практическое занятие 4. Менеджмент (3) НГК. Руководство власть и партнерство тема 1 Власть и влияние руководителя
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
Многомерные стили руководства Управленческая решетка Блейка-Моутона Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.  Рисунок 3.2 - Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства) Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. 1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя. 1.9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. 9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание. 5.5 — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива. 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. В современных условиях стиль руководства предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и комбинацией ряда других обстоятельств: содержанием работы, ситуацией, степенью зрелости подчиненных и пр. В разных ситуациях используются неодинаковые стили руководства или их комбинации. Основными концепциями многомерного подхода к руководству являются: -концепция ситуационного лидерства Херси-Бланшара; -концепция Ф. Фидлера; -концепция Т. Митчелла и Р. Хауса; -концепция В. Врума и Ф. Йеттона. Модель принятия решений руководителем – это упрощенное описание процесса, который происходит в организации при решении бизнес-задач. Концепция ситуационного лидерства Херси-Бланшара Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. Ситуационная модель лидерства Херси - Бланшара основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу. Единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям Согласно модели, лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует. Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства. S1. Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством. Применяя этот стиль, руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где. S2. Наставнический При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным. Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.  Рисунок 3.3- Модель Херси-Бланшара S3. Поддерживающий Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой. Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем. S4. Делегирующий Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама. Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.  Рисунок 3.4 – Уровни развития сотрудников Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников: D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет) Уровень профессионализма: низкий Уровень мотивации: высокий У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи. D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет) Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий Уровень мотивации: низкий Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался. D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет) Уровень профессионализма: высокий Уровень мотивации: изменчивый Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности. D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может) Уровень профессионализма: высокий Уровень мотивации: высокий У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.  Рисунок 3.5- Стили руководства по Херси-Бланшару Таким образом, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования, опыта, желания достичь поставленных целей. Концепция Ф. Фидлера Ранние попытки объяснить эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя – ориентации на задачу. Более поздние работы, такие (как «управленческая решетка» Р. Блэйка и Дж. Моутон), оперировали уже двумя критериями, но, даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель ситуационного лидерства (contingency theory of leadership) американского психолога Фред Эдварда Фидлера (Fiedler, F.) явилась важным вкладом в развитие ситуационных теорий лидерства, так как она опирается на взаимосвязь между стилем лидерства и ситуацией. Ф. Фидлер сосредоточил внимание на ситуации и выявил три группы ситуационных переменных (фактора), влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются: 1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. 3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Основываясь на этих трех переменных, Ф. Фидлер предложил восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления.  Рисунок 3.6 - Модель Фидлера Схематично в модели на горизонтальной оси отмечены различные ситуации, в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю лидерства (ориентированному на задачи или сотрудников – критерий НПК (наименее предпочитаемый коллега)). На графике указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций. Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Эти изменения представлены в модели различными ситуациями с заранее заданными параметрами. Т.о., установлено 8 вариантов ситуаций, в которых находится личность руководителя, и эти ситуации поставлены в центр внимания при изучении предпочтительных стилей управления. Руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие. Из 8 потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Результаты исследований Ф. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу (автократичный стиль). В ситуациях 1–3 эти руководители не используют все возможности своего положения (шансы влияния), хотя сохраняют с подчиненными хорошие отношения. В ситуациях (4–6) со средними шансами влияния руководитель, предпочитающий ориентацию на человека, улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готовность сотрудников к участию в работе, в то время как руководитель–автократ, ориентированный на производственные задачи, эту готовность уменьшает. Ф. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен назначаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответствует этой ситуации (каждая ситуация соответствует лишь определенному контингенту руководителей (еще одно название теории – теория контингента). Концепция Т. Митчелла и Р. Хауса Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Под названием «путь - цель» авторы имели ввиду «усилие - производительность – результат (вознаграждение) - ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного». Авторы этой модели пытаются дать объяснение тому, как поведение руководителя воздействует на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Основная мысль этого подхода в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Выделяют несколько стилей лидерства в модели «путь-цель»: Директивное лидерство — жестко структурированная работа, подробные инструкции к ее выполнению с указанием что, как и когда делать. Поддерживающее лидерство – стиль лидерского поведения, основанный на проявлении внимания к потребностям работников, к их развитию. Общение с последователями происходит на равных. Лидерство, ориентированное на достижение – при таком стиле лидерства устанавливаются труднодостижимые, но привлекательные цели. Уделяется большое внимание качеству на всех этапах работы, высок уровень уверенности лидера