учебник. Руководство по изучению курса Инновационный менеджмент
 Скачать 305.57 Kb.
|
|
Тема 5. Создание инновационной культуры Цели изучения темы: - понимание возможностей использования различных методов мотивации творческой деятельности персонала; - получение новых знаний о развитии творческих способностей сотрудников организации; - получение представления о том, каким должен быть инновационный лидер. Задачи изучения темы: - ознакомление с составляющими системы мотивации творческой деятельности персонала; - изучение методов развития творческой деятельности сотрудников; - получение представления о требованиях к современному инновационному менеджеру. Успешно изучив тему, Вы: получите представление о: - мотивации и развития творчества в организации; - том, каким должен быть инновационный менеджер. будете знать: - базовые элементы системы мотивации креативности, используемые на практике ведущими инновационными организациями; - как можно дополнительно развивать творческие способности персонала; - основные требования, предъявляемые к инновационным лидерам. Вопросы темы: 1. Мотивация творческой деятельности персонала. 2. Развитие творческих способностей персонала. 3. Инновационное лидерство. Вопрос 1. Мотивация творческой деятельности персонала. Инновационные компании используют характерные корпоративные принципы и методы мотивации, которые играют существенную роль в их успехе. Поскольку инновации являются ключевым фактором роста компаний, основная задача менеджера инновационной организации – мотивировать появление новых идей. Для этого он может использовать как традиционные, так и нетрадиционные методы мотивации: вознаграждения; творческие принципы работы; наем креативных сотрудников; стимулирование обмена идеями внутри организации; поддержку новаторов; создание рабочего пространства. Вознаграждения Сотрудников, которые предлагают хорошие идеи, следует вознаграждать. Это можно делать либо с помощью денежных премий, либо продвижения по служебной лестнице. Наличие таких методов мотивации свидетельствует о том, что руководство ценит хорошие идеи. Денежные награды эффективны, когда они основаны на результативных показателях деятельности компании. Таким образом они демонстрируют, что руководство поощряет вклад каждого сотрудника в общий успех бизнеса. Негативные последствия денежной мотивации проявляются, когда людям кажется, что их недооценивают и вознаграждают меньше, чем они того заслуживают. Люди должны быть уверены в том, что они получат причитающееся им вознаграждение (даже если вначале никто не знает, как именно оно будет выглядеть). В Японии небольшое денежное вознаграждение выплачивается автору при подаче заявки на патент. Большее по размеру вознаграждение выплачивается изобретателю, если фирма использовала его разработку. Компетентная комиссия, назначаемая фирмой, оценивает изобретение по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта, полученного при его использовании, авторам выплачивается ежегодно от 6 до 200 тыс. йен. Вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно, а за обмен лицензии – раз в пять лет. При этом устанавливается особое вознаграждение, если изобретение принесло фирме значительный доход. Корпорация General Motors предлагает около 10 тыс. долл. за любое осуществимое ценное предложение технико-технологического и организационного порядка. Корпорация получает ежегодно в среднем одно предложение на работающего, причем внедряется треть предложений. Компания 3M, использует две возможности карьерного роста – техническую и управленческую. Это позволяет сотрудникам выбирать различные варианты для самореализации (см. пример). Пример: Успешный новатор – 3M Б  ыла основана в 1902 году в США в штате Миннесота и до 2002 года носила название Minnesota Mining and Manufacturing Company. В 1925 году сотрудники компании изобрели, запатентовали и начали производить первую клейкую ленту на бумажной основе – скотч. Сегодня Scotch – самая известная торговая марка 3М. В 1947 году компания создала первую магнитную ленту для звукозаписи, а в 1968 году – первый цветной копировальный аппарат. Используемые офисными работниками всего мира стикеры Post-it были изобретены 3M в 1980 году. За свою вековую историю 3M коммерциализовала более 50 тыс. инновационных продуктов.На сегодняшний день это крупнейший производитель сотен различных видов продуктов, включая: клеи на основе синтетических полимеров, кинопленки и волоконную оптику. О  громную роль в успехе компании сыграла ее корпоративная культура, которая дает сотрудникам необходимую свободу и позволяет им постоянно выступать с новыми предложениями. Создателем этой культуры был Уильям Л. Макнайт (1887-1978 гг.).