учебник. Руководство по изучению курса Инновационный менеджмент

• Название: Руководство по изучению курса Инновационный менеджмент
• Дата: 04.03.2023
• Размер: 305.57 Kb.
• Имя файла: учебник.docx
• Тип: Руководство; #967764
• страница: 2 из 7

Тема 2. Основы инновационной деятельности организации

 

Цели изучения темы:

- осознание роли инноваций и инновационного процесса в деятельности организации;

- получение начального представления об инновационной деятельности современных организаций, о типах и источниках инноваций;

 

Задачи изучения темы:

- ознакомление с сущностью понятия «инновация», различными научными взглядами на данную проблему;

- уяснение стадий инновационного процесса и этапов жизненного цикла инновации;

- усвоение основных типов инноваций;

- ознакомление с основными источниками инноваций;

- понимание специфики деятельности инновационных компаний.

 

Успешно изучив тему, Вы:

 

получите представление о:

- специфике деятельности инновационных организаций;

 

будете знать:

- сущность понятия «инновация»;

- критерии классификации инноваций;

- источники инноваций;

- этапы инновационного процесса и жизненного цикла инновации;

 

приобретете навыки:

- формулирования понятия «инновация» для организаций ряда отраслей экономики;

- определения типа инновации для организаций ряда отраслей экономики;

 

будете уметь:

- определять понятие «инновация» для собственной организации;

- формировать собственную систему сканирования будущих возможностей.

 

Вопросы темы:

1. Определение понятия «инновация» и основные типы инноваций.

2. Источники инноваций.

3. Инновационный процесс и жизненный цикл инновации.

4. Особенности инновационных организаций.

 

Вопрос 1. Определение понятия «инновация» и основные типы инноваций.

 

В начале XXI в. все сильнее стала ощущаться потребность в более глубоком понимании сущности, закономерностей и специфики инновационных процессов. Но уже в начале прошлого века И. Шумпетер сформулировал закономерности технологической эволюции и роль инноваций на различных этапах цикла развития науки и технологий, подробно проанализировал подходы к классификации нововведений.

Й. Шумпетер стремился к тому, чтобы термин «новшество» употреблялся в совершенно определенном смысле: им должно было обозначаться решение предпринимателя о проведении в жизнь новой идеи, касающейся технологии или какого-либо другого вопроса, относящегося к управлению предприятием (заготовка материалов, сбыт и т. д.).

Официальными российскими терминами в области инновационной деятельности являются термины, используемые в «Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы», одобренной постановлением Правительства РФ от 24 июля 1998г. № 832. В частности, в этом документе дается следующее определение инновации: «Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности».

Известный специалист в области управления инновациями, Элейн Дандон, и ее коллеги разработали общее определение инновации, которое включает в себя четыре ключевых компонента.

Креативность — умение генерировать новые идеи.

Стратегия — выяснение того, является ли эта идея новой и полезной с точки зрения развития организации.

Реализация — переход от новой и полезной идеи до ее реализации в виде конкретных продуктов и услуг.

Именно на этапе реализации происходит девальвация многих превосходных творческих и потенциально инновационных идей, и соответственно теряются шансы создать для организации новую успешную бизнес-модель. Менеджеры нередко не решаются идти на связанный с новыми идеями риск и стараются всеми силами уклониться от изменений.

Прибыльность — повышение до максимума ценности конечного продукта и услуг, полученной от реализации новой и полезной идеи. Концепция прибыльности может проявляться на практике по-разному, а именно: как финансовый выигрыш, как повышение морального состояния сотрудников и корпоративной солидарности или как вклад в жизнь общества.

Само определение инновации представляет собой «прибыльную реализацию творческой стратегии».

 

Основные типы инноваций.

I. В зависимости от конечного результата.

Тип 1: инновация продукта.

Инновация продукта или услуги является результатом реализации на практике нового способа решения проблемы покупателя, что приносит выгоду, как покупателю, так и компании, внедряющей инновацию.

Тип 2: инновация процесса.

Инновация процесса обеспечивает рост прибыльности, сокращает затраты, повышает производительность труда и заработную плату персонала.

