принимают решения, о достижениях и победах сво- их подчиненных. В конечном итоге, почему мы вкладываемся в людей? Чтобы они росли и развивались. Для линейного менеджера успех его подчиненных — это и его успех. Чтобы под- чиненный получил тот самый заслуженный успех, менеджер должен сделать его работу заметной для вышестоящего руководства. Не надо бояться, что тут же че- ловека заберут. Есть масса способов признать заслуги сотрудника, продвижение — лишь один из них. Бывают ситуации, когда, безусловно, важно показать свою профессиональную компетентность, показать, что ты знаешь, что делаешь. Но есть и другие случаи — когда можно и нужно показать, что ты не являешься экспертом по всему на свете, что есть что-то, чего ты не знаешь, а твой сотрудник знает. Это помогает строить более открытые отношения с людьми. А сотрудникам — чувствовать себя уверенно и компетентно, брать на себя ответственность и решать проблемы. ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ СОВЕТЫ Гид (советы) / Мои сотрудники 29 УЗНАЙТЕ СВОИХ ЛЮДЕЙ КАК МОЖНО ЛУЧШЕ Открыто и дружественно обсуждайте вопросы карьерного развития. Раз в 4-6 месяцев прово- дите с сотрудниками индивидуальные встречи: обсуждайте, каковы ключевые достижения про- шедшего периода, какие уроки вынес сотрудник, какие новые знания и навыки он получил, чему он хотел бы научиться в следующем полугодии, уча- стие в каком проекте было бы для него значимым. Составьте список сотрудников и напротив каж- дого имени запишите минимум три вещи, не связанные с работой, которые вы знаете о ка- ждом из них. Не получилось? Чтож, самое время узнать своих сотрудников получше. Определите их сильные стороны. Здесь вам вновь поможет список: запишите имена со- трудников и напротив каждого имени напишите 3-5 сильных и 1-2 слабых стороны. Соотнесите сильные и слабые стороны каждого сотрудни- ка с выполняемыми им задачами. По возмож- ности постарайтесь, чтобы каждый сотрудник хотя бы часть времени делал ту работу, которая соответствует его сильным сторонам, и получал поддержку в важных задачах, где его способно- стей недостаточно, от того человека, у кого есть способности к выполнению этой работы. Типологизируйте. Обратитесь к помощи типоло- гий: ситуационное руководство — руководство людьми в зависимости от уровня их опыта и мо- тивации (подробное описание модели пред- ставлено в книге Кена Бланшара «Одноминут- ный менеджер и ситуационное руководство»), теория поколений — практический инструмент для адаптации стиля управления к особенно- стям сотрудников, принадлежащих к разным по- колениям (всероссийский ресурс с материалами по теории поколений — www.rugenerations.su), DISC — четырехчастная типология стилей пове- дения (описание типологии размещено в конце гида) — выберите ту, которая ближе лично вам. В общении с сотрудниками пробуйте «разгадать», к какому типу они относятся. ПОСТРОЙТЕ С СОТРУДНИКАМИ ОТНОШЕНИЯ Побуждайте своих людей раз- мышлять. Задавайте вопросы, которые помогут сотрудни- кам поразмышлять вслух, вы- сказать свои мысли и сооб- ражения, поделиться с вами своим мнением. Принимайте то, что они говорят, старай- тесь не торопиться с оценкой их самих и их мыслей, будьте свидетелем их размышлений. Слушайте. Не перебивайте. Не заканчивайте предложе- ния за сотрудников. Не отвле- кайтесь на ноутбук и смарт- фон. Уделите сотруднику все свое внимание в тот момент, когда оно ему нужно. А если по каким-то причинам вы не можете этого сделать пря- мо сейчас, вместе определите время, когда вы сможете спо- койно поговорить. Когда что-то идет не так, не об- виняйте. Вместо того чтобы спра- шивать «Кто виноват?», попробуй- те задавать вопросы категории «Что делать?» (например, вместо вопроса «Ну, и кто это сделал?», можно спросить «Как мы можем улучшить этот процесс и избежать таких ошибок в дальнейшем?»). Гид (советы) / Мои сотрудники 30 КНИГИ 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим Отто Крюгер Мотивация на 100%, Светлана Иванова Мотивация в стиле экшн: восторг заразителен Кобьелл Клаус Одноминутный менеджер и ситуационное руководство Кен Бланшар Сначала нарушьте