учебник. Руководство по изучению курса Инновационный менеджмент

• Название: Руководство по изучению курса Инновационный менеджмент
• Дата: 04.03.2023
• Размер: 305.57 Kb.
• Имя файла: учебник.docx
• Тип: Руководство; #967764
• страница: 7 из 7

Длительность этапов инновационного проекта:

 

(   ),     (3)

 

где   – время, затраченное на j-й этап i-го инновационного проекта,  ,   

 

Скорость выведения продукта на рынок может иметь решающее значение для объема прибыли, которая будет получена от инновации.

Для более точного планирования необходимо сначала оценить, сколько времени требуется для того, чтобы идеи превратились в прототипы, прототипы в коммерческие предложения и далее в прибыль (   ). Иными словами, важно оценить каждый этап инновационного проекта. По окончании инновационного проекта, сравнивая ожидаемые временные показатели (   ) с фактическими (   ), менеджер сможет понять, на каком этапе он допустил ошибку.

Количество идей, переходящих с одного этапа инновационного проекта на другой. Этот показатель позволяет понять, работает ли инновационный процесс и что происходит на каждом из его этапов в любой момент времени. Показатель можно оценивать используя программный продукт Microsoft Project. Для этого необходимо определить основные вехи (цели) и сроки их выполнения для каждого инновационного проекта и затем отслеживать их.

 

Для оценки результатов:

Количество реализованных идей (инноваций). Этот показатель позволяет увидеть, какое количество идей имеется на выходе инновационных процессов и оценить общую эффективность инновационной деятельности.

Увеличение прибыли. Инновации должны влиять на прибыль, хотя влияние некоторых типов инноваций на прибыль очень сложно определить математически. Например, эффективность инкрементальных инноваций (введение дополнительных услуг) можно оценить при помощи опросов клиентов.

Замещение старых продуктов и услуг на рынке новыми. Не многие организации измеряют данный показатель. Не многие и задаются вопросом: «А какова стоимость сохранения старых товаров на рынке?», хотя при оценке результатов это обязательно необходимо учитывать. Замещение продаж старого продукта продажами нового носит название каннибализация (cannibalization). Когда выпускается новый продукт, он зачастую вытесняет с рынка старый. Это означает, что теряется прибыль, которую получала бы организация от продажи старых продуктов. Менеджеру необходимо помнить это при расчете прибыли от инновационного продукта.

Инвестиционная отдача от инноваций. На сегодняшний день лишь 50% организаций полагают, что получают достаточный доход от инноваций. Еще меньшее количество точно знает его размер. Инвестиционная отдача от инноваций– это ключевой показатель, по которому можно судить об эффективности инновационной деятельности и планировать, какой объем денежных средств инвестировать в инновации в будущем.

Есть также косвенные нематериальные ресурсы, которые важно оценивать. Полученные знания, например, можно оценить по количеству научных статей, опубликованных персоналом, или патентов на изобретения. Влияние инноваций на бренд организации могут оценить сторонние наблюдатели или журналисты по опросам мнения клиентов и конкурентов.

Предложенная система показателей является лишь одной из возможных систем учета и оценки, которая может и должна претерпевать изменения по мере того, как будет формироваться и трансформироваться стратегия организации. Тем не менее важно, чтобы оценочные показатели были связаны с ее инновационными целями и выступали в качестве инструмента контроля на всех ключевых этапах инновационной деятельности.

 

Вопрос 2. Управление денежной кривой инновации.

 

Для управления денежными затратами в течение всего жизненного цикла инновации эксперты компании BCG предлагают использовать концепцию «управления денежной кривой инновации». Данная концепция очень полезна в процессе планирования и принятия решений, касающихся управления инвестиционной отдачей от инноваций.

Кривая описывает кумулятивные денежные инвестиции в инновации, а также ожидаемую и фактическую прибыль (рисунок 7).

 



 

Рис. 7. Денежная кривая и 6 рычагов ее совершенствования

 

Ось ординат отражает кумулятивный денежный поток, ось абсцисс – основные этапы и вехи жизненного цикла инновации.

Первый фактор, на который может повлиять менеджер, – перспективные идеи. Чем больше идей в начале инновационного процесса,  тем больше потенциальных инноваций на выходе и тем шире возможности компании. Большую роль в процессе максимизации идей играет наличие в организации соответствующей инновационной культуры, системы управления идеями, а также методов мотивации, поощряющих творческую деятельность персонала.