Для компаний-производителей инновация процесса предполагает внедрение новых методов производства и технологий, которые обеспечивают преимущества в виде уменьшения затрат, повышения качества, сокращения временного цикла, сроков разработки и поставки продукта либо в возможности широкой унификации продуктов и услуг, к ним прилагаемых.

Инновация процесса останется жизненно важной для роста компании по той простой причине, что без совершенствования процесса невозможно внедрить инновацию продукта или стратегии.

Тип 3: инновация стратегии.

Инновация стратегии подразумевает пересмотр существующих в отрасли методов создания ценности для потребителей, с тем, чтобы удовлетворять вновь возникшие нужды клиентов, повышать ценность продуктов, формировать новые рынки и новые группы потребителей для компании. Результатом ее является то, как фирма меняет целевые группы потребителей и как она выходит на рынок, то есть доводит свои продукты или услуги до конечного потребителя.

 

II. По степени действенности.

Приростная инновация.

Хотя приростные инновации оказывают небольшое или совсем незначительное воздействие на чистую прибыль фирмы, они, тем не менее, позитивны, поскольку повышают удовлетворенность потребителей и, следовательно, эффективность продукта или услуги. Точно так же приростная инновация процесса повышает производительность и снижает затраты фирмы.

Вот несколько примеров приростных инноваций в секторе услуг: гостиница вводит упрощенную процедуру регистрации постояльцев; сеть супермаркетов облегчает безналичный расчет; банк по-новому оформляет интерьер приемной; в доме престарелых появляется разметка для слепых; международная авиакомпания размещает в салоне первого класса полностью откидывающиеся сиденья для сна.

Существенная инновация.

Следующий уровень — существенные инновации: как для потребителя по степени выгоды, так и для финансирующей их компании, которая считает, что они значительно помогут ее росту и развитию. Существенные инновации дают возможность компании выполнять свои задачи по росту бизнеса, увеличению доли рынка и снижению операционных затрат (существенная инновация процесса).

Инновация-прорыв.

Новый продукт, услуга или изменение стратегии, которые ведут к значительному увеличению доходов и чистой прибыли, являются инновациями-прорывами, или революционными инновациями. В общем случае определить, какую прибыль в долларах и центах должна принести та или иная идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, невозможно, поскольку прибыль зависит от размера компании и оттого, что требуется предпринять для ее существенного роста. Таким образом, компания сама определяет, какие инновации являются для нее прорывами.

Радикальные инновации.

Радикальными считаются такие инновации, которые требуют от компании создания новых направлений работы или новых линий на основе новых идей и технологий или для снижения расходов. Радикальные инновации видоизменяют экономику и подрывают целые отрасли промышленности.

Royal Dutch/Shell на вопрос о том, насколько масштабной должна быть идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, нам ответили: она должна принести не менее 100 млн. дол. валового дохода.

 

Вопрос 2. Источники инноваций.

 

•Анализ текущего состояния бизнеса. Для того чтобы получить серьезную базу знаний, которая позволит принимать решения, следует изучить текущее состояние вашего бизнеса.

•Анализ текущих нужд потребителей с использованием метода фокусных групп. Общий подход к достижению понимания нужд потребителей дает метод фокусной группы. Отбираются от шести до десяти человек, которых просят поучаствовать в дискуссии за круглым столом, проводимой в специально оборудованном, снабженном двухсторонним зеркалом помещении. Клиент или те, кто заинтересован в предугадывании реакции потребителей, сидят в отдельном, находящемся за двухсторонним зеркалом помещении, а участники дискуссии и модератор занимают основное помещение. Сеанс работы фокусной группы обычно продолжается два часа. За это время модератор проводит опрос участников по заранее подготовленному списку, задуманному таким образом, чтобы он позволил выявить отношение участников к выбранной теме, продукту или услуге.

Однако у этого метода имеются определенные недостатки:

1)   искусственность обстановки;

2)   присутствие посторонних;

3)   отсутствие времени, необходимого для более глубокого изучения позиций участников и др.

 

•Анализ текущих и потенциальных нужд потребителя с использованием метода прямого наблюдения (Empathetic Design). Прямое наблюдение представляется более эффективным методом исследования нужд потребителя, чем метод фокусной группы. Обращаясь непосредственно к источнику — наблюдая за потребителями, — исследователь может приобретать более глубокое понимание подлинных позиций и поведения потребителей. Например, наблюдая за тем, как потребители заполняют банковские бланки, как они моют свои автомобили, как готовят дома еду, исследователи получают возможность по-настоящему понять, что работает, а что нет, и что может заработать в будущем.

