Руководство для линейных менеджеров. Руководство москва, 2015 для линейных менеджеров компании PepsiCo
 Скачать 6.72 Mb.
|
|
РУКОВОДСТВО Москва, 2015 для линейных менеджеров компании PepsiCo КНИГИ ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ СОВЕТЫ ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ Вводное слово Как пользоваться гайдбуком Программа развития линейных менеджеров / Line Managers’ Development Program 6 важных научных фактов об адаптации руководителей САМАЯ ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В ЕГО ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ Правила карьеры: советы Ричарда Темплара Первые 90 дней, 9 ключевых идей из книги Майкла Уоткинса Сначала нарушьте все правила, Маркус Бакингем ГИД (СОВЕТЫ) по профессиональному развитию для линейных менеджеров ЧАСТЬ 1. МОИ СОТРУДНИКИ Как мотивировать? Как давать обратную связь и контролировать? Как развивать людей на рабочем месте? ЧАСТЬ 2. МОЯ КОМАНДА Как помочь сотрудникам почувствовать себя командой? Как понять, кто есть кто в моей команде и что в ней происходит? Как проводить совещания? ЧАСТЬ 3. МОЕ РАЗВИТИЕ Как строить отношения с руководителем? Как планировать свое время? Как справляться со стрессом? Как достигать отличных результатов в работе? FAQ нового руководителя DISC: четыре стиля поведения ОГЛАВЛЕНИЕ 7 5 8 12 13 14 16 18 25 26 26 32 37 40 40 44 46 50 50 52 55 56 63 71 3 4 Перед вами — руководство (гайдбук) по профессиональному развитию и адаптации для ли- нейных руководителей PepsiCo. Самое главное, что важно помнить и чем следует руковод- ствоваться в начале работы в качестве менеджера, мы разместили здесь, на второй странице гайдбука. Если вы запомните эти две вещи, мы будем считать, что создали этот гайдбук не зря. Процесс адаптации происходит ВСЕ РАВНО, такова че- ловеческая природа. В наших руках – эффективность этого процесса. Это значит, что вы можете многое сде- лать для того, чтобы преуспеть в новой роли. И это хо- рошая новость. Главным источником мотивации для сотрудника явля- ются его отношения с непосредственным руководи- телем. Для нас с вами это значит две вещи. Первая – налаживать контакт с руководителем нужно с первых дней новой управленческой жизни. Важно знать его ожидания, критерии принятия решений и ключевые фокусы внимания. Вторая – у вас есть не так уж много времени для того, чтобы построить отношения с вашей командой, узнать сотрудников и стать для них хорошим, справедливым руководителем. Быть руководителем – это сложная и интересная рабо- та. Вы справитесь. Это реально. Вот для чего мы создали это руководство. Второй факт И последнее Если вы находитесь в самом начале вашей карьеры руководителя, вам предстоит еще очень многому научиться, но ваше преимущество в том, что вы не успели нахвататься плохих привычек. Вы можете начать все делать правильно с самого начала. Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителей. Майкл Уоткинс «Первые 90 дней» Ольга Митрофанова руководитель Направления по обучению и развитию, ПепсиКо Россия Роберт Саттон «Искусство быть хорошим руководителем» Первый факт ВВОДНОЕ СЛОВО 5 6 КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ГАЙДБУКОМ Мы создали этот гайдбук, чтобы сделать переходный период в новой должности проще, по- нятнее, результативнее, чтобы передать новым менеджерам PepsiCo знания и лучшие практи- ки, накопленные самыми опытными менеджерами компании, продемонстрировать, что пери- од адаптации непрост, но проблемы в этот период не уникальны, справиться с ними можно. Гайдбук объединен в три содержательных раздела: Первый раздел посвящен программе развития линей- ных менеджеров. В нем вы найдете краткую инфор- мацию о структуре программы и пошаговую инструк- цию для участника от начала до конца программы. Второй раздел гайдбука поможет вам взглянуть на вещи под управленческим углом, сформировать правильный фокус внимания и с самого