Проектирование АИС. С аратовский госуниверситет м еханико математический факультет проектирование информационных систем Составил
 Скачать 3.17 Mb.
|
|
Агрегированная модель - модель организационной структуры, учетные регистры которой имеют ограничение по степени детализации до 2-3 уровней. Целью построения данной модели является предоставление информации об организационной струк- туре высшим руководителям компании для проведения стратегического анализа, анализа соот- ветствия данной структуры стратегии и внешнему окружению компании. Модель может также предоставляться внешним пользователям (например, потенциальным инвесторам как иллюстрация к бизнес-плану, крупным клиентам и др.). Детализированная модель - модель организационной структуры, детализация учетных регистров которой производится на более глубоких уровнях, чем в агрегированной модели. Степень детализа- ции в модели обусловлена конкретными потребностями компании (создание определенных органи- зационных регламентов). Целью построения данной модели является предоставление информации о распределении функцио- нальных обязанностей между подразделениями компании, а также об организации бизнес-процессов в компании. Построение детализированной модели позволяет создавать различные внутрифирменные регламенты: Положения об организационной структуре рис. 4.13 Ниже приведен пример описания фрагментов организационно-функциональной модели производ- ственного предприятия рис. 4.14 и торгового предприятия рис. 4.15 . Приведенные матрицы проекций являются основой для выделения бизнес-процессов предприятия и их владельцев на последующих этапах создания ИС. Схема создания Положения об организационно- функциональной структуре компании Функции подразделений производственного предприятия рассматриваются в рамках следующих функциональных областей: • корпоративное управление; • финансы; • персонал; Рис. 4.13: Схема создания Положения об организационно-функциональной структуре компании Рис. 4.14: Распределение функций по подразделениям производственного предприятия Рис. 4.15: Распределение функций по подразделениям торгового предприятия • материальные ресурсы; • заказы; • производство; • разработка продуктов; • планирование; • снабжение/закупки; • качество; • сбыт/продажи. Распределение функций по структурным подразделениям в разрезе отдельных функциональных областей деятельности по управлению производственным предприятием представлено на рис. 4.15 Функции подразделений торгового предприятия рассматриваются в рамках иных функциональных областей (см. рис. 4.15 ). Контрольные вопросы 1. Дайте определение понятию «Миссия компании» Деятельность, осуществляемая предприятием для того, чтобы выполнить функцию, для ко- торой оно было учреждено, - предоставления заказчикам продукта или услуги Дерево целей и стратегий Механизм, с помощью которого предприятие реализует свои цели и задачи 2. Дайте определение понятию «Функционал компании» Перечень бизнес – функций и функций менеджмента Перечень бизнес – функций, функций менеджмента и функций обеспечения Перечень бизнес – функций 3. Дайте определение понятию «бизнес-потенциал компании» Набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей кон- кретных сегментов рынка Перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения Перечень бизнес – функций 4. Какая модель отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает? Организационно-функциональная модель Процессно-ролевая модель Функционально-технологическая модель 5. Какая модель отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, по- чему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать? Модель структуры данных Организационно-функциональная модель Процессно-ролевая модель Стратегическая модель целеполагания Функционально-технологическая модель 6. Какая модель отвечает на вопросы кто-что-как-кому? Организационно-функциональная модель Модель структуры данных Стратегическая модель целеполагания Процессно-ролевая модель Функционально-технологическая модель 7. Какая модель определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в ком- пании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании? Функционально-технологическая модель Модель структур данных Количественная модель 8. Какие модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес - функции или функции менеджмента? Модели структур данных Процессные потоковые модели Функциональные модели 9. Какие типы элементарных моделей используются для построения организационно-функциональной структуры? Матричные модели Древовидные модели (классификаторы) Процессные модели Набрано баллов 5 Спецификация функциональных требований к ИС 5.1 Процессные потоковые модели Разработка требований к проектируемой ИС строится на основе статического и динамичного опи- сания компании. Статическое описание компании, рассмотренное в лекции 4, проводится на уровне функциональных моделей и включает описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности. Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Процессные потоковые модели — это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. На верхнем уровне описывается логика взаимодействия участников процесса, на нижнем — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах. Процессные потоковые модели отвечают на вопросы кто—что—как—кому (см. лекцию 4 рис. 4.13 ). Современное состояние экономики характеризуется переходом от традиционной функциональной модели деятельности компании, построенной на принципах разделения труда, узкой специализации 3 и жестких иерархических структурах, к модели процессной, основанной на интеграции работ вокруг бизнес-процессов. Главными недостатками функционального подхода являются: • разбиение технологий выполнения работы на отдельные фрагменты, иногда между собой несвя- занные, которые выполняются различными структурными подразделениями; • отсутствие целостного описания технологий выполнения работы; • сложность увязывания простейших задач в технологию, производящую реальный товар или услугу; • отсутствие ответственности за конечный результат; • высокие затраты на согласование, налаживание взаимодействия, контроль и т. д.; • отсутствие ориентации на клиента. Процессный подход предполагает смещение акцентов от управления отдельными структурными элементами на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими деятельность всех струк- турных элементов. Каждый деловой процесс проходит через ряд подразделений, т. е. в его выпол- нении участвуют специалисты различных отделов компании. Чаще всего приходится сталкиваться с ситуацией, когда собственно процессами никто не управляет, а управляют лишь подразделениями. Более того, структура компаний строится без учета возможностей оптимизации деловых процессов, обеспечивающих необходимые функции. Процессный подход позволяет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование, нерациональное использование финансовых, материальных и кадровых ресурсов. Процессный подход к организации деятельности предприятия предполагает: • широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям; • сокращение уровней принятия решений; • сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда; • повышенное внимание к вопросам обеспечения качества; • автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов. Согласно стандарту «Основные Положения и Словарь — ИСО/ОПМС 9000:2000» (п. 2.4) понятие «Процессный подход» определяется как: «Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвя- занными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непо- средственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «про- цессным подходом». Основной принцип процессного подхода определяет структурирование бизнес–системы в соответ- ствии с деятельностью и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его организационно- штатной структурой. Именно бизнес-процессы, обеспечивающие значимый для потребителя резуль- тат, представляют ценность и для специалистов, проектирующих ИС. Процессная модель компании должна строиться с учетом следующих положений: 1. Верхний уровень модели должен отражать только контекст диаграммы – взаимодействие мо- делируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром. 2. На втором уровне должны быть отражены тематически сгруппированные бизнес-процессы пред- приятия и их взаимосвязи. 3. Каждая из деятельностей должна быть детализирована на бизнес-процессы. 4. Детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес –функций. 5. Описание элементарной бизнес–операции осуществляется с помощью миниспецификации. Процессный подход требует комплексного изучения различных сторон жизни организации — пра- вовых основ и правил деятельности, организационной структуры, функций и показателей результа- тов их исполнения, интерфейсов, ресурсного обеспечения, организационной культуры. В результате анализа создается модель деятельности «как есть». Обработка этой модели с помощью различных аналитических методов позволяет проверить, насколько деловые процессы рациональны, а также определить, является ли та или иная операция ориентированной на общественно значимый конеч- ный результат или излишней бюрократической процедурой. В ходе анализа деловых процессов детально исследуются сферы ответственности подразделений ведомства, его руководителей и сотрудников. Это позволяет установить адреса владельцев деловых процессов, в результате чего процессы перестают быть бесхозными, создаются условия для разра- ботки и внедрения систем стимулирования и ответственности за конечные результаты, определяются моменты и процедуры передачи ответственности. Анализ и оценка деловых процессов позволяют по- дойти к обоснованию стандартов их выполнения, допустимых рисков и диапазонов свободы принятия решений исполнителями, предельных нормативов затрат ресурсов на единицу эффекта. Однако чисто «процессная компания» является скорее иллюстрацией правильной организации работ. В действительности все бизнес-процессы компании протекают в рамках организационной структуры предприятия, описывающей функциональные компетентности и отношения. Управление всей текущей деятельностью компании ведется по двум направлениям — управле- ние