•Предсказание будущих нужд потребителя с использованием исследовательского метода лидирующего пользователя. Формальная концепция лидирующего пользователя была разработана профессором MIT Эриком фон Гиппелем (Eric von Hippel). Эта концепция дает довольно простой способ выявления будущих нужд и потенциально новых продуктов посредством изучения пользователей, которые уже нашли уникальное решение некой проблемы. Нередко такие лидирующие пользователи на основе собственных идей, разрабатывают прототипы или действующие модели, которые могут оказаться полезными разработчикам.

•Исследование решений, уже существующих в вашей категории. Расширьте область ваших исследований, постаравшись охватить схожие категории продуктов или услуг, способные дать вам новую пищу для ума.

•Исследование решений, уже существующих вне вашей категории. По мере того как все большее и большее число категорий претерпевают слияние или перекрывают одна другую, необходимость понимания динамики тех категорий, что примыкают к Вашей, становится все более актуальной.

•Исследование эталонных преимуществ. Концепция использования эталонных преимуществ — изучение опыта других организаций, позволяющего установить причины их успехов и неудач и воспользоваться полученными таким образом знаниями. В современном мире способность к обучению и быстрому применению изученного — это основа развития сильной конкурентоспособной организации.

•Отслеживание технологии. Очень многие не уделяют внимания зарождающимся технологиям просто потому, что уходят с головой в работу над своими текущими проектами и не имеют ни времени, ни средств, чтобы следить за новыми разработками. Было бы весьма разумным создать службу отслеживания технологий, которая выясняла бы, какие технологии только еще зарождаются, кто отвечает за их создание, и как они могут применяться. Неплохо бы также постараться понять, как можно использовать новые технологии применительно не только к новым продуктам, но также к услугам, процессам и бизнес-моделям.

•Чтение литературы широкой тематики и ведение учета прочитанной литературы.

- выделение времени для чтения;

- ведение учета прочитанной литературы;

- чтение литературы большой тематики;

- чтение дополнительной литературы не реже раза в неделю;

- анализ почты;

- электронные рассылки;

- сортировка нужных документов (папки, базы данных).

 

На основе различных источников инноваций каждый инновационный менеджер может создать в организации собственную систему «сканирования будущих возможностей».

 

Вопрос 3. Инновационный процесс и жизненный цикл инновации.

 

Инновационный процесс — это творческий процесс создания и преобразования идей, знаний в новую продукцию, признаваемую потребителями.

Многие менеджеры, консультанты и специалисты из академической среды полагают, что инновационный процесс состоит из следующих этапов:

1.      Генерирование идей.

2.      Определение возможностей  и оценка идей.

3.      Разработка.

4.      Коммерциализация.

 



 

Рис.1. Инновационный процесс

 

Инновационный процесс начинается с двух творческих этапов: генерирования идей и определения возможностей.

1. На этапе генерирования идей задача инновационного менеджера заключается в получении как можно большего числа потенциально прибыльных идей. В этих целях менеджер использует такие управленческие инструменты как:

        система сканирования будущих возможностей;

        методы развития творческих способностей сотрудников:

        система управления идеями;

 

2.1. Целью стадии «Определение возможностей» является понимание того, что новая идея может быть полезна потребителям. На данном этапе для менеджера важно заметить потенциал идеи.

2.2. Когда возможности определены, идея должна пройти серьезную оценку у экспертов, которые должны получить ответ на следующие вопросы:

- Будет ли идея работать?

- Имеются ли у компании технический потенциал и ноу-хау для того, чтобы идея заработала?

- Представляет ли идея интерес для покупателей?

- Коррелирует ли идея со стратегией компании?

- Принесет ли идея денежную выгоду компании?

 

3-4. Идеи, которые положительно отвечают этим требованиям и получают организационную поддержку, переходят на стадию разработки и длительный путь коммерциализации. Какие-то идеи реализуются, а какие-то нет. Коммерциализация выступает в качестве окончательной оценки для этих идей, которую уже производят потребители.