Макнайт пришел в 3M в 1907 г. в качестве помощника бухгалтера и достаточно быстро поднялся по карьерной лестнице. В 1929 г. он стал президентом компании, а в 1949 г. – членом правления. Уильям Л. Макнайт всегда старался создать такую культуру, которая позволяла бы сотрудникам тесно общаться с потребителем и поощряла инициативу и инновации. В 1948 г. он писал: «По мере того, как наше предприятие растет, становится просто необходимым мотивировать людей быть более инициативными. Это требует высокого уровня терпимости, поскольку обязательно будут ошибки. Но если идея человека правильна по своей сути, то ошибки, которые он допускает, в долгосрочном периоде не столь значительны. Гораздо более существенной ошибкой станут действия менеджеров, которые будут навязывать собственный порядок реализации идей. Руководители, которые критикуют ошибки сотрудников, убивают в них инициативу. А инициатива сотрудников жизненно важна для нашей компании, если мы хотим продолжать рост»[6]. Сегодня компания поддерживает философию управления Макнайта, что отражено в следующих ее принципах: «правило 15%» – позволяет техническим специалистам и ученым посвящать до 15% своего рабочего времени развитию идей, не относящихся напрямую к их непосредственным обязанностям; сотрудники, получившие наиболее выдающиеся результаты, получают право вступления в престижное Карлтонское Сообщество (Carlton Society), которое ежегодно открывает свои двери только нескольким выдающимся новаторам; команды, создавшие продукты, объем продаж которых превысил 4 млн. долл., получают награду «Золотой шаг» (Golden Step); сотрудник, который нигде не получил финансовой поддержки на осуществление своего проекта, может запросить субсидию до 50 тыс. долл.; сотрудники могут выбирать между 2-мя возможностями карьерного роста: в качестве технического специалиста или в качестве менеджера (рисунок 5).  Рис. 5. Двойная карьерная лестница 3M Тем не менее, несмотря на то, что денежные вознаграждения кажутся очевидным и эффективным методом мотивации, в некоторых случаях они негативно воздействуют на творческую деятельность. Это происходит, когда менеджеры хотят простимулировать рождение новых идей деньгами. Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», задумался, какие лидеры возглавляют инновационные компании и какие вознаграждения они получают. Оказалось, что компании используют самые разные системы поощрений: заработные платы, опционы, премии, участие в прибыли и т.д., но ни одна из этих систем не связана напрямую с успехом. Вознаграждения были важны там, где нужно было убедить кандидата принять ту или иную руководящую должность, а непосредственно на управленческую деятельность они не оказывали никакого влияния. Прирожденные лидеры находят «точку опоры» во внутренней мотивации, а не в вознаграждениях, приходящих извне. Творческие принципы работы В инновационных организациях обычно присутствуют следующие принципы, формирующие творческое окружение. Руководство открыто поддерживает инновации. Сотрудники не боятся предлагать новых идей. Сотрудники находятся в постоянном поиске новых идей. Наем творческих сотрудников Опытные руководители понимают: талантливые творческие сотрудники – основа инновационной деятельности организации. Консультант Деррик Бартон, один из ведущих американских специалистов в области привлечения и удержания талантов, считает, что«война за таланты» – это глобальная реальность. Многие компании (например, John Deere, McDonalds, General Electric)сделали привлечение талантов частью глобальной стратегии и предпринимают все возможные меры, чтобы эти таланты удержать. В этих компаниях присутствует должность Chief Talent Officer. Человек, занимающий эту должность, должен следить за тем, чтобы привлечение и удержание талантов было частью стратегии, определять, какие именно таланты необходимы, чтобы компания могла успешно достичь своих целей, и что надо сделать, чтобы привлечь их и удержать. Считается, что творческие работники обладают следующими общими чертами: являются экспертами в одной или двух областях; любят творческую деятельность; вносят свой индивидуальный вклад в деятельность компании; хорошо справляются с организационными проблемами; видят привычные вещи по-новому. В корпорации Sony важное значение придается персоналу вообще и талантливым людям в частности. Акио Морита, один из основателей компании, пишет в своей знаменитой книге «Сделано в Японии»: «И все же мы написали манифест под названием «Дух Sony», заявление в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что Sony – это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, Sony хочет служить всему миру и, выполняя это, компания всегда будет стремиться к неизведанному. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников Sony всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип Sony – уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте), и всегда стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него и постоянно давать ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила Sony[7]. Стимулирование обмена идеями внутри организации Идеи и знания не очень эффективны, когда они изолированы и «спрятаны» в подразделениях компании. Они могут открыть для организации новые возможности только в своей совокупности и взаимосвязи. Менеджер может способствовать взаимопроникновению идей, используя: открытые коммуникации; периодическую ротацию специалистов в различных командах; внутриорганизационную систему управления и обмена знаниями; другие методы стимулирования обмена знаниями. Открытые коммуникации Политика информирования сотрудников компании Southwest Airlines позволила ей выдержать повышение цен на топливо во время войны в Заливе 1990–1991 гг. Исполнительный директор компании Хёрб Кэллехер информировал об этом пилотов, обращаясь к ним за помощью. Их творческое мышление позволило найти способы быстрого сокращения потребления топлива, которое не оказало влияния на уровень комфорта и сервиса авиакомпании. Лидеры, которые поддерживают инновации, предлагают разнообразные возможности для коммуникаций. Это могут быть расширенные собрания. Если же организация является крупной, что затрудняет возможность собрать всех сотрудников сразу, необходимо построить такую систему, при которой менеджеры высшего звена информировали бы менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, оперативно передавали бы информацию менеджерам низшего звена и сотрудникам отделов. Периодическая ротация специалистов в различных командах Такой подход наиболее всего распространен в японских компаниях. Он называется «горизонтальная ротация» или «горизонтальная карьера» и означает, что топ-менеджером может стать сотрудник, имеющий наибольший опыт и знания о компании в целом. Для этого сотрудников японских компаний планомерно перемещают по разным должностям, что позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем при выдвижении учитывается наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля. Например, Кэнити Ямамото, президент автомобилестроительной компании «Мазда» начал работать там в качестве инженера после окончания института и поднялся со своей первой должности цехового мастера до главы компании, называвшейся тогда «Тоё когё». Внутриорганизационная система управления и обмена знаниями Обмен знаниями крайне важен для поддержки инновационной активности. Он может быть организован в форме проектов, включающих специалистов из разных подразделений компании. Например, в вузе обмен знаниями осуществляется в рамках межкафедральных исследований. Ряд компаний поощряют сотрудников, которые делятся идеями с другими работниками, а также привносят в организацию знания из других отраслей. В фирме Nabisco есть специальная программа Success Sharing («Поделись успехом»), в рамках которой награда за передачу информации присуждается ежемесячно; а раз в год председатель правления компании вручает еще и специальный приз за командные достижения. В корпорации Texas Instruments для поощрения обмена знаниями используется приз «Not Invented Here But I Did It Anyway» («He мною придумано, но я все равно это использовал»). Другие методы стимулирования обмена знаниями Другие методы могут включать: направление специалистов на практические конференции и научные форумы; финансирование мероприятий, связанных с приглашением экспертов, университетских профессоров и проведением мастер-классов внутри организации; назначение периодических встреч с клиентами; наблюдение за успешным опытом в других областях. Поддержка новаторов Новаторам требуется поддержка топ-менеджера. Причем на ранних этапах инновационного процесса руководителю не обязательно осуществлять масштабное финансирование и нанимать новых людей. Его задача – обеспечить новаторов ресурсами, которые помогут им «неофициально» продолжать разработку своей идеи. Это могут быть: неиспользуемые помещения для проведения экспериментов, имеющееся в организации оборудование и временное освобождение от текущих должностных обязанностей. Помимо этого топ-менеджеры должны оберегать перспективные идеи от бюрократических организационных механизмов (таблица 2). Таблица 2 Организационные препятствия для новых идей и способы их преодоления