первого дня начать руководить правильным образом. Во втором разделе вы найдете любопытные результаты иссле- дования об адаптации руководителей и выдержки из лучших книг для руководителя в его первые 90 дней. Надеемся, познакомившись с этим разделом, вы сможете взглянуть на процесс своей адаптации философски: меньше переживать, больше осозна- вать, легче действовать, лучше управлять. Наконец третий, самый объемный раздел гайдбука — это гид по развитию компетенций для линейных руководителей. Он содержит советы и рекоменда- ции по управлению людьми, развитию команды, по- строению отношений с руководителем, совладанию со стрессом и достижению результатов в работе. Первая часть гида выглядит как перечень советов и инструментов, вторая больше похожа на сессию «вопрос-ответ», мы назвали ее FAQ. К созданию это- го раздела с удовольствием подключились топ-ме- неджеры PepsiCo, их советы и полезные привычки в каждом разделе идут первыми. Чтобы работа с гидом была максимально увлекательной и полезной, воспользуйтесь тремя нехитрыми рекомендациями: Выбирая инструмент для развития, ориентируйтесь на свои естественные склонности: любите читать — обратитесь к спискам полезной литературы и рекомендациям топ-менеджеров; предпочитаете анализировать живой опыт — наблюдайте и анализируйте, выводите алгоритмы; получаете максимальный обучающий эффект от общения с другими людьми — берите интервью, запрашивайте обратную связь, собирайте истории. Выбор за вами! Старайтесь совмещать освоение новых инструментов с темой прошедшего модуля, это усилит эффект от пройденного обучения и даст мотивацию к формированию новой полезной привычки. Формулируйте для себя задачи по развитию и отмечайте прогресс. Пара полезных привычек в год — и уже через пять лет вы — руководитель с десятком полезных управленческих привычек! Впечатляет, не правда ли? 7 Планирование и организация работы подразделения. Мотивация и к онтроль сотрудник ов. Согласования. Отчетность. Встречи и совещания. Достижение ключевых показателей эффективности в сжатые сроки LINE MANAGERS’ DEVELOPMENT PROGRAM Кажется, что для того, чтобы все успеть, нужно еще хотя бы две пары рук. Добавим к этому адаптацию новичков, построение и развитие команды, формирование культуры вовлеченности, развитие талан- тов, признание заслуг… Так можно описать ключевые фокусы внима- ния линейного руководителя. Линейный руководитель отвечает за результат, за атмосферу, за слаженную работу в команде и за каждого сотрудника. Можно без преувеличения сказать, что линейные руководители PepsiCo выступают гарантами ежедневных успехов бизнеса, каж- дый день пополняют копилку результатов компании. Именно поэ- тому они нуждаются в специальной программе подготовки, которая даст необходимые навыки и четкое понимание того, как вести себя в самых разных ситуациях. Для этого мы разработали Line Managers’ Development Program. Программа развития линейных менеджеров / Line Managers’ Development Program 8 КРАТКО О ПРОГРАММЕ РАЗВИТИЯ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ Цель программы — передать линейным менедже- рам инструменты, необходимые для оперативной адаптации в новой должности и успешного управ- ления людьми. Программа реализована по прин- ципу «blended learning», что означает — сочетание различных форматов обучения для достижения мак- симального эффекта. Так, очные модули сочетаются с дистанционным обучением (электронный курс), возможностями для саморазвития (Гайдбук), регу- лярными встречами с руководителем. Философию программы лучше всего описыва- ет принцип «70-20-10». Согласно этому принципу, большая часть обучения и развития происходит че- рез вызовы профессиональной деятельности и через живой опыт, приобретенный на рабочем месте: ре- шение задач, преодоление трудностей, реализация развивающих проектов составляют 70 % обучения. Вторым источником обучения и развития являют- ся отношения с другими