в способностях подчиненных. Участвующее лидерство – лидер привлекает последователей к процессу принятия управленческих решений и прислушивается к их мнениям. Чтобы анализировать модель ситуационного лидерства необходимо учесть следующие два фактора: характеристики последователей; форма организационной среды. Описание последователей проводится на основании следующих параметров: степень веры в предсказуемость происходящего в зависимости от предпринятых действий. Есть два типа личности: индивид уверен, что полученное вознаграждение зависит от приложенных усилий; индивид уверен, что вознаграждение определяется исключительно внешними силами. склонность к подчинению – это степень податливости чужому влиянию и желание быть ведомым. Такие люди, как правило, стараются избегать излишней ответственности и предпочитают директивный стиль управления. опыт и профессиональные навыки, которые определяют насколько эффективно, работник будет справляться с поставленными задачами. Также в модели выделяется несколько факторов организационной среды, которая оказывает влияние на выбор лидером соответствующего поведения: содержание и структура работ; формальная система управления в организации; групповая динамика, нормы и нормативы. Таблица 3.1 – Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»  Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. Концепция В. Врума и Ф. Йеттона Виктор Врум и Филипп Йеттон выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения: • стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации; • менее, но все равно автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения; • стиль консультативный С1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения; • более консультативный С2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных; • стиль групповой G2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения. Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться.  Рисунок 3.7 -Модель Врума-Йеттона Чтобы понять, какой стиль руководства выбрать в данной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается каждая ситуация. Критерии самой ситуации: 1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. Критерии, ограничивающие участие подчиненных: 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Каждый критерий – это, по сути, вопрос, который руководитель должен задать себе при оценке ситуации. Делегирование полномочий Руководитель – не только специалист, но, самое главное, организатор труда других людей (своих подчинённых). Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними часть собственных функций в виде конкретных заданий. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. Основные цели и ситуации делегирования. Подчиненный может сделать какую то специальную работу лучше начальника. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов. Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Правила делегирования. Передавайте свои полномочия исключительно для пользы дела. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах. Будьте готовы поддерживать своих делегатов. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями. Классификация задач Не все задачи, требующие решения, можно делегировать подчинённым. Есть определённая категория задач, делегировать которые нельзя и их должен решать исключительно сам менеджер (руководитель). Здесь надо иметь в виду, что существует главный критерий эффективности деятельности менеджера (руководителя) – это мера его продвижения к стоящей перед ним, или перед руководимым им подразделением цели, по результатам его работы за один день, неделю, месяц, год. Исходя из этого, менеджер (руководитель) должен сам решать только те задачи, которые в набольшей степени продвигают его к стоящей перед ним цели. И, в связи с этим, возникает необходимость выделить из общего количества задач те задачи, которые должен решать только сам менеджер. Эта проблема решается с помощью АБВ – анализа, при котором все стоящие перед менеджером задачи разделяются на три категории – А, Б и В. Задачи категории А: Таких задач в общем количестве примерно 15% , но их решение продвигает менеджера к цели на целых 65% ! - это задачи важные и срочные и их должен решать только сам менеджер. Задачи категории Б: Это такие же важные задачи, как и категории А, но они не такие срочные, таким образом, категория Б - это задачи важные, но не срочные. Этих задач в общем количестве примерно 20% и их решение продвигает менеджера к цели тоже на 20%. Примерно половину задач этой категории менеджер должен решать сам, а половину – делегировать подчинённым для решения. Задачи категории В: После выделения из всего общего списка задач категорий А и Б, все оставшиеся задачи – это задачи категории В. Этих задач примерно 65% в общем количестве, но решение всех этих задач продвинет менеджера к цели только на 15%. Это задачи срочные, но не важные и решение всех этих задач должно быть делегировано подчинённым. Таким образом, Суть АБВ-анализа заключается в разделении всех дел на три категории, исходя из относительной значимости задач в смысле вклада в достижение цели.
Рисунок 3.8 - Диаграмма распределения задач категорий АБВ в общем количестве задач. Методика проведения АБВ –анализа: 1.Составляется полный список всех вопросов, которые необходимо решать. 2.С помощью нижеприведённых вопросов, производится анализ списка, причём, сначала отмечаются дела, удовлетворяющие первому вопросу, потом второму, и т.д.: 1) Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)? 2) Могу ли я за счет выполнения одной задачи решить сразу несколько других? 3) Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.? 4) Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение? 5) Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия? 3. После анализа по всем пяти вопросам, будут выделены задачи категорий А и Б. 4. Отдельно анализируем выделенный список задач категорий А и Б по времени, за которое их надо решить. Определяем срочные задачи – это задачи категории А, а задачи, у которых есть время для решения – это задачи категории Б. Примерно половину задач категории Б надо отобрать для решения себе, а половину, у которых есть время для решения, делегировать для решения подчинённым. 5. Все задачи, которые остались в общем списке после выделения задач категорий А и Б - это задачи категории В и их все нужно делегировать подчинённым для решения. Таким образом, самому менеджеру необходимо решать все задачи категории А (это примерно 15% от общего количества) и примерно половину задач категории Б (это примерно 10% от общего количества). Всего это составит 25% от общего количества задач, а 75% необходимо делегировать для решения подчинённым. Удобным вспомогательным средством принятия решений по разным задачам является так называемый принцип Эйзенхауэра. В соответствии с этим принципом задачу надо рассматривать в координатах «важность» - «срочность», отнести ее к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение.  