Рабочее пространство Рабочее (физическое) пространство может быть организовано таким образом, чтобы способствовать творчеству. Например, когда вокруг присутствуют различные стимулы, которые обеспечивают информационные коммуникации между сотрудниками, это позволяет людям видеть новые связи и мыслить более масштабно. В конце 1990-х группа исследователей Школы архитектуры и планирования при MIT (MIT School of Architecture and Planning) начали искать связь между рабочим пространством и организационными процессами. Они обнаружили, что, в основном, компании стараются организовывать рабочие места по общепринятому стандарту. Таким образом, получается, что организационные процессы определяются заранее заданным расположением рабочих мест сотрудников. Это все равно, что «ставить телегу впереди лошади». Организационные процессы требуют гибкости, чтобы соответствовать инновационным целям компании. Вопрос 2. Развитие творческих способностей персонала. Западные консалтинговые компании предлагают инновационным менеджерам различные методы совершенствования процесса генерирования идей в организации: бизнес-тренинги по развитию творческих способностей; создание фонда идей; использование прототипов инновационных продуктов; программные продукты по управлению идеями. Бизнес-тренинги При проведении ролевых тренингов в качестве тренеров привлекаются либо сторонние консалтинговые агентства, либо опытные менеджеры и сотрудники компании. Иногда организуются выездные семинары по генерированию идей с участием сотрудников организации. Анастасия Олейник, бизнес-тренер, автор тренингов по мотивации персонала и креативности, считает, что креативность может развить в себе каждый человек путем ежедневных упражнений и тренировок. Все тренинги, рассчитанные на повышение креативности, основаны на принципе – научить человеческий мозг, во-первых, задавать необычные вопросы, во-вторых, искать неожиданные ответы и экспериментировать с образами и идеями. Фонд идей Как-то Эдисон сказал: «У изобретателя должно быть воображение и куча мусора». Для того чтобы идеи не терялись, а накапливались, лучшим решением будет их «помещение» в специальный фонд, к которому менеджер может периодически обращаться. Фонд идей может быть организован как в традиционной бумажной форме, так и в более удобной форме электронной базы данных. Создание прототипов Многие идеи часто остаются незамеченными или забытыми вследствие невнимательности руководства или неспособности сотрудника правильно ее преподать. Прототип представляет собой иллюстрацию сущности предлагаемой идеи. Майкл Шрейг в своей книге «Серьезная игра» пишет о достоинствах быстрого создания прототипов, главным из которых является предложение нескольких вариантов наглядных схем для визуального представления как самих вариантов, так и их преимуществ. Известный исследователь инноваций Генри Чезбро полагает: «...Быстрое создание прототипа нацелено на то, чтобы Вы могли начинать действовать, еще не получив ответов на все вопросы, чтобы могли зафиксировать возможности, а слегка споткнувшись, имели возможность быстро все исправить». В компании IDEO разработка прототипов является частью творческого процесса. Всякий раз, когда в ее офисе появляются новые репортеры, их поражает масса продукции, деталей, прототипов, эскизов, гипсовых моделей и игрушек, разбросанных повсюду. В последнее время было издано несколько книг о культуре и работе компании, в том числе The Art of InnovationТома Келли (брата учредителя IDEOДэвида Келли), IDEO: Master of InnovationДжереми Майерсона со множеством прекрасных иллюстраций. Программные продукты по управлению идеями К  ак уже говорилось в предыдущей главе, многие зарубежные компании производят программные продукты, призванные упростить работу менеджера по управлению идеями. Наиболее известные из них: Idea Fisher, Innovation Toolbox, Inspiration, Mind Manager, Jenni.Один из наиболее интересных программных продуктов по управлению идеями – это Mindjet MindManager Pro. Он обладает удобным интерфейсом и позволяет составлять карту мыслей (mind map), а также проводить сессии мозгового штурма. Благодаря тому, что продукт интегрирован с современными офисными приложениями (Microsoft Word, Excel, Outlook, PowerPoint, Adobe Reader и др.), он может использоваться большинством офисных сотрудников для обмена своими идеями. Вопрос 3. Инновационное лидерство. При современной динамике развития организаций существенно меняются требования к людям, которые ими управляют. Если раньше менеджеры должны были выступать, в основном, в качестве жестких администраторов производственных процессов, то сейчас на первый план выходят иные их качества: креативность, инициативность, умение руководить творческой командой, управлять изменениями в организации. На сегодняшний день в России немного инновационных менеджеров. Это объясняется тем, что большинство руководителей пока еще не осознали потребность в таких специалистах. В связи с этим в вузах достаточно мало образовательных программ, обучающих данной специализации. На западе должность инновационного менеджера встречается гораздо чаще, хотя ее название сильно варьируется. Томас Дэвенпорт, Лоренс Прусак и Джеймс Вилсон провели исследование, опросив 100 американских инновационных менеджеров в различных организациях и отраслях промышленности с целью узнать, как они работают и какие особенности отличают их от коллег. Основная сложность заключалась в самом поиске этих людей, поскольку в большинстве организаций они не занимают специальные должности и не возглавляют отделы по разработке инновационных проектов для собственной компании. Общие особенности, которыми обладают все инновационные менеджеры, участвовавшие в опросе, представлены в таблице 3. Таблица 3 Характеристика инновационных менеджеров