людьми и взаимодействие с ними: наблюдение (шэдоуинг), консультации, ко- учинг, наставничество, обратная связь, личный при- мер составляют 20 % обучения. Наконец, классиче- ские форматы обучения — тренинги, конференции, литература — составляют 10 % всего необходимого обучения. Сочетание каждодневной деятельности в новой роли с участием в учебной программе по- зволяет ускорить адаптацию, сформировать необхо- димые управленческие навыки и добиться устойчи- вого результата в короткий срок. сочетание различных форматов обучения для достижения максимального эффекта. LINE MANAGERS’ DEVELOPMENT PROGRAM Программа развития линейных менеджеров / Line Managers’ Development Program Целевая аудитория программы: линейные менеджеры, которые находятся в роли руководителя с сентября 2014 года. Если у вас есть вопросы касатель- но участия в программе— обра- щайтесь к менеджеру программы Надежде Кесельман. 9 Зарегистрируйтесь на обучение и согласуйте участие с руководителем ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ LINE MANAGERS’ DEVELOPMENT PROGRAM Программа расчитана на полторагода СТАРТ 6 МЕСЯЦЕВ 1 ГОД 1,5 ГОДА / ФИНИШ 2015 2016 Программа развития линейных менеджеров / Line Managers’ Development Program ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ итоговая сессия в формате воркшопа, посвященная анализу управленческого опыта участников тренинг «First Time Manager» электронный курс «New Manager Transition» тренинг «Selection skills» (Подбор персонала) тренинг «Feedback essentials» (Эффективная обратная связь) 2 дня 2 дня 5 дней 1 день 1 день или 1 день Graduation session (выпускной) тренинг «Coaching manager» (Менеджер как коуч) для Commercial & Central Functions тренинг «Diversity & Inclusion» (Разнообразие и вовлечение) программа «FLM Academy» для S Chain, на англ. языке 10 ПЕРВЫЙ ГОД ОБУЧЕНИЯ Шаг 1. Зарегистрируйтесь на обучение и согласуйте участие с руководителем Вы получили приветственное письмо на Line Managers» Development Program. Вам необходимо согласовать ваше участие с руководителем и зарегистрировать- ся на программу. Если вы еще не зарегистрировались, это можно сделать, перейдя по ссылке в приветствен- ном письме: нажав на ссылку, вы попадете на страни- цу регистрации участника программы; нажмите иконку «вход» в верхнем правом углу, заполните поля, сохрани- те данные — и вы зарегистрированы. Шаг 2. Зарегистрируйтесь на первое мероприятие в рамках программы — тренинг «First Time Manager» Зарегистрироваться на тренинг «First Time manager» можно здесь. После регистрации вы получите Outlook-приглашение на ближайшую сессию. NB! Обратите внимание, тренинг «First Time manager» необходимо пройти в течение первых 6 месяцев после назначения на должность линейного менеджера. Шаг 3. Пройдите электронный курс Harvard MM «New Manager transition» ( на английском языке ) Мы рекомендуем пройти электронный курс «New Manager Transition» всем вновь назначенным менедже- рам компании. Электронный курс поможет вам закре- пить знания и навыки, полученные на тренинге «First Time manager». Курс находится на портале PepsiCo University. NB! Если у вас нет доступа к ресурсу, пожалуйста, напи- шите менеджеру программы — Надежде Кесельман. Шаг 4. Запланируйте встречи с руководителем При необходимости запланируйте одну или несколько встреч с руководителем, чтобы иметь возможность об- судить ваш новый опыт в качестве руководителя, полу- чить обратную связь, задать вопросы. Шаг 5. Зарегистрируйтесь на тренинги «Selection Skills» и «Feedback Essentials» После того, как вы примите участие в тренинге «First Time Manager», вы получите дальнейшие e-mail ком- муникации c инструкциями касательно регистрации на тренинги «Selection Skills» и «Feedback Essentials». После тренинга «Selection skills» вы получите руковод- ство по проведению интревью в электронном формате. Это поможет закрепить вам знания, полученные в рам- ках очного