все правила: что лучшие в мире менеджеры делают по-другому Маркус Бакингем Выберите из вашего окружения руководителя, который, на ваш взгляд, уме- ет мотивировать своих сотрудников. В неформальной обстановке возьмите у него небольшое интервью: как он добивается такого уровня мотивации у сотрудников, какие три самых действенных совета он мог бы вам дать, ка- кой самый сложный случай, связанный с мотивацией сотрудника, он может припомнить, и как ему удалось справиться. Записывайте все сложные ситуации, которые возникают у вас в связи с мо- тивацией сотрудников. Когда у вас в «копилке» будет 3-5 таких ситуаций, до- говоритесь о встрече с коллегой, мнению которого вы доверяете (это может быть ваш руководитель, специалист по обучению или кто-то другой) и по- просите его помочь вам проанализировать ваш опыт и дать рекомендации. ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ Гид (советы) / Мои сотрудники 31 КАК ДАВАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ И КОНТРОЛИРОВАТЬ? Каждый понедельник с утра проводите 10-минутные утренние встречи с сотрудниками, лучше всего — стоя. На этих встречах попросите сотрудников за 1 минуту рассказать о приоритетных задачах на неделю, о проблемах, которые необходимо решить, и о том, какая поддержка им нужна. Если сотрудникам трудно уложиться в 1 минуту, просите подчиненных делать записи и озвучивайте их сами, пока ваши люди не привыкнут к такому формату. Эти встречи помогают вам держать руку на пульсе, а вашим подчиненным — оперативно сотрудничать для решения насущных проблем (обычно это происходит по пути с летучки до рабочего стола), быть в курсе приоритетов друг друга и планировать свою неделю. Читая рекомендации в этом разделе, пожалуйста, помните главное: в управленче- ском цикле контроль идет ЧЕТВЕРТЫМ. Ему предшествует планирование работы сотрудника, организация его работы и мотивация. Это важно, потому что у новых менеджеров первым «прорезается» именно навык контроля. Далее они начинают применять этот навык ко всем ситуациям, в которых ощущают тревогу. Результат — испорченные нервы у руководителя и обоснованное сопротивление у сотрудников. Проводите с каждым сотрудником 20-минутную еженедельную встречу по статусам в его за- дачах. Узнавайте, каков прогресс за неделю, в чем нужна ваша помощь и участие, какие возни- кают трудности и как их можно своевременно разрешить. Это поможет вам избегать проволо- чек по важным проектам и оказывать поддержку тогда, когда она необходима, а сотрудники, чувствуя ваше к ним внимание, будут работать эффективнее. Если у вас в подчинении пять или более сотрудников, мы рекомендуем регулярные встречи команды, посвященные статусам, — 1-2 раза в неделю будет достаточно. Такие встречи сэкономят ваше время и помогут всем участникам команды быть в курсе того, что происходит в работе у каждого. Чтобы избежать недопонимания и чрезмерного контроля в дальнейшем, при постановке целей используйте критерии цели SMART (конкретная — ее невозможно неправильно понять, изме- римая — в ней заложены показатели, по которым будет измерена эффективность ее выполне- ния, достижимая — у сотрудника есть квалификация, ресурсы и полномочия, чтобы выполнить цель, релевантная — связанная с целями более высокого уровня (т. е. помогает достигать целей подразделения), ограничена во времени — поставлены конкретные сроки выполнения). Активно используйте ситуационное руководство — систему управления людьми в зависимо- сти от уровня их опыта и мотивации (подробное описание модели представлено в книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»), чтобы точно определить, какое количество контроля и свободы нужно каждому конкретному сотруднику. Гид (советы) / Мои сотрудники 32 три аспекта / три «О» Каковы мои самые сильные стороны? Какие из моих навыков наиболее ценны? В чем на меня всегда можно положиться? Какую пользу я приношу? Что в моем поведении препятствует развитию? Случалось ли мне не оправдывать ожиданий? Могут ли мои сильные стороны обернуться против меня? Какая перемена во мне сильнее всего повлияла бы на мое развитие? В каком случае или в