Проектирование АИС. С аратовский госуниверситет м еханико математический факультет проектирование информационных систем Составил
 Скачать 3.17 Mb.
|
|
4 Анализ и моделирование функциональной области внедрения ИС 4.1 Полная бизнес-модель компании Практика выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распро- странение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании. Компания рассмат- ривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутрен- них подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристи- ками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. На рис. 4.1 представлена обобщенная схема организационного бизнес-моделирования. Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы про- тивоположностей, то есть с определения миссии компании. Миссия согласно [ISO-15704] -это 1. деятельность, осуществляемая предприятием для того, чтобы выполнить функцию, для которой оно было учреждено, - предоставления заказчикам продукта или услуги. 3 Рис. 4.1: Обобщенная схема организационного бизнес- моделирования 2. Механизм, с помощью которого предприятие реализует свои цели и задачи. Миссия компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка определяется как компромисс интересов рынка и компании. При этом миссия как атрибут открытой системы раз- рабатывается, с одной стороны, исходя из рыночной конъюнктуры и позиционирования компании относительно других участников внешней среды, а с другой - исходя из объективных возможностей компании и ее субъективных ценностей, ожиданий и принципов. Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы). Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании - иерар- хические списки уточнения и детализации миссии. Дерево целей формирует дерево стратегий - иерархические списки уточнения и детализации до- стижения целей. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения. Ресурсные стратегии определяют стратегии при- влечения материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Функциональные стратегии определяют стратегии в организации компонентов управления и этапов жизненного цикла продукции. Одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений (субподряд, сервисные услуги, продвижение и пр.). Это позволяет обеспечить заказчикам необходимый продукт требуемого качества, в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене. При этом компания может занять в партнерской цепочке создаваемых ценностей оптимальное место, где ее возможности и потенциал будут использоваться наилучшим образом. Это дает возможность сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка. Далее, исходя из специфики каналов сбыта, формируется первоначальное представление об организационной структуре (определяются центры коммерческой ответственности). Возникает понимание основных ресурсов, необходимых для воспроизводства товарной номенклатуры. Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании - перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной осно- ве указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании. Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента. Матрица проекций - модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности.Ее дальнейшая детали- зация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечивает построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему бюджетного управления. Матри- ца функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) поз- волит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций. Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представ- ляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов). На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов: • базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании; • пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.); • пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.); • должностные инструкции. Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документаль- ного закрепления зон ответственности менеджеров. Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамического описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Процессные потоковые модели - это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информацион- ных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. Сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах. Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, ко- торая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов са- мой компании. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов. Такой подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.). Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификато- ры. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы раз- личных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании. При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвя- занные ответы на следующие вопросы: зачем-что-где-кто-как-когда-кому-сколько (рис. 4.2 ). Следовательно полная бизнес-модель компании - это совокупность функционально ориентирован- ных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: "зачем "что "где "кто "сколько "как "когда "кому"(рис. 4.3 ). Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает: • Стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и страте- гии для этого необходимо реализовать); • Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает); • Функционально-технологическую модель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компа- нии); • Процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому); • Количественную модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов); • Модель структуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты ком- пании и объекты внешнего окружения). Представленная совокупность моделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяет вырабатывать понятные требования к проектируемой информационной систе- ме. Рис. 4.2: Основные этапы процессно-целевого описания компании Рис. 4.3: Полная бизнес-модель компании 4.2 Шаблоны организационного бизнес-моделирования Технология организационного бизнес-моделирования предполагает использование типовых шаблон- ных техник описания компании. Шаблон разработки миссии Как было сказано выше, любая компания с ее микро- и макроокружением представляет собой иерар- хию вложенных друг в друга открытых, субъектно-ориентированных систем. Компания, с одной стороны, является частью рынка, а с другой отстаивает в конкурентной борьбе собственные инте- ресы. Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Поэтому миссию компании нельзя описывать путем анализа ее внутреннего устройства. Для построения модели взаимодействия компании с внешней средой (определение миссии компании на рынке) необходимо: • идентифицировать рынок (надсистему), частью которого является компания; • определить свойства (потребности) рынка; • определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке. Кроме этого, миссия, как было сказано выше, это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы, с другой. Поиск компромисса может быть выполнен по шаблону, представленному на рис. 4.4 При разработке модели миссии компании рекомендуется: 1. Описать базис конкурентоспособности компании - совокупность характеристик компании как социально-экономической системы. Например: Рис. 4.4: Шаблон разработки миссии (матрица проекций) • для объекта - уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) • для субъекта - знания и умения персонала и опыт менеджеров. Это определяет уникальность ресурсов и навыков компании и формирует позицию "могу". 2. Выяснить конъюнктуру рынка, т.е. определить наличие платежеспособного спроса на предлага- емые товары или услуги и степень удовлетворения рынка конкурентами. Это позволяет понять потребности рынка и сформировать позицию "надо". 3. Выявить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида дея- тельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики. 4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности. 