модуля, и эффективно провести интревью. Шаг 6. Примите участие в групповой итоговой сессии Групповая сессия завершает первый год вашего обуче- ния в рамках программы. Обратите внимание, что вре- мя отсчитывается с момента вашего перехода на роль линейного менеджера. В рамках фасилитационной сес- сии у вас будет возможность обсудить ваш управленче- ский опыт и принять участие в полезном мастер-классе. ВТОРОЙ ГОД ОБУЧЕНИЯ (2016 ГОД) У вас нет необходимости регистрироваться на нижепе- речисленные тренинги в этом году, так как ваше участие в них запланировано на 2016 год. Обращаем ваше вни- мание, что на данный момент в разделе программы Line Managers» Development на Ezzy активной ссылки на ре- гистрацию на тренинги второго года обучения нет. Шаг 1. Зарегистрируйтесь на программу «Coaching Manager» или «Front Line Manager Academy» Сотрудники Commercial и Central Functions регистри- руются на программу «Coaching Manager». Сотрудники функции Supply Chain регистрируются на «Front Line Manager Academy». Шаг 2. Зарегистрируйтесь на тренинг «Diversity & Inclusion» Последний тренинг в рамках программы рассказывает про важность разнообразия и вовлечения. Узнать боль- ше про содержание тренинга вы можете на странице программы в разделе «Линейные менеджеры» отдела Обучения и развития на портале Ezzy. Шаг 3. Примите участие в выпускной сессии По завершении обучения на программе мы направим вам приглашение на выпускную сессию, где произойдет торжественное вручение сертификатов выпускникам программы. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ LINE MANAGERS’ DEVELOPMENT PROGRAM Программа развития линейных менеджеров / Line Managers’ Development Program 11 В первой половине 2005 года компания Roundable провела масштабное исследование, посвященное факторам успешной управлен- ческой адаптации. В результате исследователи пришли к 11 любопытным выводам, утешитель- ным и неутешительным одновременно: Начнем с хорошей новости. Риск полного провала руководителя в новой должности сильно пе- реоценен: на всех без исключе- ния уровнях управления совсем не справляются лишь три руково- дителя из ста. Однако проблема все же имеется, пусть и не такая очевидная: двое из пяти руководи- телей недостаточно эффективны в новой должности. Эффективная адаптация в но- вой роли — это, прежде всего, правильные фокусы внимания. Первый — быстро и четко соста- вить план по достижению высо- кого исполнения (и сразу следо- вать ему). Второй — определить, какими качествами и навыками обладают лидеры, способные к эффективной адаптации. Третий фокус внимания — создать систе- му поддержки на период адапта- ции. Остановимся на каждом фо- кусе внимания подробнее. ФОКУС 3 — создать систему под- держки в период адаптации. Во-первых, окружение вновь на- значенного руководителя слу- жит мощным ресурсом в период адаптации: общение с другими людьми — предыдущим и нынеш- ним руководителем, наставни- ком, специалистом по обучению, опытным коллегой — является одним из главных источников развития и поддержки для ново- го менеджера. Во-вторых, новый менеджер быстрее и лучше берет старт в новой роли, когда его ру- ководители — предыдущий и ны- нешний — совместно помогают ему подготовиться к новой роли, аккуратно и внимательно принять на себя новые обязанности и за- вершить обязательства по преды- дущей роли. Ситуации, на которые вновь на- значенный руководитель не может повлиять, в свою очередь, доволь- но мало влияют на уровень испол- нения. Ключевыми драйверами успешного карьерного переме- щения выступают вполне под- контрольные руководителю и ор- ганизации вещи, причем их всего две: первая — понятно описанные полномочия и конкретные навы- ки, которые можно освоить, вторая — некоторое количество профес- сионалов из окружения, к кото- рым можно обратиться за помо- щью и поддержкой. ФОКУС 2 — понимать, какими ка- чествами и навыками обладают лидеры, способные к