каких обстоятельствах я работаю лучше всего? В каких ситуациях у меня возникают проблемы? Как, по-вашему, я работаю лучше: один или в команде? Какие события вызывают у меня стресс? ОДАРЕННОСТЬ ОБЛАСТИ РОСТА ОБСТОЯТЕЛЬСТВА Внедряйте культуру обратной связи. Приучайте сотрудников регулярно давать и получать об- ратную связь (в PepsiCo приняла модель обратной связи STAR / STARAR, подробнее об этой мо- дели вы узнаете в рамках тренингов «First Time Manager» и «Selection Skills»), предлагайте со- трудникам поинтересоваться откликами других, прежде чем поделитесь собственными. И дело вовсе не в вежливости (как, например, в случае, когда гостям предлагают первыми сесть за стол), а во власти. Вы обладаете властью и ваше мнение, соответственно, имеет излишний вес. Выслу- шав мнение разных людей, подчиненные лучше осознают ценность вашего. Пусть ваши подчи- ненные, собирая отзывы о себе, сосредоточатся на трех аспектах (трех «О»): одаренность, об- ласть роста и обстоятельства. Вместе с сотрудником выберите из каждой категории один-два вопроса как точку отсчета в беседах по обсуждению обратной связи, полученной от окружения. Давая обратную связь сотруднику, сосредоточьтесь на «что» и «ну и что из этого». «Что» описы- вает конкретные действия и результаты. Излагайте свою мысль как можно конкретнее, во всех деталях, необходимых для полного понимания. Но не останавливайтесь на этом! Переходите к «ну и что из этого». Рассмотрите последствия действий, подчеркните результаты, подкрепив этим свой отклик, чтобы сотрудник смог извлечь из него пользу. Не говорите: «Вы отличный торговый представитель. Продолжайте работать так же хорошо». Говорите: «Вы постоянно предлагаете нестандартные решения проблем клиентов. Ваши дей- ствия определяют стандарт, которому следуют новые сотрудники. Вы становитесь настоящим лидером команды». Будьте заботливы и беспристрастны. Здесь нет места «но» или «или», нужен именно союз «и». Чем более неприятную вещь вам нужно сказать, тем более заботливым должен быть тон ва- шего сообщения. Несколько минут, потраченные на обдумывание и составление отзыва, могут значительно повлиять на то, как будут восприняты ваши слова и принесут ли они пользу. Не говорите: «Кажется, вам не даются продажи». Говорите: «У вас складываются добрые отношения с покупателями, однако они не перехо- дят в продажи. Давайте обсудим, как можно лучше использовать ваши сильные стороны». Гид (советы) / Мои сотрудники 33 Будьте ролевой моделью в принятии обратной связи. Регулярно запрашивайте обратную связь у своих сотрудников. Поначалу в ответ на ваш вопрос «Как тебе со мной работается?» они будут говорить что-то вроде «все нормально, меня все устраивает». Будьте настойчивы, задавайте этот вопрос снова и снова, просите привести реальные примеры. Прежде чем критиковать, разберитесь со своими намерениями. Это можно сделать, задав себе следующие вопросы: • Почему я чувствую потребность покритиковать? Конструктивная критика должна нести в себе не менее конструктивную цель. Если, например, источник моей критики в злости, неудовлетворенности или иной негативной эмоции, то я использую этот инструмент явно не для улучшения положения вещей. Поэтому сначала я должен определить, как моя крити- ка может помочь человеку. • О чем или о ком я забочусь? Если моя критика, направленная на вас, помогает мне лучше себя чувствовать за ваш счет, тогда, вероятно, я критикую не по «конструктивным» причи- нам. Забота руководителя о людях часто содержит в себе необходимость указывать им на то, что они сами не могут увидеть. Другими словами, фокус критики должен быть на поддерж- ке другого человека в осознании его «слепой зоны», а не на использовании силы и власти в своих интересах. • Готов ли я слушать? Мы критикуем, когда обеспокоены чьим-то поведением, результатами или и тем, и другим. Мы делаем выводы, основываясь на том, что мы видим и наблюдаем, на ощущениях в процессе взаимодействия с другим человеком, или на том, что нам о нем говорят другие. Однако, чтобы критика приносила пользу, получатель должен знать, что вы хотите выслушать и его сторону! Помните, что