Руководство для линейных менеджеров. Руководство москва, 2015 для линейных менеджеров компании PepsiCo
 Скачать 6.72 Mb.
|
|
1 2 3 4 5 Задерживать сроки или не делать: не создавайте ситуаций, в которых кто-то другой не делает свою работу, потому что вы не сделали свою. Оставлять без ответа звонки и письма: когда вы игнорируете других людей или заставляете их ждать, пока вы ответите, вы как бы говорите: «мне нет до вас и вашей работы никакого дела». Делать ровно столько, сколько нужно, чтобы не быть уволенным. Если вы обираетесь сделать дело спустя рукава, лучше вообще его не делайте. Жаловаться и обвинять: Это никому не интересно. Вы просто тратите время других людей. Никогда никого не благодарить (особенно сотрудников, ведь им и так платят деньги): это так просто, что про это все забывают. Благодарность — это ваш главный инструмент. Так что исполь- зуйте его. Каждое из этих действий в отдельности может быть разрушитель- ным для вашей карьеры, каждое из этих действий может заставить клиента отвернуться от вас. А два и более? FAQ нового руководителя 67 Любые длительные взаимоотношения для своего развития требу- ют конструктивного конфликта. Это относится к браку, партнерству, дружбе и, конечно, к бизнесу. К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем больше встречаете людей, тратящих невероятное количество времени и сил, чтобы из- бежать открытого обсуждения, жизненно необходимого для любой сильной команды. Что делать руководителю в ситуации конфликта между сотрудниками? Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конфликте, который мы считаем конструктивным, обсуждаются только концепции и идеи, ни в коем случае — личные качества участников. Однако такому кон- фликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повы- шенный тон, взаимные упреки; сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору. Но в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение — найти оптимальное решение проблемы за крат- чайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы, и после дискуссии у них не остается неприятного осадка или ощущения обиды, а только горячее желание перейти к следую- щему вопросу. Очень часто члены команды, в которой не приняты конфликты, избе- гают их, потому что боятся обидеть других членов команды, что в ито- ге приводит к возникновению напряженной обстановки. Если ра- ботники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказывают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать, что намного опаснее и вреднее, чем жаркий обмен мнениями. Странно, но очень многие, избегая конфликта, объясняют это стрем- лением к эффективности, хотя как раз конфликт способен по насто- ящему сэкономить время. Противники конфликта считают, что это пустая трата времени, а на самом деле именно в отсутствие конфлик- та приходится по многу раз возвращаться к одним и тем же вопро- сам, особенно если мнения работников разделились. Руководители — противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свои мнения в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате принятие важных решений откладывается, а проблема не решается. FAQ нового руководителя 68 Алгоритм работы с конфликтом Пресекать любое неэтичное поведение в конфликте Увидев конфликт, предложить себя в качестве посредника. При этом сохранять спокойствие и доброжелательность, что бы ни происходило Предложить структуру разговора: сначала вы расскажете мне, в чем проблема, потом мы подумаем над решением Внимательно выслушать обе стороны, четко обозначить и максимально конкретно и узко сформулировать проблему, изолировать факты от эмоций, мнений и предположений Когда стороны высказались, уточнить, есть ли что-то в данном вопросе, в чем они согласны. Записать это так, чтобы все видели — это основа будущего решения; Инициировать мозговой штурм по поиску решения, поощрять любые конструктивные предложения; Если стороны не могут прийти к общему решению, помочь им прийти к общему промежуточному плану действий; Отслеживать, чтобы уступки сторон были справедливыми и взаимными. Не заметать конфликт «под ковер», показывать команде, что вы его видите; Сохранять самообладание: этот конфликт не первый и не последний на вашем управленческом веку; Если конфликт интенсивный, увести участников из зоны присутствия других людей, создать для них закрытое, безопасное пространство FAQ нового руководителя 69 Руководители часто не проясняют свои предпочтения отно- сительно того, как им хотелось бы держать связь с сотруд- никами после работы. Такой подход приводит к ошибочным предположениям, которые могут нанести существенный ущерб балансу работы и жизни сотрудников. А большин- ство руководителей даже понятия не имеют, что именно так чаще всего и происходит. Как поддерживать связь с сотрудниками, не добавляя им стресса Осознайте, что вам придется поговорить об этом с вашими под- чиненными. Они никогда не начнут такой разговор первыми, так как не хотят, чтобы вы перефразировали их мысли во что-нибудь вроде «Я не привык много работать». Жил-был руководитель, кото- рый ездил на работу на пятичасовом утреннем автобусе, а пока ехал, писал всем почты и был очень рад тому, что «все мои сотрудники — ранние пташки, как и я, они мне сразу же отвечают!». Представьте себе его