эффектив- ной адаптации. Во-первых, адаптация в новой роли — это, в первую очередь, опыт управления изменениями. Чем луч- ше развит этот навык, тем легче про- ходит адаптация. Во-вторых, 50 % успешной адаптации заключается в сильных сторонах конкретно- го менеджера, их понимании, ис- пользовании и развитии (при усло- вии, что руководитель не упускает критически важных вещей в новой роли). В-третьих, руководители, ко- торые демонстрируют чрезмерную ориентацию на результат и быстрое его достижение, но при этом не спо- собны оценить влияние своих дей- ствий на других людей, имеют все шансы сойти с рельсов. Чтобы сба- лансировать ситуацию, руководите- лю необходимо работать со своей командой и вовлекать своих со- трудников в совместное создание первых результатов. ФОКУС 1 — быстро и четко соста- вить план и следовать ему. Риск неудачи наиболее высок на уровне вновь назначенных ли- нейных менеджеров: 6 из 10 ли- нейных руководителе с трудом наращивают обороты в период адаптации на управленческой по- зиции. С каждым новым переме- щением этот риск снижается вдвое. Главное, что необходимо сделать вновь назначенному руководителю, — взяться за дело без промедле- ния и «встать на рельсы» в первые 90 дней. 6 важных научных фактов об адаптации руководителей Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 12 В этом разделе вы найдете выдержки из книг, посвященных адаптации и управлению людьми. САМАЯ ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В ЕГО ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 13 ПРАВИЛА КАРЬЕРЫ: СОВЕТЫ ОТ РИЧАРДА ТЕМПЛАРА Получайте у довлетворение от работы Займите правильную позицию Сместите фокус Вместо просьб о помощи – задавайте вопросы Одевайтесь х орошо Улыбайтесь Изучите свои сильные и слабые стороны ЗАЙМИТЕ ПРАВИЛЬНУЮ ПОЗИЦИЮ Линейный менеджер сейчас — вы преемник начальника отдела, кандидат в управ- ляющие и директор в стратегической перспективе. Думайте о себе именно так и стремитесь понять логику старшего и топ-менеджмента компании, увидеть ситу- ацию их глазами. Занимать правильную позицию — значит быть впереди, ясно ви- деть, что происходит в компании, меньше жаловаться, больше делать, чаще помо- гать, смотреть на вещи с юмором, постоянно отыскивать удачные решения и ходы. ОДЕВАЙТЕСЬ ХОРОШО Одеваться хорошо означает только одно — одеваться хорошо. Нет никаких оправ- даний тому, чтобы одеваться плохо, неопрятно. Это требование настолько важно, что пренебрегать им нельзя ни при каких обстоятельствах. Здесь нет каникул, ис- ключений, записок от родителей с просьбой об освобождении. Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 14 ПОЛУЧАЙТЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ОТ РАБОТЫ Похоже, рассказывать коллегам о трудностях в работе стало модным, но эта мода не для вас. Стоит вам попытаться посмотреть на свою работу как на что-то инте- ресное и приносящее вам новый опыт и удовлетворение, как ваша походка станет стремительнее, стрессы отступят, все станет легче. Хорошо проводить время на работе и получать удовлетворение от нее – не одно и то же. Работать с удоволь- ствием означает, что вы гордитесь тем, что делаете, принимаете новые вызовы, готовы прийти на выручку коллегам, оптимистично смотрите на вещи. А хорошо проводить время – значит, ни к чему особенно не стремиться, а просто болтать с коллегами, просматривать новостные сайты и новости социальных сетей, слонять- ся по офису, делать рабочие задачи спустя рукава. Удовлетворения и радости это никогда не приносит. ВМЕСТО ПРОСЬБ О ПОМОЩИ — ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ Не нужно рассказывать всем о том, что вы не справляетесь и вам слишком тяжело. Ва- шим коллегам, сотрудникам и руководителю эта информация ни к чему. Вместо этого задавайте вопросы. В общем и целом это занятие очень полезно. Помимо того, что вы получаете нужную информацию (по сути — помощь), вы еще демонстрируете