Каким должен быть инновационный менеджер Специалисты консалтингового агентства Heidrick & Struggles International, Inc. утверждают, что при выборе кандидата на должность «инновационного менеджера» опыт работы играет второстепенную роль и на первый план выходят личностные качества. По статистике, требования к инновационному лидеру таковы: творческий склад ума, стремление к получению новых знаний; способность генерировать новые идеи и замечать перспективные идеи других людей; обладание стратегическим видением, ведущим к максимизации денежной отдачи от инноваций. Что должен делать инновационный лидер Развивать инновационную культуру Ранее уже было сказано о том, что организационная культура оказывает существенное влияние на результаты инновационной деятельности. При отсутствии соответствующей культуры творчество и инновации не будут развиваться, а наиболее креативные сотрудники могут покинуть компанию. Формировать стратегическое направление развития Выбор стратегических направлений инновационной деятельности – еще одна обязанность инновационных лидеров. Если сотрудники не понимают, в каком направлении движется организация, их идеи могут не соответствовать ее стратегии, что в конечном итоге приводит к тратам большого количества ресурсов, которые не окупятся (см. тему 3 вопрос 2. «Стратегические направления инновационной деятельности»). Быть непосредственно вовлеченным в инновационный процесс Известно, что успешные инновационные лидеры уделяют время тому, чтобы «спуститься» в свои корпоративные лаборатории и поработать бок о бок с учеными и инженерами. Это делали Билл Хьюлетт, Дэвид Паккард, Билл Гейтс, Боб Гельвин из компании Motorola и другие. Зачем они это делают? Во-первых, появление лидеров рядом с рядовыми сотрудниками является для них мотивацией: они осознают, что делают важную работу, которая небезразлична руководству. Во-вторых, настоящие лидеры должны разбираться в технических особенностях производства новых продуктов для того, чтобы адекватно оценивать целесообразность инвестиций, возможные риски и ожидаемые результаты. В-третьих, находясь рядом с сотрудниками, лидеры знакомятся с творческими личностями, лучше понимают, как их следует мотивировать, чей вклад в работу над инновациями является особенно важным и кого можно продвигать дальше по карьерной лестнице. В-четвертых, это позволяет лидерам вовремя заметить возможные стратегические ошибки при производстве инноваций на ранних этапах инновационного процесса и суметь их скорректировать. Быть открытым, но реалистичным Многие творческие сотрудники хотят получить поддержку своих идей. Лидеру необходимо прислушиваться к новым идеям, но соблюдать необходимый баланс между открытостью и реализмом. Применять «портфельное» мышление Малые фирмы обычно работают над одним или двумя инновационными проектами. В крупных организациях одновременно могут разрабатываться десятки проектов. Какие-то из них менее рисковые – они ведут к незначительному увеличению прибыли. Другие – высокорисковые, радикальные инновации. Чтобы увидеть инновационную деятельность организации в целом, необходимо применять «портфельное» мышление и рассматривать каждую инновацию в аспекте риска/доходности. Важно, чтобы в инновационном портфеле организации не было дисбаланса, т.е. чтобы соблюдалось равновесное соотношение между низкорисковыми и высокорисковыми проектами. Создавать разностороннюю организацию Разносторонняя организация, по определению Майкла Тушмана и Чарльза О’Рили, это организация, которая «повышает эффективность сегодняшних рабочих процессов и одновременно предвидит возможности завтрашнего дня». Задача инновационного лидера – формировать такую организацию. Во многом это зависит от состава его команды. Неоднородная команда имеет больше шансов прийти к уникальным идеям. Причем речь идет о неоднородности не только дисциплин, но и культуры, этнического происхождения, географии, возраста и пола. В целом неоднородность команды способствует появлению разных точек зрения, подходов и образов мышления. Она также