учебник. Руководство по изучению курса Инновационный менеджмент
 Скачать 305.57 Kb.
|
|
Тема 3. Стратегические аспекты руководства инновациями Цели изучения темы: - понимание возможностей встраивания инноваций в корпоративную стратегию; - получение новых знаний о стратегиях поведения организаций-новаторов. Задачи изучения темы: - ознакомление с содержанием миссии инновационной организации; - изучение стратегических направлений инновационной деятельности; - получение знаний о трех основных стратегиях управления инновациями; - ознакомление с ключевыми стратегиями поведения инновационных организаций на рынке. Успешно изучив тему, Вы: получите представление о: - миссии инновационной организации; - стратегиях управления инновациями при их разработке и выведении на рынок. будете знать: - ключевые составляющие миссии инновационной организации; - возможные направления инновационной деятельности организации; - сущность основных стратегий управления инновациями (интегратор, организатор, лицензиар); - кем выгоднее быть: пионером рынка или его завоевателем. Вопросы темы: 1. Миссия инновационной организации. 2. Стратегические направления инновационной деятельности. 3. Стратегии организаций-новаторов. Вопрос 1. Миссия инновационной организации. В менеджменте существует понятие «миссия организации», которое характеризует ее главную цель, четко выраженную причину создания и существования, качественное направление развития. Руководители инновационных организаций формулируют миссию таким образом, чтобы отразить в ней нацеленность на инновации, которые непременно принесут успех компании. Понимание миссии разъясняет направление работы и помогает определить, на каких идеях необходимо фокусироваться. Миссия инновационной организации должна включать в себя следующие пункты. Общее определение инновации для компании. Правильная формулировка позволит направить инновационную деятельность организации в нужное направление и даст понять сотрудникам, какие идеи лучше подходят для ее стратегии. Подробное описание моделей поведения, которые руководство намерено поощрять. Сотрудники должны понимать, как им необходимо себя вести для того, чтобы они приносили пользу компании, и за что именно их будут поощрять. Цели компании, достижению которых способствует корпоративная инновационная стратегия. Цели должны быть понятными и четкими для того, чтобы миссия не получилась голословной: «инновации ради инноваций» зачастую приводят организации к нежелательным результатам. Обеспечение продвижения идей на всех уровнях во всех подразделениях организации. В большинстве организаций отсутствуют механизмы, позволяющие идеям добираться до высшего уровня управления. Инновационные компании формируют специальные системы, которые упрощают поиск, оценку и реализацию перспективных идей. Они называются «системы управления идеями». План преодоления организационных барьеров, препятствующих инновациям. Организационные барьеры присутствуют в большинстве крупных организаций. Например, продвигая свои идеи, сотрудники зачастую сталкиваются с непониманием и отсутствием поддержки. Подразделения, которые должны им помогать, наоборот, становятся барьерами, мешающими реализации идей. Поэтому руководством организации должны быть предусмотрены методы преодоления подобных препятствий. План «встраивания» инновационных процессов в деятельность организации. Принимая в виду системный характер инновационной деятельности, инновации должны быть таким же привычным процессом для организации, как и рутинная деятельность. Сотрудникам организации необходимо привыкнуть к инновациям. Назначение руководителя инновационной деятельностью. В лидирующих компаниях обязательно есть человек, который занят инновационной деятельностью. Иногда руководство находит такого лидера среди своих сотрудников – внутри компании. Бывает, что лидер приходит из другой организации. В любом случае, это должен быть энергичный, ответственный, творческий, коммуникабельный и целеустремленный человек. Вопрос 2. Стратегические направления инновационной деятельности. Выбор стратегических направлений инновационной деятельности позволяет расширить представление менеджеров о существующих типах инноваций. Вот некоторые из них: 1. Технологические инновации – это инновации, касающиеся ключевых технологий, определяющих будущие товары или услуги. Например, изобретение транзистора является эпохальной технологической инновацией XX века, поскольку позволило совершить важнейшие шаги по направлению к изобретению компьютера. Технологические инновации характеризуются, как правило, длительными сроками реализации и требуют участия специально обученного технического персонала. 2. Инновация продукта – касается изменений и (или) улучшений произведенного продукта или услуги, появления его новых функциональных особенностей. Примерами инновации продукта являются mp3-плеер IPOD компании Apple, клеящиеся листки для заметок Post-it компании 3M и другие продукты, которые содержат в себе элементы новизны. 3. Инновация услуг – заключается в изменении качества услуг, оказываемых потребителю. Приведем пример из сферы образования. Процессы глобализации и информатизации привели к существенному изменению технологий реализации образовательного процесса: вместо классических лекций и семинаров появились виртуальные; бумажные зачетные книжки уступают место электронным и т.