5. Оценить возможную поддержку или противодействие общественных организаций. 6. Сопоставить результаты вышеперечисленных действий с учетом правовых, моральных, этиче- ских и др. ограничений со стороны персонала и сформировать позицию "хочу". 7. Оценить уровень возможных затрат и доходов. 8. Оценить возможность достижения приемлемого для всех сторон компромисса и сформулиро- вать Миссию компании в соответствии с шаблоном, приведенным на рис. 4.5 Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изло- женную в виде восьми положений, определяющих взаимоотношения компании с другими субъекта- ми: Рис. 4.5: Шаблон разработки миссии • что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей; • кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании; • на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, го- товность пойти на временные компромиссы); • что получит собственник и акционеры от бизнеса; • что получат от бизнеса компании менеджеры; • что получит от компании персонал; • в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями; • как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ). Шаблон формирования бизнесов В соответствии с разработанной Миссией компании определяются социально значимые потребности, на удовлетворение которых направлен бизнес компании. Разработка бизнес-потенциала компании может быть выполнена по Шаблону формирования биз- несов, представленному на рис. 4.6 В результате формируются базовый рынок и базовый продукт, детализация которых определяет предложения компании глазами покупателей (товарные группы) и однородные по отношению к про- дуктам компании группы покупателей (сегменты рынка). С помощью матричной проекции (рис. 4.7 ) устанавливается соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка Рис. 4.6: Шаблон формирования бизнесов Рис. 4.7: Шаблон формирования бизнесов (матрица проекций) и определяется список бизнесов компании (на пересечении строк и столбцов находятся бизнесы компании). Шаблон формирования функционала компании (основных бизнес-функций) На основании списка бизнесов, с помощью матричной проекции (рис. 4.8 ) формируется классифи- катор бизнес-функций компании. Для формирования основных функций менеджмента компании сначала разрабатываются и утвер- ждаются два базовых классификатора - "Компоненты менеджмента"(перечень используемых на пред- приятии инструментов/контуров управления) и "Этапы управленческого цикла"(технологическая це- почка операций, последовательно реализуемых менеджерами при организации работ в любом кон- туре управления). Далее аналогично, с помощью матрицы проекций, формируется список основных функций менеджмента. На рис. 4.9 приведены примеры классификаторов, на основании которых построена матрица - генератор основных функций менеджмента. Рис. 4.8: Шаблон формирования основных бизнес-функций Рис. 4.9: Шаблон формирования основных функций менеджмента Представленные матричные проекции (рис. 4.8 , рис. 4.9 )) позволяют формировать функции любой степени детализации путем более подробного описания как строк, так и столбцов матрицы. Шаблон формирования зон ответственности за функционал компании Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы ор- ганизационных проекций (рис. 4.10 ). Матрица организационных проекций представляет собой таблицу, в строках которой располо- жен список исполнительных звеньев, в столбцах - список функций, выполняемых в компании. Для каждой функции определяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию. Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть "пробелы"как в исполнении функ- ций, так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями и закрепить как систему в документе "Положение об организационной структуре". Положение об организационной структуре - это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании, функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределение функций по звеньям. Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это, например, 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций. Аналогично строится матрица коммерческой ответственности. Шаблон потокового процессного описания Шаблон потокового процессного описания приведен на рис. 4.11 . Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполните- Рис. 4.10: Шаблон распределения функций по организационным звеньям лей на основании соответствующих регламентов. Методики построения процессных моделей будут приведены ниже. 4.3 Построения организационно-функциональной модели компании Организационно-функциональная модель компании строится на основе функциональной схемы дея- тельности компании рис. 4.11 На основании миссии формируются цели и стратегии компании. С их помощью определяется необходимый набор продуктов и, как следствие - требуемые ресурсы. Воспроизводство продукции происходит за счет переработки ресурсов в основном производственном цикле. Его компоненты фор- мируют необходимые бизнес-функции для поставки ресурсов, производства продуктов и их распре- деления в места реализации. Для управления указанным процессом воспроизводства формируется совокупность компонентов менеджмента, которая порождает набор функций управления. Для под- держания процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующих функций обеспечения (охраны, технического оснащения, профилактики и ремонта и пр.). Такой подход позво- ляет описать предприятие с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и пр.). Управленческие регистры представ- ляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить модель организационной структуры компании. Для построения организационно-функциональной модели используется всего два типа элементар- ных моделей. Древовидные модели (классификаторы) - точные иерархические списки выделенных объектов Рис. 4.11: Потоковая процессная модель Рис. 4.12: Функциональная схема компании управления (организационных звеньев, функций, ресурсов, в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов, документов и их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания де- ятельности компании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели. Матричные модели - это проекции, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес). В начальной модели применяется всего несколько классификаторов предметной области: • основные группы продуктов и услуг компании; • ресурсы, потребляемые компанией в ходе своей деятельности; • функции (процессы), поддерживаемые в компании; • организационные звенья компании. В классификаторе функций обычно выделяют три базовых раздела: • основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия; • функции менеджмента - или функции управления предприятием; • функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Главной функцией компании является предоставление продуктов и услуг, поэтому сначала произ- водится формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей - для чего нужен тот или иной функционал компании. В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терми- нология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими мене- джерами. При составлении классификатора оргзвеньев важно, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев. После формирования всех базовых классификаторов с помощью матричных проекций производится их закрепление за оргзвеньями предприятия: Процесс формирования матрицы проекций функций на оргзвенья на практике напоминает игру в крестики-нолики (рис. 4.10 ). По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции, составляющие содер- жание процесса управления или бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик. Для проекций большой размерности используется механизм расстановки связей между двумя классификаторами, представленных списками. Стандартная практика построения моделей организационно-функциональной структуры компаний поддерживает два уровня детализации: 1. агрегированную модель; 2. детализированную модель. |