критика хорошо настолько, насколько она продвигает другого человека в развитии. Гид (советы) / Мои сотрудники 34 Старайтесь дать вашим сотрудникам больше ответственности и полномочий. Это сбалансирует контроль. Для нового руководителя это звучит некомфортно, так как велико стремление все контролировать на первых порах. Важно дать людям воз- можность что-то сделать, может быть, допустить ошибку. Ваша главная задача со- стоит не в том, чтобы все контролировать, а в том, чтобы люди работали. Помните об этом. ДМИТРИЙ ЦЫШКОВ Доверяйте своим людям АНТОН БОРИСЮК Узнайте, какая степень контроля нужна каждому сотруднику Все люди разные: есть сотрудники, которым нравится, когда руководитель держит руку на пульсе и вникает в детали. Есть люди, которые вообще этого не понима- ют, их такое внимание только демотивирует. Я за открытый диалог, особенно в тех ситуациях, когда подчиненные привыкают к тебе, а ты – к ним. У менеджера с подчиненным должен быть такой диалог и поиск обоюдно комфортного процесса совместной работы. Чтобы менеджер чувствовал, что он видит процесс, контроли- рует его, а подчиненный получал ту степень контроля, которая нужна именно ему. Это может быть договор напрямую или постепенная сонастройка через рабочие процессы, т.к. не всегда руководитель может напрямую задать вопрос – контроли- ровать тебя или нет? Это вопрос ситуации. В конечном итоге, менеджер и подчи- ненный должны найти правильный баланс. ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ СОВЕТЫ Гид (советы) / Мои сотрудники КОНСТАНТИН ФЕДОРЧУК Каждый день у нас проходит получасовая планерка для всех ключевых сотрудни- ков. В рамках встречи я использую 2-3 минуты, чтобы сфокусировать внимание моей команды на ключевых приоритетах в данный момент. Также, мы проводим ежемесячные собрания, где я прошу своих сотрудников делиться важной инфор- мацией с другими отделами и сам стараюсь рассказывать все, что будет полезно и важно для моей команды. Еще мы проводим сменные собрания, у нас есть ин- формационные стенды, мы делаем электронные рассылки - все это помогает мне как руководителю поддерживать внутри команды единое информационное поле. Создайте единую картину мира 35 Одноминутный менеджер и ситуационное руководство Кен Бланшар Я слышу вас насквозь Марк Гоулстон Любите их или вы их потеряете Шерон Джордан-Эванс Эмоциональное лидерство Дэниэл Гоулман Эффективный руководитель Питер Друкер КНИГИ ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ Проведите небольшое исследование среди коллег, которым доверяете: рас- спросите 3-5 руководителей, с которыми у вас хорошие отношения, о лучших способах управления исполнением сотрудников (постановка задачи, кон- троль ее выполнения, положительная и корректирующая обратная связь). Попросите вашего руководителя как можно чаще давать вам обратную связь. Так вы на личном опыте почувствуете, что это такое, и сможете по- полнить свой арсенал инструментов подачи обратной связи, а также понять, что помогает и мешает бережно давать и без сопротивления получать об- ратную связь. Договоритесь с руководителем пробовать разные алгоритмы подачи обратной связи, обсуждайте результаты такой практики, не сомне- вайтесь, это будет интересный опыт! Гид (советы) / Мои сотрудники 36 КАК РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ? Привлекайте сотрудников к «разбору завалов», «преодолению аврала», в общем, к преодоле- нию кризисных ситуаций: такой опыт научит ваших людей не создавать подобных ситуаций в своей работе, даст им опыт кризисного управ- ления и разрешения трудных ситуаций, а вдоба- вок еще и сплотит команду лучше любого тре- нинга командообразования. Сделайте их наставниками. Привлекайте со- трудников к обучению и адаптации новичков: так они освоят новую роль, по-новому взгля- нут на привычные процессы в подразделении (и, вполне возможно, усовершенствуют их), почув- ствуют свою значимость. Давайте сотрудникам «порулить». Назначайте наиболее опытных сотрудников на роль заме- стителя в ваше отсутствие (даже если это один день). Это даст ключевым сотрудникам новый развивающий опыт, мотивирует их, даст им ощу- щение собственной значимости, а вы будете уверены, что ваши тылы надежно прикрыты. 