п. 4. Инновация бизнес-модели – заключается в изменении бизнес-модели организации. Разрабатывая новые бизнес-модели, руководители ориентируются на радикальные инновации, что требует длительной концентрации усилий организации на различных инновационных направлениях. Например, University of Phoenix изменил свою бизнес-модель, предоставив студентам возможность получать диплом колледжа через Интернет. Он стал крупнейшим американским высшим учебным заведением всего за несколько лет. 5. Инновация повышения эффективности производства – охватывает оптимизацию внутренних процессов, в результате чего сокращаются издержки и ускоряются рабочие процессы. Такими инновациями могут быть: внедрение информационных систем, изменение порядка ведения заказов, новые способы управления информационными потоками в организации. 6. Инновация использования ресурсов/активов – заключается в новых формах использования организационных ресурсов. Это направление может быть реализовано на основе постоянно действующих рабочих групп, занимающихся поиском неиспользуемых ресурсов и составлением предложений по их эффективному применению. В компании IDEO существует даже специальная корпоративная игра: найти успешное применение какому-либо объекту, не относящемуся непосредственно к деятельности компании. 7. Инновация потребностей – касается изменения представлений покупателей о продукте организации. Обычно включает детальное рассмотрение того, как покупатель использует продукт. Это направление инновационной деятельности направлено как на удержание рыночной доли, так и на ее расширение за счет создания новых потребностей, и ориентировано на существенные инновации. 8. Инновация дизайна – представляет собой внесение эстетических и эргономических изменений в продукт (помимо обычных функциональных изменений). Для генерирования идей, касающихся дизайна, часто используют методы коллективного творчества, в частности мозговые штурмы. 9. Инновация маркетинга – касается методов, которые позволяют организации осуществлять продвижение своих товаров и услуг на рынок. Маркетинговые инновации могут включать: инновацию бренда (нестандартные подходы к брендингу с целью оказания наибольшего эффекта на потребителя); сетевую инновацию (пересмотр всех звеньев, благодаря которым функционирует организация либо производится ее продукт: поставщики, партнеры, бизнес-альянсы, сотрудники, клиенты и т.д.); инновацию потребителя (поиск потенциальных способов изменения/расширения базы традиционных клиентов для определенного продукта или компании); инновацию конкурентных факторов отрасли (такие инновации бросают вызов конкурентным факторам, которые используются в отрасли); инновацию ценообразования (поиск и реализация новых моделей ценообразования для обеспечения больших доходов); инновацию моделей сбыта (использование новых методов продаж). 10. Открытая инновация – данная концепция изменяет традиционное представление о модели управления инновационной деятельностью. Вместо реализации инноваций преимущественно на основе внутренних организационных ресурсов, открытые инновации подразумевают: во-первых, покупку инновационных технологий, используемых другими организациями; во-вторых, продажу на рынке собственных идей, которые организация не использует. Хороший пример открытой инновации – интернет-портал «Википедия» (www.wikipedia.org). Это «свободная» энциклопедия на огромном количестве языков, которую может редактировать каждый человек. Вопрос 3. Стратегии организаций-новаторов. Стратегии управления инновациями Boston Consulting Group описывает три основные стратегии инновационных организаций при разработке и продвижении инноваций на рынок. Первая стратегия, которой инстинктивно придерживается большинство инновационных компаний, – стратегия «интегратора». Она подразумевает самостоятельное управление всеми процессами разработки и продвижения продукта на рынок. Вторая стратегия носит название «организатора». Организатор фокусируется лишь на некоторых процессах разработки и коммерциализации продукта, а в остальном зависит от партнеров, которые выполняют необходимые виды работ. Третья стратегия – стратегия «лицензиара»: в этом случае компания продает лицензию на изобретение или ноу-хау другой организации, которая в свою очередь разрабатывает и выводит продукт на рынок. К сожалению, уникальной формулы, позволяющей менеджерам сделать правильный выбор, не существует. Тем не менее они могут принять более взвешенное решение, проведя систематический анализ своих возможностей в рамках трех основных направлений: отрасль, инновации, риски. Отрасль. Компании необходимо принять во внимание структуру отрасли, в которой она планирует работать, особенно, если эта отрасль для нее незнакома. При этом рекомендуется проводить анализ по четырем направлениям: финансовые и материальные ресурсы, необходимые для входа в отрасль; механизм выведения новых продуктов и услуг на рынок; важность бренда; уровень конкуренции. Исходя из результатов анализа данных направлений, организации выбирают подходящую стратегию. Например, если компания нуждается в больших капиталовложениях в физические активы, профессиональный уровень партнеров невысок, а конкуренты используют стандартные методы борьбы, то она может выбрать подход интегратора. Однако если механизм выведения продуктов на рынок сложный, уровень конкуренции высокий и ценность бренда важна, стратегия организатора позволит компании лучше распределить риски и инвестиции. Инновация. Свойства самой инновации играют центральную роль при выборе стратегии. Необходимо рассмотреть планируемый жизненный цикл продукта: если его время пребывания на рынке будет достаточно продолжительным, то у интегратора появится возможность возместить большую часть инвестиций. Также менеджерам необходимо определить, требует ли инновация создания дополнительной инфраструктуры или новых технологий. Если инновация – существенная или радикальная, то понадобятся дополнительные