Срочность больше Рисунок 3.9 - Иллюстрация принципа Д. Эйзенхауэра Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как: Постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов. Мотивация сотрудников. Задачи особой важности. Задачи высокой степени риска. Необычные, исключительные дела. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки. Конфиденциальные задачи. Внедрять делегирование надо неторопливо, спокойно, но неотвратимо, начиная с самых активных сотрудников и тогда постепенно всё получится. Делегирование – это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него его главной обязанности - принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Основные причины сопротивления делегированию Препятствиями к эффективному делегированию служат различные причины, связанные с нежеланием передачи полномочий руководителем и уклонением исполнителя от дополнительной ответственности.  Рисунок 3.10 – Причины сопротивления делегированию Сопротивление преодолевается сочетанием интересов организации, подчиненных и руководителей. Преимущества делегирования полномочий Преимущества следует рассматривать для каждой стороны отдельно. Для руководителя: Освобождение от мелких текущих дел и концентрация на стратегическом направлении и контроле. Рациональное распределение нагрузки среди подчиненных. Повышение лояльности сотрудников к компании и руководителю за счет достижения «включенности работников» и понимания ими задач более высокого уровня. Формирование команды и выявление управленческого резерва. Мотивация сотрудника за счет постановки интересных, ответственных и разнообразных задач. Для подчиненных: Максимальное раскрытие способностей, возможность проявить себя. Возможность развития личности. Повышает мотивацию, удовлетворенность работой (при успешном решении сложных делегированных задач). Возможность повысить престиж. Для организации: Оперативность реализации управленческих решений. Повышение качества решений. Типы руководителей организации По ориентированности на определённые действия эксперты выделяют пассивных и активных руководителей. К первому типу можно отнести тех, кто желает любой ценой сохранить своё положение в компании. Они готовы совершать низкие поступки, действуют по шаблону и являются слабыми специалистами. Лицом компании является руководитель. Типы руководителей, по мнению западных экспертов, являющихся пассивными (ориентированными на себя, на свои интересы): Специалисты. Это люди, которых можно назвать профессионалами в своём деле, довольно миролюбивы, умеют слышать других людей. Но они с головой погружены в работу и не уделяют времени руководству как таковому. Мастера. Такие менеджеры стараются сохранить положение, создав самую неблагоприятную атмосферу. То есть тотальный контроль над подчинёнными, требования беспрекословно выполнять приказы, отказ от любых нововведений, работа чётко по схеме. Люди компании. Эти руководители говорят общими фразами и не совершают конкретных действий. Путём создания иллюзии вечной занятости стараются сохранить должность. Интеграторы. Добиваются своего, поддерживая благоприятный морально-психологический климат, хорошие отношения со всеми за счет приспособленчества. Управленцы инициативного типа (активные) постоянно бросают себе вызов, стремятся расширить сферу своей деятельности, усовершенствовать процесс производства. Выделяют следующие типы руководителей и подчинённых: Борцы с джунглями. Это люди, стремящиеся получить безграничную власть, «захватить мир». Они уничтожают конкурентов. В зависимости от применяемых методов делятся на «львов» и «лис». Игроки. Такие руководители азартны, им интересен процесс продвижения по карьерной лестнице, а не получаемая при этом власть. Они склонны принимать сиюминутные решения, любят конкурировать с другими компаниями. Разрабатывают инновации и внедряют их для опережения своих врагов. По большей части вредят организации, так как всё может поменяться в любую секунду. Открытые управленцы. Как правило, это опытные специалисты, которые видят реальное положение дел. Они прислушиваются к советам, считаются с критикой, поощряют новые идеи. Вызывают доверие и уважение у персонала. Первые два подтипа активных руководителей ориентированы на себя, а последний на задачу (производство). В любой компании самыми важными вопросами занимается руководство. Типы руководителей и их влияние на рабочий процесс определяют во многом успешность организации. | |||||||||||||||||||||||||||||