1-2 раза в месяц проводите встречу по «ново- стям отрасли»: просите сотрудников готовить материалы ко встрече, рассказывать о последних новостях, интересных статьях, тенденциях, новых решениях. Вместе с сотрудниками рассуждайте, как все это влияет на работу вашего подразде- ления, как вы могли бы изменить работу в свя- зи с тем, что узнали. Это поможет сотрудникам больше читать, мыслить шире, научиться отста- ивать свои взгляды в диалоге и связывать свою работу с более широким контекстом. Чтобы сэ- кономить время, можно совместить такую встре- чу со встречей по статусам (см. раздел «Как да- вать обратную связь и контролировать»). УМЕНИЯ И СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Что у вас всегда хорошо получается? Что вы делаете чаще всего? В решении каких проблем вас всегда зовут на помощь? ИНТЕРЕСЫ Чему вам больше всего нравится учиться? Чему вы хотели бы уделять больше времени? Что бы вы делали, если бы не надо было работать? СЛАБОСТИ/ВОЗМОЖНОСТИ Какие уроки вы постоянно извлекаете? Как ваши сильные стороны иногда работают против вас? Какие качества, , не присущие вам, вы цените в других? После сессии вопросов-ответов вместе определите, какие выводы можно сделать из беседы при помощи следующих вопросов: Как соотносятся ответы? Какая картина получается в целом? Можно ли выделить общие черты, тематику, точки соприкосновения? Помогайте сотрудникам размышлять о раз- витии, разговаривайте с ними, задавайте им коучинговые (максимально открытые, побуждающие к размышлению и самостоя- тельному поиску решений) вопросы: Гид (советы) / Мои сотрудники 37 Развитие каждого – в руках как самого сотрудника, так и его руководителя. Поэ- тому если руководитель чем-то не удовлетворен, важно бережно и с уважением донести это до сотрудника, научить подчиненного делать по-другому - это необ- ходимая инвестиция, которая является залогом качественной работы команды. Активно включайте сотрудников в сложные проекты с участием других подразде- лений: это отличный способ развития профессиональных и лидерских навыков. Сотрудники смогут набраться проектного опыта, научиться налаживать отношения с коллегами, уверенно отстаивать интересы подразделения – все это крайне по- лезно не только для развития, но и для дела. Есть сотрудники, которым нравится делать одно и то же каждый день. В этом слу- чае ваша главная задача – обеспечить им условия для максимальной продуктив- ности. При этом старайтесь давать таким сотрудникам небольшие задачи, которые будут их развивать, и будьте готовы прийти на помощь. Примите тот факт, что ваши подчиненные в каких-то областях могут быть более осведомленными и профессиональными, чем вы. Помните, что вам это выгодно в первую очередь, ведь это означает, что у вас профессиональная команда, на экс- пертизу которой вы можете положиться. Ваша задача состоит не в том, чтобы быть лучше и умнее всех, а в том, чтобы помогать вашим подчиненным делать работу успешно и эффективно. ИННА ШАЛЬНЕВА ДМИТРИЙ ЦЫШКОВ Практика и обратная связь — это лучшая учеба Выводите сотрудников из зоны комфорта Радуйтесь профессионализму ваших людей ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ СОВЕТЫ Гид (советы) / Мои сотрудники 38 Сначала нарушьте все правила Маркус Бакингем Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят Беверли Кей Работа как внутренняя игра Тимоти Голви КНИГИ ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ В режиме индивидуальных мини-интервью попросите своих сотрудников оценить свою удовлетворенность развитием на рабочем месте по шкале от 1 до 10, где 1 — совсем не удовлетворен, 10 — полностью удовлетворен. По- сле того, как сотрудник озвучит цифру (она, скорее всего, будет равна 7+ / –2, и сама по себе большого значения не имеет), попросите его рассказать вам, что входит в эту цифру и какие действия вы вместе с сотрудником могли бы предпринять, чтобы повысить ее на 1 балл (а еще на один? а еще на один? — количество таких вопросов, как вы понимаете, зависит от той цифры, что