ресурсы: как для «обучения» рынка, так и для увеличения объема производства, когда произойдет повышение спроса на продукт. В этом случае имеет смысл использовать стратегию организатора. Следует, однако, отметить, что до тех пор, пока инновация защищена патентом, компания будет склоняться к стратегии интегратора, поскольку действия конкурентов не будут казаться опасными. Риски. Наконец, менеджерам необходимо учесть четыре вида рисков, решая, какую стратегию им следует выбрать: разработанный продукт может не обладать запланированными свойствами и характеристиками; потребители не будут покупать продукт только потому, что инкрементальная инновация может оказаться для них недостаточно привлекательной; товары-субституты могут оказаться конкурентоспособными; для коммерциализации инновации могут потребоваться дополнительные незапланированные инвестиции. Анализируя эти факторы, руководители смогут решить для себя, какая из стратегий, поможет минимизировать риски. Стратегии поведения инновационных организаций на рынке Пионеры и завоеватели Многие люди полагают, что компания, которой удается придумать радикальную инновацию, надолго остается лидером рынка, обеспечивая себе постоянную прибыль. На самом деле таких примеров крайне мало. Наоборот, в большинстве случаев, организациям-пионерам не удается захватить рынок, создав мощный бренд, поэтому большинству потребителей они не знакомы. Джерард Теллис и Питер Голдер, авторы книги «Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками», утверждают, что пионеры являются нынешними лидерами рынков лишь в 6 из 66 изученных ими категорий. Пионеры удерживали лидирующие позиции в среднем 5 лет. Причем другие компании, пришедшие позже и ставшие лидерами, часто оказывались не в состоянии удержать рынок. В среднем, по всем изученным категориям, нынешние лидеры выходили на рынок через 19 лет после пионеров рынка. В категории веб-браузеров нынешний лидер Internet Explorer появился спустя 5 лет после пионера. В персональных компьютерах нынешний лидер Dell вышел на рынок спустя 9 лет после пионера. В операционных системах нынешний лидер Microsoft Windows появился через 10 лет после пионера. На всех этих рынках в промежуточные годы все время появлялись новые игроки. Во-первых, если новый продукт или услуга не отвечают сиюминутной, четко сформулированной потребности, то, скорее всего, потребуется длительный промежуток времени, чтобы потребители его приняли; Во-вторых, если нет четко сформулированной потребности, невозможно быть уверенным в правильности модели нового продукта или сервиса. Следовательно, вероятнее всего, рынок быстро наполнится предложениями новых продуктов и их вариаций. Адаптаторы В современной экономике имитация (или адаптация) уже давно стала органичной чертой конкуренции. А практика работы российских компаний показывает, что «хорошая адаптация» инноваций определяет на сегодняшний день успех большинства из них. Основное преимущество этой стратегии в том, что, в отличие от «new product development» (венчурной стратегии), она не требует масштабных финансовых вложений. Соответственно, за относительно невысокую себестоимость адаптатор получает возможность улучшить продукт для потребителя, сделав его более функциональным, удобным и дешевым. Мониторинг зарубежных инноваций может производиться компанией самостоятельно, путем поиска бесплатной информации в сети Интернет. Другой подход – привлечение сторонних организаций, которые профессионально исследуют рынки и предоставляют отчеты. Имитатор не обязательно заимствует исходную идею продукта, иногда его интересуют лишь готовые технологии ее воплощения. Он берет свежий срез лучшего международного опыта, чтобы понять, кто, где, когда и как это уже сделал. Правда, технические решения не всегда оказываются совершенными, так что компании-имитатору приходится доводить их до ума, делая по ходу работы собственные открытия. Распространенный способ творческой имитации – покупка лицензий на воспроизводство изобретений. Лицензии западных компаний, в частности, были одним из строительных материалов японского экономического чуда. В послевоенный период японцы закупали их свыше полутора тысяч ежегодно, экономя колоссальные средства на дорогостоящих исследованиях и опытно-конструкторских работах, которые тем временем велись в США. В России лицензионных контрактов не так много. Наиболее известные сосредоточены в автомобилестроении. Методические указания Для подготовки к лекции. Прочитайте: Базовый учебник: 1. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 60-78. Основная литература: 2. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006. – С. 193–233. 3. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – С. 42–59. Дополнительная литература: 4. Закомурная Е. Стратегия ценой в $80 млрд. E-xecutive 27.07.07. http://www.prostobiz.com.ua/razvitie_biznesa/biznes_strategiya/strategiya_tsenoy_v_80_mlrd 5. Закомурная Е. Быть первым или вторым, или Кто завоевывает рынок? // E-xecutive, 13.06.2006. http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/351628/ 6. Котин М. Труженики перевода // Секрет фирмы № 8 (95) 28.02.2005. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001111 7. James P. Andrew, Harold L. Sirkin. Innovating for Cash // Harvard Business Review, September 2003. Ответьте на вопросы: 1. В чем состоят особенности миссии инновационной организации? 2. Какие стратегические направления инноваций существуют? 3. В чем сущность основных стратегий управления инновациями (интегратор, организатор, лицензиар)? 4. Какие факторы влияют на выбор данных стратегий? 5. Кем выгоднее быть: пионером, завоевателем или адаптатором? |