коллегам свою заинтересованность и показываете, что их мнение вам небезразлично, иными словами — строите хорошие отношения. При этом следует соблюдать осторожность. Зачем спрашивать: «Где ты умудрилась найти такое пальто? Неужели ты думаешь, оно тебе идет?», лучше вообще не заметить пальто, особенно если оно и впрямь не очень удачное. Лучше спросите: «Как тебе удается так быстро оформлять инвойсы? Может быть, поделишься секретом?». Всегда найдется что-то, о чем можно спросить любого человека. Например, простое «Как дети?» может послужить хорошим началом для раз- говора и сразу расположить к вам собеседника. СМЕСТИТЕ ФОКУС В первое время на новой должности руководителю приходится тяжело, порой появ- ляется ощущение, что он не справляется с работой, с людьми, со временем. Похожие ощущения испытывают новоиспеченные родители: беспомощность, усталость, не- хватка времени. Выход в обоих случаях один — засучить рукава, меньше думать о том, как сейчас тяжело, помнить, что «и это тоже пройдет». Учитесь, читайте, задавайте вопросы, общайтесь с наставником, штудируйте документы, переписывайте отчеты и презентации до тех пор, пока они не станут идеальными, постоянно ищите способы оптимизировать свою нагрузку и ускорить работу. УЛЫБАЙТЕСЬ Как показать всем, что вы владеете собой и ситуацией? Очень просто — улыбайтесь. Улыбайтесь, когда встречаетесь с коллегами. Улыбайтесь, когда протягиваете руку для рукопожатия. Улыбайтесь, когда вам нелегко, и помните: чем сложнее ситуация — тем шире должна быть ваша улыбка. ИЗУЧИТЕ СВОИ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Составьте список тех и других, перечислите все, что сможете вспомнить. Обсуди- те список с близким другом — чтобы быть уверенным, что вы ничего не упустили. Помните главное — речь не идет о том, чтобы исправить все слабые стороны. Это невозможно. А вот усилить сильные стороны — вполне. Тогда «подтянутся» и сла- бые, и даже будут не так заметны. Ваши сильные стороны — это ваша опора, ис- пользуйте ее по максимуму! Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 15 УСКОРЯЙТЕ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ, 9 КЛЮЧЕВЫХ ИДЕЙ ИЗ КНИГИ МАЙКЛА УОТКИНСА Двигайтесь по кривой обучения так быстро, как это возможно в вашей новой организации. Разбирайтесь в рынке, продукции, технологи- ях, системах и структурах, а также в культуре и политике компании. Это все равно, что пить из шланга. Так что вам потребуется систематич- ность и сосредоточенность в принятии решения о том, чему вам необходимо обучиться. Освободитесь мысленно от вашей старой ра- боты. Приготовьтесь к принятию на себя но- вых полномочий. Не думайте, что то, благодаря чему вы достигали успеха до настоящего мо- мента, будет работать и дальше. Весьма реальна опасность увязнуть в том, что вы умеете, начать упорствовать в этом и потерпеть поражение. ПРОДВИГАЙТЕ СЕБЯ СОХРАНЯЙТЕ БАЛАНС Во время перехода на новую должность по- стоянно присутствует риск утраты глобального видения ситуации, ухода в себя и принятия не- верных решений. Незаменимым подспорьем яв- ляется хорошая сеть консультантов. Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 16 Ранние победы формируют вашу авторитетность и придают вам импульс. Они создают положи- тельный заколдованный круг, основанный на той энергии, которую вы вкладываете в развитие организации. В первые несколько недель вам необходимо находить возможности для постро- ения собственной репутации. В первые 90 дней вам необходимо находить места оптимального приложения своей активности и способы улуч- шить результаты деятельности компании. Ранние победы формируют вашу авторитетность и придают вам импульс. Они создают положи- тельный заколдованный круг, основанный на той энергии, которую вы вкладываете в развитие организации. В первые несколько недель вам необходимо находить возможности для постро- ения собственной репутации. В первые 90 дней