является испытанным способом увеличить «случайность» комбинаций. Часто говорят, что одна из причин небывало высокого уровня инноваций в США заключается в неоднородности населения. Руководители, однажды испытавшие инновационную силу неоднородных команд, делают все, что в их силах, чтобы сохранить подобный состав и в будущем. Другой фактор – это неоднородность самого инновационного лидера, его способности к продуманному риску. Ярким примером такого руководителя является владелец корпорации Virgin Ричард Брэнсон (пример). Пример: Создание Virgin Atlantic К  1984 году Ричарду Брэнсону удалось развить свой брэнд звукозаписи Virgin Music в ведущую звукозаписывающую компанию с прибылью свыше 11 млн. фунтов стерлингов. В феврале того же года американский юрист по имени Рэндольф Филдс спросил у него, интересует ли его партнерство по созданию трансатлантической авиалинии. Большинство людей, наверное, почесали бы затылок и подумали бы: это нонсенс – делать подобное предложение генеральному директору музыкальной компании. Брэнсон, однако, был заинтригован этой идеей и немедленно принялся за исследование рынка.Прежде всего Брэнсон позвонил в офис авиалинии People Express, предлагавшей дешевые перелеты Лондон–Нью-Йорк. Все время было занято. Потратив на это все выходные, Брэнсон так и не смог дозвониться до менеджера по работе с клиентами. Он сделал вывод, что либо у People Express никудышная управленческая команда (в этом случае над компанией легко можно одержать конкурентное преимущество), либо у нее больше клиентов, чем она может обслужить (в этом случае перед потенциальным конкурентом открывалось широкое поле деятельности). На следующее утро Брэнсон позвонил в Boeing, чтобы договориться об аренде на один год гигантского авиалайнера при условии, что его можно вернуть до истечения означенного срока (если вся затея с новой авиалинией окажется неудачной). День он провел в переговорах с различными менеджерами и наконец заручился согласием Boeing. Вооруженный таким «детальным» анализом, Брэнсон позвонил своим бизнес-партнерам. - Как вы относитесь к тому, чтобы создать новую авиакомпанию? Ко мне тут поступило предложение... - Бога ради! Вы с ума сошли! Забудьте об этом. - Я серьезно говорю. - Вы сумасшедший. Полгода спустя Virgin Atlantic осуществила первый рейс из Лондона в Нью-Йорк. Но Брэнсон не остановился на достигнутом. Он сделал все, чтобы его авиакомпания стала успешной. Сейчас она предлагает рейсы практически во все города мира. Почему такие люди, как Ричард Брэнсон, находят в себе смелость взяться за то, чего боятся другие, имеющие больше шансов на успех? Брэнсон увидел связь между тем, как Virgin управляет своим музыкальным бизнесом, и тем, как он будет управлять авиалинией (а именно: превосходное обслуживание клиентов). К тому же всем известно, что дерзкие начинания Брэнсона некоторым образом обусловлены его личностными качествами. Риск столь же естествен для него, как дыхание[8]. Методические указания Для подготовки к лекции. Прочитайте: Базовый учебник: 1. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 122-154. Основная литература: 2. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006.– С. 287-295, 308-312, 313-321. 3. Дандон Э. Инновации: как определять тенденции и извлекать выгоду / Пер. с англ. под общ. ред. М.Б. Шифрина. – Москва: Вершина, 2006. 4. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний. / Пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. Дополнительная литература: 5. Harvard Business Essentials: Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Publishing, 2003 p. 40–44, 80–129. 6. Креативное мышление в бизнесе. Серия Классика Harvard Business Review. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. Ответьте на вопросы: 1. В чем выражаются творческие принципы работы компаний? 2. Какими способами руководство стимулирует обмен идеями внутри организации? 3. Как сделать так, чтобы рабочее пространство стимулировало творческую деятельность? 4. Для чего нужны прототипы новых продуктов? 5. Какие требования предъявляются к инновационному менеджеру? 6. Что должен делать инновационный лидер? 7. Каких людей можно назвать «инновационными лидерами» и почему? Для подготовки эссе. выберите одну из предлагаемых тем: 1. Мотивация творческой деятельности персонала. 2. Развитие творческих способностей работников. прочитайте: Основная литература: 1. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 122-154. Дополнительная литература: 2. Дандон Э. Инновации: как определять тенденции и извлекать выгоду. Пер. с англ., под общ.ред. М.Б.Шифрина. – Москва: Вершина, 2006. 3. Креативное мышление в бизнесе. Серия Классика Harvard Business Review. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. |