Креативность (творчество) играет критическую роль в инновационном процессе. Благодаря творчеству появляются новые идеи, и творчество помогает утвердить идеи и способствовать их дальнейшей реализации.

 

Жизненный цикл инновации — это совокупность временных периодов от начала ее разработки до снятия ее с производства и продажи.

Ф.Котлер рассматривает жизненный цикл продукта (услуги) относительно развития продаж товара и получения прибыли, который состоит из четырех этапов:

■   выведение новшества на рынок;

■   рост;

■   зрелость и замедление роста;

■   упадок.

 



 

1,2,3,4 – этапы инновационного процесса

 

Рис.2. Жизненный цикл инновации

 

Этап выведения товара на рынок характеризуется медленным ростом сбыта выпускаемой продукции.

Этап роста — это период быстрого восприятия товара рынком и роста прибыли.

Этап зрелости и замедления роста связан с насыщением рынка и замедлением темпов сбыта продукта.

Этап упадка характеризуется падением сбыта и снижением прибыли.

 

Для управления денежными затратами на инновации на протяжении всего их жизненного цикла эксперты компании BCG предлагают использовать метод управления денежной кривой инновации. Она описывает кумулятивные денежные инвестиции в инновации и прибыль (ожидаемую, и фактическую) в течение всего жизненного цикла инновации (см. тема 6 вопрос 2).

 

Вопрос 4. Особенности инновационных организаций.

 

Инновации создаются абсолютным большинством предприятий и организаций мира. Однако только их весьма ограниченное количество можно назвать инновационными. Главное отличие инновационных компаний заключается в ориентации на изменения, которые становятся нормой для их деятельности. Инновационная организация в своей стратегии заранее ориентируется на необходимость постоянной работы над новыми товарами и услугами, т. е. одновременно с производством продукции происходит планомерная подготовка будущих новинок.

Инновационными организациями считаются такие крупные фирмы, как «ЗМ», Bell Laboratories, Bank of America, Procter & Gamble, Texas Instruments, IBM (все США), Fiat (Италия), Marks & Spencer(Великобритания), Sony (Япония) и др.

Особенности инновационных организаций заключаются в их собственном понимании:

■   сущности инноваций;

■   управления процессами создания новшеств.

 

Собственные подходы организаций концентрируются в их уникальной практике инновационного менеджмента.

Существенное отличие инновационных организаций заключается в том, что создание в них инноваций есть разновидность бизнеса, тогда как в большинстве организаций — это функция, часть общей деятельности предприятия.

На основе изучения опыта компаний, преуспевших в разработке и использовании инноваций, известный консультант Р.Такер выделяет пять ключевых принципов эффективной деятельности инновационных организаций.

Принцип 1: к инновации следует подходить как к дисциплине.

Отношение к инновации как к дисциплине на практике предполагает, что сотрудники организации понимают, как генерировать идеи и определять те из них, которые соответствуют целям предприятия, как отстаивать и продвигать свои идеи, находить ресурсы, преодолевать препятствия и создавать коалиции в поддержку этих идей.

Принцип 2: к инновации следует подходить всесторонне.

Инновация не может быть ограничена одним отделом или элитарной группой. Ее также нельзя поручить группе, которая располагается вдали от головной организации и изолирована от бюрократии компании. Инновация должна охватывать всю деятельность компании: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнес-модели, каналы сбыта и рынки.

Принцип 3: инновация предполагает организованный, систематический поиск новых возможностей.

Фирмы, рассматривающие инновацию как способ обеспечения роста, внедряют у себя системы и методы, помогающие им на начальном этапе инновационного процесса находить новые будущие возможности.

Принцип 4: к инновациям должны привлекаться все сотрудники организации.

Кроме редко используемой системы рассмотрения предложений по экономии затрат, большинство компаний не применяют никаких методов стимулирования или культивирования плодотворных идей своих сотрудников. Иначе обстоит дело в тех компаниях, которые рассчитаны на постоянные инновации, охватывающие все предприятие в целом. Исходное допущение, что рядовые менеджеры и служащие низшего и среднего звена не могут выдвигать сильные революционные идеи, обеспечивающие рост, рассматривается в этих фирмах как парадигма, неприменимая к реальной практике XXI в.

Принцип 5: инновация должна быть ориентирована на потребителя.