оз- вучил сотрудник). По результатам встречи определите 1-2 конкретных шага, которые позволят сотруднику получать больше развития на рабочем месте, в той должности, где он сейчас. Реализуйте эти шаги. Выберите 1-2 коллег-руководителей, которые умеют раскрывать потенциал своих людей (таких менеджеров легко вычислить по весомому количеству «ценных профессионалов в подразделении и, как следствие, хорошо сде- ланным проектам и хорошей репутации подразделения). Попросите их дать вам короткое интервью: Что вы делаете каждый день, чтобы развивать со- трудников? Что вы делаете каждый месяц, чтобы развивать сотрудников? Что вы делаете каждые полгода, чтобы развивать сотрудников? Попросите поддержки у вашего руководителя: если вы чувствуете, что у вас есть трудности с развитием сотрудников на рабочем месте, составьте спи- сок сотрудников с короткими комментариями и вопросами, договоритесь о встрече с вашим менеджером и обсудите, что вы могли бы сделать в ка- ждом случае, чтобы сотрудники получали больше развития в своей профес- сиональной деятельности. Гид (советы) / Мои сотрудники 39 МОЯ КОМАНДА Команда — это не группа людей, которой нужно командовать. Команда — это коллектив, нацеленный на достижение общего результата и разделяющий ответственность за результат. Ваша роль состоит в том, чтобы помогать ко- манде конструктивно пройти все стадии развития, сплотиться и достичь мак- симально возможного эффективного результата. КАК ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ ПОЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ КОМАНДОЙ? ВМЕСТЕ МЫ ДАВАЙТЕ СДЕЛАЕМ КОМАНДА ПЕРЕД НАМИ СТОИТ ЗАДАЧА ПЕРЕД НАМИ ВОЗНИК НОВЫЙ ВЫЗОВ МЫ СДЕЛАЕМ ЭТО ВМЕСТЕ ОДИН ЗА ВСЕХ, И ВСЕ ЗА ОДНОГО ЭТО ВОПРОС ЧЕСТИ ДЛЯ НАШЕЙ КОМАНДЫ Используйте слова, которые объединяют: «вместе», «мы», «давайте», «нам», «сделаем», «команда», «пе- ред нами стоит задача», «перед нами возник новый вызов», «мы сделаем это вместе», «один за всех, и все за одного», «это вопрос чести для нашей команды» — подберите и придумайте те слова и фразы, которые лучше всего подойдут именно вашему подразделению. Гид (советы) / Моя команда 40 Ставьте командные цели. Возьмите за прави- ло ставить не только индивидуальные задачи, но и общекомандную цель. Это позволит разви- вать дух сотрудничества и фокусировать сотруд- ников на взаимодействии друг с другом. Пусть эта цель будет перед глазами у каждого сотруд- ника, это могут быть индивидуальные таблички или надпись на доске. Собирайте истории успеха вашей команды и записывайте их, чтобы рассказывать сотрудни- кам эти истории в тех случаях, когда нужно под- держать команду или поблагодарить ее. Заведи- те специальный блокнот и записывайте важные вехи для команды, истории преодоления трудно- стей и совместных побед, те моменты, когда ко- манде было трудно, и те моменты, когда вы боль- ше всего гордились своей командой. Эти истории помогут поднять боевой дух, отпраздновать по- беду, вспомнив «как это было», дадут людям по- чувствовать себя частью истории команды. Ставьте перед сотрудниками задачи, которые можно выполнить лишь в тесном сотрудниче- стве с другими участниками команды. Пусть у каждого сотрудника будет хотя бы одна такая задача каждые 6 месяцев. Собирайте сотрудников вместе после каждой важной встречи с руководством: делитесь с ними той информацией, которая поможет команде сплотиться: новые вызовы, стоящие перед компанией и подразделениями, побе- ды и сложности, с которыми столкнулся бизнес за последнее время — все, что поможет людям сформировать единый взгляд на вещи. Каждый сотрудник должен знать, каков его личный вклад в дело команды. Информируйте сотрудников о целях, которые стоят перед вами, как руководителем команды; на общей встрече после индивидуальной постановки целей вслух и конкретно проговорите вклад каждого сотруд- ника в достижение результатов подразделения, лучше всего будет сделать это в виде дерева це- лей. Каждый, и стажер, и звезда команды, должен знать, как он влияет на командный результат. Возьмите за правило обедать всей командой (один раз в неделю или пару раз в месяц — вы- берите