Для того чтобы инициировать инновационный процесс, необходимы начальные инвестиции (start-up costs). Данный фактор еще называют «глубиной ямы» («size of the hole»), т.е. насколько глубоко кривая опустится ниже нулевой отметки. Многие организации не в полной мере отслеживают объем инвестиций в инновационные проекты, что затрудняет процесс определения инвестиционной отдачи от инновации. Больший объем начальных инвестиций предполагает больший успех инновации на рынке. Если запланированный объем инвестиций слишком велик, то следует подумать, как распределить их между партнерами, используя иную инновационную стратегию (организатор, лицензиар – см. тему 3 вопрос 3. «Стратегии организаций-новаторов»). Если начальные инвестиции, наоборот, кажутся небольшими, их может оказаться недостаточно для преодоления рисков инновационной деятельности.

Другой рычаг – скорость (время) выхода инновации на рынок (time to market). Его действие проявляется в случае, если необходимо сократить время выхода инновации на рынок (например, когда у конкурентов имеются схожие разработки). Это позволяет увеличить инвестиционную отдачу за счет захвата широкой доли рынка при относительно низкой себестоимости продукта. Но сокращение сроков реализации инновации может потребовать дополнительных инвестиций и снизить качественные характеристики инновации. К тому же, высокая скорость выхода на рынок может повлечь за собой необходимость «обучения потребителей», и если этот процесс не будет успешным, преимущество первопроходца будет утеряно.

Важную роль играет временной период от разработки продукта до достижения требуемого объема продаж (scale, or time to volume). Чем быстрее компания достигнет намеченного объема, тем быстрее она начнет генерировать денежную отдачу. Менеджеру необходимо владеть информацией об объеме продаж, достаточном для обеспечения инвестиционной отдачи; о том, как скоро он должен быть получен, а также каковы будут последствия в случае, если требуемый объем продаж не будет достигнут в установленные сроки. Если установленные цели будут достигнуты раньше намеченных сроков, будет ли возможность этим воспользоваться для быстрого увеличения объема продаж.

Поддерживающие инвестиции (support costs) необходимы для того, чтобы вовремя выпустить продукт в необходимом объеме на рынок. Данные инвестиции представляют собой затраты на:

        маркетинг;

        ценовую конкуренцию;

        совершенствование продукта;

        каннибализацию других продуктов в портфеле.

 

Несмотря на то, что поддерживающие инвестиции играют важную роль в продвижении инновации на рынок, существует риск того, что они окажутся значительно выше, чем было запланировано, и продукт станет «денежной ловушкой» («cash trap»).

При всем этом денежная кривая должна показывать реальные сроки. Руководителю и его команде при управлении денежной кривой необходимо задуматься о том, какие действия нужно предпринять для улучшения кривой. Например, что произойдет, если на одном из этапов принять больший или меньший риск? Можно ли перераспределить риск с одного края кривой на другой? Таким образом, управление денежной кривой позволяет принимать решения, которые увеличивают инвестиционную отдачу от проектов до и после начала инвестирования.

Технология управления денежной кривой применима и к портфелю инновацийв целом. Управление портфелем инноваций позволяет менеджеру увидеть денежные потоки, возникающие в связи с финансированием инноваций, понять, какие риски могут возникнуть и какие результаты можно ожидать. Кроме того, менеджер сможет выявить причины медленного развития проектов (например, нехватка ресурсов) и определить проекты, которые следует заморозить.

 

Методические указания

 

Для подготовки к лекции.

 

Прочитайте:

Базовый учебник:

1.   Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 155-169.

 

Основная литература:

2.   Andrew J., Sirkin H. Payback: Reaping the Rewards of Innovation (Hardcover). Harvard Business School Press; 1 edition (January 9, 2007), 228 p.

 

Дополнительная литература:

3.   Harvard Business Essentials: Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Publishing, 2003 p. 54–77.

4.   Andrew J., Sirkin H. Making Innovation Pay. // Perspectives. The Boston Consulting Group, Inc. 2004.

http://www.bcg.com/publications/files/Making_Innovation_Pay_May_04_Persp.pdf

5.   Measuring Innovation 2007. Senior Management Survey. The Boston Consulting Group, Inc., 2007.

http://www.bcg.com/publications/files/Measuring_Innovation_Aug_2007.pdf

 

Ответьте на вопросы:

1.      Какие данные для поступающих идей необходимо учитывать?

2.      Для чего необходима система учета инновационной деятельности?

3.      Какие три «компоненты» инновации должна охватывать система оценочных показателей компании?

4.      Какие показатели можно использовать для оценки ресурсов инновационной деятельности?