удивление, когда ему сказали: «Вообще-то, они просто ста- вят себе будильник на 5 утра, чтобы не проспать ваши почты». «Что?!» — ответил он — «Но почему они ничего мне не сказали?». Сотрудни- ки по секрету сказали, что боятся, что если они скажут, руководитель усомнится в их приверженности. Решите, что вам действительно нужно с точки зрения связи с сотруд- никами в нерабочее время. Часть проблемы состоит в том, что руко- водители так заняты тем, чтобы сбалансировать свою жизнь и рабо- ту с использованием современных технологий, что даже не думают о том, что они на самом деле ожидают от своей команды. В итоге ру- ководитель, который рассылал письма в пять утра, договорился с со- трудниками, что если вопрос срочный, он им позвонит, а если почта важная, он поставит ей «высший приоритет». В остальных случаях со- трудники могут отвечать тогда, когда они действительно могут. Проведите встречу, установите четкие рамки и придерживайтесь их, проявляйте последовательность. Сотрудники наблюдают за пове- дением руководителя очень внимательно, и, если они почувствуют легкий душок несоответствия между вашим словом и вашим делом, они подумают, что вы вернулись в прежний режим, и будут под- держивать тот режим, а не новую договоренность. Так что если вы говорите «Вам не нужно отвечать на почты ночью, я позвоню вам, если будет что-то срочное», не упрекайте потом сотрудников за то, что они не ответили на важную почту, если вы им не звонили. Наконец, будьте открытым и поддерживайте проясняющие вопро- сы. Домыслы, которые создают сотрудники относительно ожиданий своего руководителя, редко соответствуют действительности, осо- бенно если речь идет о способах связи и дистанционной работы. Установите истину. Договоритесь все вместе. Это простой способ, чтобы предложить сотрудникам бОльшие полномочия по сбалан- сированию работы и жизни. Мы все в этом нуждаемся. FAQ нового руководителя 70 Модель DISC анализирует стиль поведения человека, т. е. то, как он решает различные задачи, и то, как он эмоционально реагирует на них. У каждого стиля есть свои достоинства и сла- бые стороны. Их осознание помогает людям раскрывать свои таланты и устанавливать конструктивные деловые взаимоот- ношения. Принадлежность к разным поведенческим стилям может также являться причиной недопонимания и конфлик- тов. Модель DISC помогает лучше понимать и легче взаимо- действовать с представителями разных стилей, быстрее и эф- фективнее ставить задачи и доносить нужную информацию. DISC четыре стиля поведения Автор типологии, американский ученый Уильям Ма- ултон-Марстон, считал, что поведение людей мож- но условно разделить на четыре стиля и описать с помощью двух критериев: во-первых, как человек воспринимает среду, в которой он действует (благо- приятная / неблагоприятная), во-вторых, как человек действует и реагирует на конкретные ситуации (ак- тивно / пассивно). ? ? ? D S C I DISC четыре стиля поведения Получить более полную информацию о типо- логии DISC вы сможете на тренинге Diversity and inclusion («Разнообразие и Вовлечение») в рамках Программы развития линейных ме- неджеров. 71 Ste ad ine ss / По ст оя нс тв о Co m plia nce / С оот ветс тви е Если представить два указанных критерия в виде осей, то при их пересече- нии под прямым углом образуются четыре квадранта. Каждый из квадрантов соответствует одному из четырех базовых стилей поведения DISC, зашифро- ванных в названии модели: D — (Dominance) доминирование, I — (Influence) влияние, S — (Steadiness) постоянство, С — (Compliance) соответствие. СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ DISC Ощущения / Интроверсия Интуиция /Экстроверсия Чувства Мышления D S C I Задача сомнения Отношения согласие Активность настойчивый шуиный Пасивность спокойный тихий Соревнующийся, агрессивный, решительный и ориентирован- ный на результат, предпочитает движение, риск и быстрые до- стижения. Ему нравится нести ответственность, контролиро- вать ситуацию и держать власть в своих руках. Также нравятся изменения и сложные задачи. Он требователен и честолюбив. Может быть невежливым, власт- ным и даже грубым. Не очень хороший слушатель. Способен принимать внезапные решения. Разговорчивый, общительный, оптимистичный, жизнелюби- вый, ориентирован на людей, непредсказуемый, энергичный, полный энтузиазма, творче- ский. При взаимодействии с людьми стремится быть по- зитивным и доброжелатель- ным. Невнимателен к деталям, разговорчив и эмоционален. Обещает больше, чем способен исполнить, поскольку опти- мизм и популярность для него главное. Cпокойный, мягкий, помога- ющий, терпеливый, скромный и неторопливый, всегда го- тов помочь, лоялен, хороший участник команды, внима- тельный слушатель, настой- чив, надежен и уравновешен. Ему необходима стабиль- ность и безопасность, поэтому при резких переменах ему тре- буется помощь. Иногда прояв- ляет медлительность, нереши- тельность и упрямство. Осторожный, требовательный, систематизирующий, опрят- ный, дипломатичный, точный, тактичный. Придерживается правил и инструкций, тщатель- но анализирует каждую деталь, прежде чем принять решение. Не стремится к личному кон- такту, поэтому может произ- водить впечатление человека неэмоционального, холодного. СТИЛЬ D СТИЛЬ I СТИЛЬ S СТИЛЬ C DISC четыре стиля поведения 72 |