практическое занятие 4. Менеджмент (3) НГК. Руководство власть и партнерство тема 1 Власть и влияние руководителя
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
ТЕМА 3 Управленческое решение Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо, наоборот, воздержаться от них. Необходимость принятия решений обусловлена существованием связанных с ее деятельностью проблем, т.е. сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть и что должно быть. Управленческие решения можно классифицировать по их функциям. Например функция планирования заключается в выборе миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. По организации управления основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. По способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные, основанные на суждениях, компромиссные, безкомпромиссные, личные и коллективные. Запрограммированные решения. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций. Незапрограммированные решения – это не структурированные решения, принимаемые в нестандартной ситуации, когда отсутствует прошлый опыт. Таких решений в практике бизнеса примерно 90 – 95% по отношению к общему числу принимаемых решений. При принятии этих решений в наибольшей степени проявляются все личностно - деловые качества и опыт менеджера, о которых мы говорили ранее. И именно от этих решений, в конечном счёте, зависит положение фирмы на рынке, все её удачи и проблемы. Научно-обоснованные решения – это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Интуитивные решения, в отличие от научно-обоснованных, принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными (кстати интуицию можно и нужно развивать). Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего и - или чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Критерием выбора является здравый смысл. Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Компромиссное решение. Имея дело с людьми, нельзя добиться, чтобы все всегда были довольны, и менеджер по ситуации вынужден идти на компромисс. Компромиссное решение – это выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране. Безкомпромиссное решение принимается без учета мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково наказывать всех сотрудников за опоздание на работу без выяснения причин. Единоличное и коллективное решение. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы. Этапы принятия управленческих решений Как правило, применяется следующий поэтапный порядок принятия решений: Этап 1. Определение и формулировка проблемы, которую нужно решить (чрезвычайно важный этап, от которого зависит всё остальное). Этап 2. Анализ фактов и причин, приведших к возникновению проблемы. Этап 3. Разработка и анализ приемлемых вариантов решения проблемы и выбор одного из вариантов, наиболее приемлемого с точки зрения менеджера. Этап 4. Разработка плана действий по претворению в жизнь принятого решения. Этап 5. Выполнение принятого решения по разработанному плану. Этап 6. Корректировка действий по плану четвёртого этапа при необходимости. В предложенной поэтапной схеме процесса принятия решения принципиально важным является тот факт, что процесс принятия решения начинается не с постановки цели, а с определения проблемы. Если вначале поставить цель, то нахождение решения не обязательно приведет к устранению проблемы. Факторы, влияющие на процесс принятия решений -Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные. -Риск и неопределенность. Факторы внешней и внутренней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.о -Время. Ничего не бывает сразу. Как говориться, ситуация должна «вызреть» -Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации - не обязательно лучше. -Взаимосвязь решений. Системный подход (всё надо делать системно). Методы принятия управленческих решений: Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно, а недостатком является то, что эти методы как, впрочем, и любые другие, не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера. Конечно, стопроцентных гарантий ничто и никто не даёт, но, в данном случае, интуицию, как минимум, надо ещё и иметь. Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Метод Дельфы, Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно и уже там происходит обсуждение вариантов решения и принятие окончательного варианта. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем компьютерной обработки больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости; динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач; вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания; теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; имитационные модели позволяют экспериментально проводить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. |