вам необходимо находить места оптимального приложения своей активности и способы улуч- шить результаты деятельности компании. Если вы получаете уже сложившуюся команду, вам необходимо провести оценку ее участников. Возможно, вам придется изменить ее структуру для лучшего соответствия ситуации. Ваша готов- ность принимать сложные решения в отноше- нии персонала и ваша способность отбирать на должности подходящих людей являются одними из самых важных предпосылок успеха на вашем новом посту. СОЗДАВАЙТЕ КОАЛИЦИИ ПОМОГАЙТЕ КАЖДОМУ Ваш успех будет зависеть от вашей возможности влиять на людей, не находящихся в вашем пря- мом подчинении. Для достижения ваших целей вам понадобятся союзники, как внутри компа- нии, так и за ее пределами. Наконец, помогайте вашим непосредственным подчиненным, начальникам и коллегам ускорить процесс их вступления в новую должность. Чем быстрее ваши непосредственные подчиненные адаптируются к новой работе, тем лучше. Хотите узнать больше об адаптации – посетите тематический раздел на портале Ezzy! ОБЕСПЕЧЬТЕ СЕБЕ РАННИЕ ПОБЕДЫ ДОГОВАРИВАЙТЕСЬ О КРИТЕРИЯХ УСПЕХА СОЗДАЙТЕ КОМАНДУ СОГЛАСОВЫВАЙТЕ СТРАТЕГИЮ С СИТУАЦИЕЙ Нет универсальных правил успешного перехода на новую должность. Вам следует внимательно проанализировать бизнес-ситуацию и выяснить для себя связанные с ней трудности и возмож- ности. Автор выделяет четыре основных ситуа- ции: запуск компании, выведение ее из кризиса, реорганизация и поддержание успеха. Перед тем, как разрабатывать план действий, вам нуж- но понять, в какой ситуации находитесь вы. Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 17 МАРКУС БАКИНГЕМ СНАЧАЛА НАРУШЬТЕ ВСЕ ПРАВИЛА Даже самая несложная работа требует таланта. Думать, что любого можно научить выполнять любую работу и что дело только в системе стимулирования и амбициях — значит путать талан- ты, знания и навыки. Талант — вещь врожденная, знания и навыки — дело наживное. Людей изменить невозможно и не стоит требовать от них того, что им не дано. Нужно выявить их су- ществующие таланты и помогать раскрывать сильные стороны. Если вы как руководитель хоти- те знать, что вам нужно делать, чтобы создать привлекательное и эффективное рабочее место, начните с того, чтобы обеспе- чить максимальные баллы в от- ветах на эти шесть вопросов. Существенным фактором хо- рошего места работы является непосредственный начальник. Он создает и наполняет вашу рабочую атмосферу, он четко дает понять, что от вас ожи- дается на работе, он знает вас, доверяет вам, вкладывает свои силы в вас. Люди знают, что если сложит- ся неблагоприятная ситуация, то менеджер всегда их под- держит. Совпадение способностей человека и роли, которую он выполняет, — вот к чему должен стремиться каждый менеджер. Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 18 Основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников: ЭТИ 12 ВОПРОСОВ — самый простой и точный инструмент измерения достоинств рабочего места. Наиболее важными являются первые 6 вопросов. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе? Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы? Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего? Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу? Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост? Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением? Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы? Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением? Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно? Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей? За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе? Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста? Самая важная информация для руководителя в его первые 90 дней 19 Ответьте на следующие вопросы, а по- том сравните свои ответы с ответами успешных руководителей-участников исследования, проведенного институ- том Gallup |