5.      Для чего необходимо оценивать длительность этапов инновационного проекта

6.      С помощью каких шести рычагов менеджеры могут управлять денежной кривой инновации?

 

 

Рекомендуемая литература

 

1.       Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. Учебное пособие. – М.: Омега-Л. – 2006.

2.       Голдрат Э. Цель. Процесс непрерывного совершенствования/Пер. с англ. – Минск: Изд-во Попурри, 2004. – 560 с.

3.       Давила Т., Эпштейн М. Дж., Шелтон Р. Работающая инновация. – М: Баланс Бизнес Букс. – 2007.

4.       Дандон Э. Инновации: как определять тенденции и извлекать выгоду. Пер. с англ., под общ.ред. М.Б.Шифрина. – Москва: Вершина, 2006.

5.       Друкер П. Бизнес и инновации. - М.: Вильямс. – 2007г.

6.       Инновации в бизнесе. Антология. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

7.       Йоханссон, Франс. Эффект Медичи: возникновение инноваций на стыке идей, концепций и культур: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 192 с.

8.       Креативное мышление в бизнесе. Серия Классика Harvard Business Review. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

9.       Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004.

10.   Мицуаки С. Эпоха системных инноваций. Издательство: Секрет фирмы, 2006.

11.   Новые бизнес-идеи, которые разрушают шаблоны: [пер. с англ.] Э.Брегг, М.Брегг / Под ред.Дудникова В.М. – М.: Дело и Сервис, 2008. – 272 с.

12.   Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

13.   Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. – М.: Вильямс. – 2007.

14.   Harvard Business Essentials: Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Publishing, 2003.

15.   Andrew J., Sirkin H. Payback: Reaping the Rewards of Innovation (Hardcover). Harvard Business School Press; 1 edition (January 9, 2007), 228 p.

 

Интернет-источники:

 

1.      Развитие творческого мышления и интеллекта – http://www.superidea.ru.

2.      Сообщество менеджеровE-xecutive – http://www.e-xecutive.ru.

3.      Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) – http://www.trizland.ru.

4.      Федеральное агентство по науке и инновациям – http://www.fasi.gov.ru/.

5.      Федеральный институт промышленной собственности – http://www.fips.ru.

6.      A Century of Innovation. The 3M Story // 3M Company, 2002. Режим доступа: http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/our/company/information/history/century-innovation/

7.      Andrew J., Sirkin H. Making Innovation Pay. // Perspectives. The Boston Consulting Group, Inc. 2004. Режим доступа:

http://www.bcg.com/publications/files/Making_Innovation_Pay_May_04_Persp.pdf

8.      Measuring Innovation 2007. Senior Management Survey. The Boston Consulting Group, Inc., 2007. Режим доступа: http://www.bcg.com/publications/files/Measuring_Innovation_Aug_2007.pdf

9.      The Boston Consulting Group. Innovation Institute – http://innovation.bcg.com/.

10. Harvard Business Online/ Innovation and Entrepreneurship Resource Center –http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

11. Imaginatik Inc. – http://www.imaginatik.com.

12. Innosite. Сайт профессора HBS Клэйтона Кристенсена – http://www.innosight.com.

13. IInovate – A podcast about innovation and entrepreneurship – http://iinnovate.blogspot.com/.

14. Innovation Network – http://www.thinksmart.com.

15. The jpb.com web site – http://www.jpb.com/index.php.

16. Visual Mind Software – http://www.visual-mind.com.

^[1] В соответствии с известной теорией ожидания Виктора Врума.

^[2] Специалисты компании BCG используют термин «денежная ловушка» (cash trap) для характеристики неприбыльных инновационных проектов, которые продолжают получать финансирование.

^[3] Источник: http://www.jpb.com/creative/evaluator.php

^[4] Источник: Harvard Business Essentials: Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Publishing, 2003, p.152-153.

^[5] Одним из шести отобранных был продукт «Personal Valet» («Личный камердинер») – принципиально новое устройство, шкаф, который чистит помещенную в него одежду, разглаживает складки и устраняет дурные запахи.

^[6] McKnight Principles // 3M.com. Режим доступа: http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/our/company/information/history/McKnight-principles/ 

^[7] Морита А. Сделано в Японии: история фирмы Sony. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 296 с.

^[8] Йоханссон, Франс. Эффект Медичи: возникновение инноваций на стыке идей, концепций и культур: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – с. 143-144

^[9] Помимо денежных доходов инновация может приносить другую пользу: например, рекламу, новые знания и опыт и др.