Фирмы — сторонники инноваций нацелены на интересы и нужды потребителей своей продукции. Это означает, что необходимо поощрять клиента к высказыванию своего мнения — и учитывать его в разработке и реализации новых концепций, которые, в конце концов обеспечат рост.

 

Методические указания

 

Для подготовки к лекции.

 

Прочитайте:

Базовый учебник:

1.  Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 28-59.

 

Основная литература:

2.     Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. Учебное пособие. – М.: Омега-Л. – 2006 с.33-77, 178-184.

3.     Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006 с.21-31.

 

Дополнительная литература:

4.     Van de Ven A. Central problems in the management of innovation. // Management Science, № 32, 1986.(Доступ к тексту статьи осуществляется с компьютеров, находящихся в зданиях МФПА).

http://www.jstor.org/

 

Интернет-источники:

5.  The Boston Consulting Group. Innovation Institute – http://innovation.bcg.com/.

 

Ответьте на вопросы:

1.   Что такое «инновация»?

2.   Каковы основные типы инноваций?

3.   Какие существуют источники инноваций?

4.   Что такое инновационный процесс?

5.   Какие выделяют этапы жизненного цикла инновации?

6.   Какие организации считаются наиболее инновационными в мире и почему?

 

Для подготовки к семинару.

 

прочитайте:

Базовый учебник:

1.  Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 28-59.

 

Основная литература:

2.      Дандон Э. Инновации: как определять тенденции и извлекать выгоду. Пер. с англ., под общ.ред. М.Б.Шифрина. – Москва: Вершина, 2006 c.17-29.

 

Дополнительная литература:

3.      Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. - М.: Вильямс. - 2007.

4.      Harvard Business Essentials: Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Publishing, 2003 p. xi-xiii, 1-40.

5.      Innovation 2007. Senior Management Survey. The Boston Consulting Group, Inc., 2007.

http://www.bcg.com/publications/files/Innovation_Aug_2007.pdf

6.      Pierce J.L., Delbecq A.L. Organization Structure, Individual Attitudes and Innovation. // The Academy of Management Review,Vol.2, No.1, Jan., 1977 (Доступ к тексту статьи осуществляется скомпьютеров, находящихся в зданиях МФПА).

http://www.jstor.org/

 

Интернет-источники:

7.     Imaginatik Inc. – http://www.imaginatik.com.

 

ответьте на вопросы:

1.      Совпадают ли мнения различных исследователей и ученых в отношении определения понятия «инновация»? Приведите наиболее распространенные точки зрения.

2.      Какие источники инноваций Вы считаете наиболее эффективными и почему?

3.      Какие типы инноваций необходимо развивать в любой организации?

4.      Какой этап инновационного процесса Вы считаете наиболее непредсказуемым и почему?

5.      Каким образом, по Вашему мнению, менеджер может влиять на распределение риска и доходности в течение жизненного цикла инновации?

 

выполните практическое задание:

Для любой из следующих организаций: Microsoft, 3M, McDonald’s, IBM, Sony, Procter&Gamble, BMW:

1.      сформулируйте понятие «инновация»;

2.      приведите примеры основных типов инноваций (инкрементальная, существенная, инновация-прорыв);

3.      перечислите и обоснуйте наиболее подходящие источники инноваций.

 

Для подготовки эссе.

 

выберите одну из предлагаемых тем:

1. Роль инновационного менеджера в современной организации.

2. Дилемма менеджера: инкрементальные или радикальные инновации?

 

прочитайте:

Базовый учебник:

1.  Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 9-42.

 

Основная литература

2.      Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006 с.21-31

3.      Дандон Э. Инновации: как определять тенденции и извлекать выгоду. Пер. с англ., под общ.ред. М.Б.Шифрина. – Москва: Вершина, 2006 c.17-29.

4.      The Secret of Innovation. James P. Andrew, Harold L. Sirkin.

http://www.bcg.com/

5.      Payback: Reaping the Rewards of Innovation (Hardcover). James P. Andrew, Harold L. Sirkin, John Butman. – Harvard Business School Press; 1 edition (January 9, 2007). – 228 pages.

 

Дополнительная литература

6.      The Boston Consulting Group. Innovation Institute – http://innovation.bcg.com/.