формат, который комфортен для вас лично): пицца или суши в офис, совместный по- ход в кафе — выберите то, что лучше всего по- дойдет именно вашей команде. Гид (советы) / Моя команда 41 Если вы реализовали успешный проект, сделайте так, чтобы ваши подчиненные почувствовали свою сопричастность к результату: позвольте кому-нибудь из ко- манды выступить с презентацией результатов проекта, публично поблагодарите свою команду, назвав конкретные имена, расскажите о вкладе каждого члена ко- манды вашему руководителю и сотрудникам других команд, которые вовлечены в проект, поощряйте общение своих людей с ключевыми сотрудниками и старшими менеджерами компании. Все это очень способствует единению коллектива. Руководителю важно быть гибким в работе с командой, в частности, в распреде- лении задач: если сотрудник уже сильно загружен, отдайте задачу другому чело- веку в команде - для него это может оказаться отличной возможностью научиться чему-то новому, пусть даже у него на это уйдет чуть больше времени. В итоге оба сотрудника будут вам благодарны и бизнес-задача выполнена эффективно. Руководителю важно понимать, куда будет двигаться команда и каковы три прио- ритета для функции/отдела (это могут быть как очень простые цели, так и не очень, но важно, чтобы они были и команда их понимала и разделяла). Понять, какими могут быть три основных цели, мне помогли мини-интервью с моими руководите- лями, с моими коллегами из отдела и других отделов. ИННА ШАЛЬНЕВА ДМИТРИЙ ЦЫШКОВ Делите достижения с вашей командой Гибко распределяйте задачи Вы должны знать, куда вы ведете команду ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ СОВЕТЫ Гид (советы) / Моя команда Бесконечно важно своевременно сообщать необходимую информацию команде - пусть лучше это будут «два слова», сказанные вами и вовремя, чем отшлифованная коммуникация, пришедшая поздно. Делитесь информацией вовремя 42 Успешная команда: как ее создать, мотивировать и развивать Роберт Мэддакс Пять пороков команды Патрик Ленсиони Надежда как инструмент управления: мобилизовать команду и достичь выдающихся результатов Гарри Хатсон КНИГИ ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ Выберите 1-2 знакомых руководителей, которым лучше других удается раз- вивать командный дух в подразделении (таких руководителей, как правило, хорошо видно: сотрудники к ним лояльны, в подразделении постоянно реа- лизуются интересные проекты, сотрудники работают слаженно, подразделе- ние пользуется уважением). Договоритесь с ними о мини-интервью и поста- райтесь узнать: что конкретно делают эти руководители для развития духа сотрудничества в своем подразделении, какие инструменты, по их мнению, работают для этой цели лучше всего, с чего они бы посоветовали вам начать. Попросите вашего менеджера дать вам обратную связь: как, по его ощуще- ниям, обстоит дело с командным духом у вас в подразделении? Что бы он порекомендовал вам начать делать, продолжать делать и перестать делать, чтобы укрепить командный дух? Гид (советы) / Моя команда 43 КАК ПОНЯТЬ, КТО ЕСТЬ КТО В МОЕЙ КОМАНДЕ И ЧТО В НЕЙ ПРОИСХОДИТ? Ваша роль состоит в том, чтобы помогать команде конструктивно прой- ти все стадии развития (имеются в виду стадии групповой динамики: формирование, шторм, создание договоренностей и эффективная ра- бота). Для этого необходимо понимать, что именно нужно делать на ка- ждом этапе. Нельзя управлять тем, чего не понимаешь. Обратитесь к ситуационному руководству — руководству людьми в за- висимости от уровня их опыта и мотивации (подробное описание мо- дели представлено в книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство») — и вы четко увидите, что ваша команда неоднородна не только в силу различия способностей у сотрудников, но и в силу естественных процессов адаптации, мотивации и развития. Вы увидите, как наилучшим образом организовать систему наставниче- ства в вашей команде, кому оказать дополнительную поддержку, а кого пора переставать контролировать. Обратитесь к теории поколений — практическому инструмен- ту для адаптации стиля управления к особенностям разных поко- лений |