функциональными областями, которые поддерживают множество унифицированных бизнес- процессов, разделенных на операции, и управление интегрированными бизнес-процессами, задачей которого является маршрутизация и координация унифицированных процессов для выполнения как оперативных заказов потребителей, так и глобальных проектов самой организации (рис. 5.1 ). Фактически основной задачей организационного проектирования является выбор оптимального со- отношения между эффективностью использования ресурсов и эффективностью процессов. Жесткая специализация подразделений экономит ресурсы организации, но снижает качество реализации про- цессов. Создание «процессных» команд, включающих собственных специалистов по всем ключевым операциям, обходится достаточно дорого, но при этом значительно сокращается время и повышается точность выполнения процесса. Иногда организации могут позволить себе выбрать этот путь, осо- бенно в тех случаях, когда создается высокая ценность процесса, за которую потребитель согласен платить. Но, как правило, ищется какой-то компромисс на основе процессно-матричных структур. Когда компания начинает ориентироваться на процессы, исключительно важной становится роль владельцев интегрированных межфункциональных процессов, касающихся многих функциональных областей. Кроме того, новая парадигма деятельности предприятия вызывает появление большого числа процессов управления, распределенных по всему предприятию, а не сосредоточенных в спе- циализированных организационных единицах: это системы качества, бюджетирования, маркетинга и т.п. Поэтому постановка бюджетирования как организационной, а не только финансовой задачи предполагает делегирование полномочий, т.е. власти (с которой нелегко расстаются). На более низ- кие уровни делегируется ответственность за принятие финансовых решений: о заключении сделки- договора, об оплате, о закупке, о скидках и отпуске в кредит и т.п. Это позволяет упростить связи между подразделениями и снизить количество уровней вертикального прохождения документов, т.е. является необходимым условием реализации классической схемы реинжиниринга. Таким образом, процессная ориентация ведет к перестройке организационной структуры, делает организационную Рис. 5.1: Схема управления деятельностью компании структуру компании более «плоской», что иллюстрирует тесную связь между «вертикальным» описа- нием организации (как структуры распределения ответственности, полномочий и взаимоотношений) и ее «горизонтальным» описанием, как системы процессов. 5.2 Основные элементы процессного подхода В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система – система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс – это цепочка работ (функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (подробнее см. лекции 6, 7) и роли. В процессном подходе используются следующие ключевые роли: Владелец процесса – человек, отвечающий за ход и результаты процесса в целом. Он должен знать бизнес-процесс, следить за его выполнением и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения. Лидер команды — работник, обладающий знаниями о бизнес-процессе и имеющий позитивные личные качества. Коммуникатор – работник, обучающий команду различным методам работы, подготавливающий совместно с лидером совещания и анализирующий их результат. Координатор процесса – работник, отвечающий за согласованную работу всех частей бизнеса и обеспечивающий связь с другими бизнес-процессами. Координатор должен обладать административ- ными способностями и пониманием стратегических целей предприятия. Участники команды – специалисты различных уровней иерархии. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером прово- дят моделирование, анализ и оценку бизнес-процесса. Одним из основных элементов процессного подхода является команда. Существует несколько ти- пов процессных команд: Ситуационная команда – обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повто- ряющуюся работу. Виртуальная команда – создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер – высококвалифицированный специалист, способный самостоятельно вы- полнить до 90% объема работ. Важной задачей процессного подхода является формирование процессных команд. Подготовка и формирование команды включает: • учебные курсы; • практический тренинг по освоению методов, методик и др.; • психологическое тестирование; • тестирование рабочих навыков. Достижение определенной совокупности целей за счет выполнения бизнес-процессов называется деревом целей. Дерево целей имеет, как правило, иерархический вид. Каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости. Бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляет иерархическую декомпозицию функциональной деятельности и называется деревом функций. Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, образующими дерево показа- телей. На основании показателей строится система показателей оценки эффективности выполнения процессов. Владельцы процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются: • количество производимой продукции заданного качества за определенный интервал времени; • количество потребляемой продукции; • длительность выполнения типовых операций и др. 5.3 Выделение и классификация процессов При процессном описании должны решаться, как минимум, две задачи: 1. Идентификация всей системы «функциональных областей» и процессов компании и их взаи- мосвязей. 2. Выделение «ключевых» интегрированных процессов и их описание на потоковом уровне. Каждая деятельность компании реализуется как процесс, который имеет своего потребителя: внешнего — клиента или внутреннего — сотрудников или подразделения компании, реализующих другие процессы. На стадии системного описания процессов и выявляется значимость каждого про- цесса — в том числе происходит очищение от малопонятной деятельности. На этом этапе выбира- ются ключевые процессы для потокового описания, которое необходимо, например, для создания информационной системы предприятия. Наиболее распространены следующие четыре вида бизнес-процессов: 1. Процессы, создающие наибольшую добавленную стоимость (экономическую стоимость, кото- рая определяется издержками компании, относимыми на продукцию). 2. Процессы, создающие наибольшую ценность для клиентов (маркетинговую стоимость за счет дифференциации продукции). 3. Процессы с наиболее интенсивным межзвенным взаимодействием, создающие транзакционные издержки. 4. Процессы, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества. Важнейшим шагом при структуризации любой компании является выделение и классификация бизнес-процессов. Целесообразно основываться на следующих классах процессов: 1. основные; 2. процессы управления; 3. процессы обеспечения; 4. сопутствующие; Рис. 5.2: Упрощенная модель деятельности компании 5. вспомогательные; 6. процессы развития. Рассмотрим модель деятельности компании (рис. 5.2 ), при описании которой используют процессы управления, основные бизнес-процессы и процессы обеспечения. Основные бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товаров и услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода. Основные процессы образуют «жизненный цикл» продукции компании. Критериями эффективно- сти таких процессов являются обычно качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа. Многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем умень- шение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкурен- ции с другими фирмами, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени, повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз. Таких процессов, при развитой де- ятельности компании, может быть много. Все они описываются по производственно-коммерческим цепочкам: «первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей реализация запро- са (заявки, заказа, контракта и т.п.) послепродажное сопровождение и мониторинг удовлетворения потребностей». Процесс «реализации (запроса клиента)» может быть декомпозирован на следующие подпроцессы — процессы более низкого уровня: • разработка (проектирование) продукции; • закупка (товаров, материалов, комплектующих изделий); • транспортировка (закупленного); • разгрузка, приемка на склад и хранение (закупленного); • производство (со своим технологическим циклом и внутренней логистикой); • приемка на склад и хранение (готовой продукции); • отгрузка (консервация и упаковка, погрузка, доставка); • пуско-наладка; • оказание услуг (предусмотренных контрактом на поставку или имеющих самостоятельное зна- чение) и т.п. Эти этапы цепочки также достаточно стандартны (например, в стандарте ИСО редакции 1994 г. приведены многие из этих процессов в качестве обязательных и подлежащих сертификации). Проверить, какие бизнес-цепочки существуют на предприятии, можно с помощью проекции каждого из выделенных «бизнесов, продукции и услуг« на вышеуказанный (стандартный) библиотечный классификатор жизненного или уже производственного цикла. Для оценки этапов работы с любым документом можно использовать также анализ «жизненного цикла документа», который может выглядеть следующим образом: • предоставляет исходные данные; • подготавливает, разрабатывает; • заполняет; • корректирует; • оформляет; • подписывает; • контролирует соответствие установленным требованиям; • визирует; • согласует; • утверждает; • акцентирует (принимает к сведению, использует); • хранит; • снимает копию. Здесь тоже может быть применена своя матрица-генератор, как средство проверки полноты, — идентификация цикла. Можно также воспользоваться референтными моделями деятельности аналогичных компаний — они могут сопоставляться с процессами конкурентов, лидеров отрасли, а также совершенствоваться. Процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. Процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Данные управленческие решения могут приниматься относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или от- дельных процессов, например: • стратегическое управление; • организационное проектирование (структуризация); • маркетинг; • финансово-экономическое управление; • логистика и организация процессов; • менеджмент качества; • персонал. Другая возможная |