Проектирование АИС. С аратовский госуниверситет м еханико математический факультет проектирование информационных систем Составил
 Скачать 3.17 Mb.
|
|
систематизация функций управления связана с понятием управленческого цикла и базируется на пяти исходных функциях управления: планирование, организация, распоряди- тельство, координация, контроль. Самая распространенная ошибка — это смешение этих принципов. Для реализации процессного описания исключительно важным является то, что любая управлен- ческая деятельность развертывается по так называемому «управленческому циклу», который вклю- чает: • сбор информации; • выработку решения; • реализацию; • учет; • контроль; • анализ; • регулирование. Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации: • сбор информации; • определение состава собираемой информации; • определение форм отчетности. • выработка решения; • анализ альтернатив; • подготовка вариантов решения; • принятие решения; • выработка критериев оценки; • реализация; • планирование; • организация; • мотивация; • координация; • контроль исполнения • учет результатов; • сравнение по принятым критериям; • анализ • анализ дополнительной информации; • диагностика возможных причин отклонений; • регулирование • регулирование на уровне реализации (возврат к п.3); • регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2) Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей — управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям: • руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений); • специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений); • технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации). Согласно некоторым подходам, в процессах управления выделяются два типа процессов, относя- щихся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как «менеджмент ресур- сов» и «менеджмент организации», которые отличаются по объекту управления, базовым моделям и, что важно для описания процессов, — своими управленческими циклами. Тогда модель деятельности предприятия становится двухуровневой (рис. 5.3 ) Из этой модели следует, что сами циклы ресурсного планирования нуждаются в регламентации — то есть ресурсное управление может осуществляться только по специально разработанным орга- низационным регламентам. В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование и кон- троль результатов: • выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки качества реше- ния; • сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды; Рис. 5.3: Двухуровневая модель деятельности предприятия • просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях параметров); • выбор оптимального варианта — принятие решения (= ресурсного плана); • учет результатов (и отчетность); • сравнение с принятым критерием оценки ( = контроль результатов); • анализ причин отклонений и регулирование (возврат к 1, 2 или 3). В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное моделирование и процедурный контроль: • определение состава задач (обособленных функций, операций); • выбор исполнителей (- распределение зон и степени ответственности); • проектирование процедур (последовательности и порядка исполнения); • согласование и утверждение регламента исполнения (- процесса, плана мероприятий); • отчетность об исполнении; • контроль исполнения (- процедурный контроль); • анализ причин отклонений и регулирование (возврат к 1, 2 или 3). Таким образом, на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие ста- дии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла. Процессы обеспечения – это процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и со- путствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных средств. Например, процесс финансового обеспечения, процесс обеспечения кадрами, процесс юридического обеспече- ния — это вторичные процессы. Они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании. На верхнем уровне детализации можно выделить примерно следующие стандартные процессы обеспечения: • обеспечение производства; • техобслуживание и ремонт оборудования; • обеспечение теплоэнергоресурсами; • обслуживание и ремонт зданий и сооружений; • технологическое обеспечение; • метрологическое; • техника безопасности; • экологический контроль и т.п. • обеспечение управления; • информационное обеспечение; • обеспечение документооборота; • коммуникационное обеспечение; • юридическое обеспечение; • обеспечение безопасности; • материально-техническое обеспечение управления; • хозяйственное обеспечение; • обеспечение коммунальными услугами; Рис. 5.4: Упрощенная матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций • транспортное обслуживание и т.п. Для каждого из выделенных выше подпроцессов также следует определить, какой основной или управленческий процесс является потребителем этих «внутренних» услуг. Для этого существуют свои матрицы-генераторы. Их можно построить отдельно для основных процессов (рис. 5.4 ) и про- цессов управления (рис. 5.4 ). Разбиение данных процессов производится по индивидуальным технологическим цепочкам. Мно- гие из обеспечивающих процессов стандартны для всех компаний или определенных видов деятель- ности: промышленность, торговля, предоставление услуг и т.п. Однако, как правило, данный класс функций в меньшей степени «подвергается» потоковому процессному описанию. Большинство из них достаточно хорошо регламентируются должностными и специальными инструкциями. Рис. 5.5: Матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций 5.4 Референтная модель бизнес-процесса В качестве основного каркаса, объединяющего и систематизирующего все знания по бизнес-модели, можно использовать референтную модель. Референтная модель — это модель эффективного бизнес- процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначен- ная для использования при разработке/реорганизации бизнес-процессов на других предприятиях. По сути, референтные модели представляют собой эталонные схемы организации бизнеса, разработан- ные для конкретных бизнес-процессов на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру. Они включают в себя проверенные на практике процедуры и методы организации управления. Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на базе уже готового набора функций и процессов. Референтная модель бизнес-процесса представляет собой совокупность логически взаимосвязан- ных функций. Для каждой функции указывается исполнитель, входные и выходные документы или информационные объекты. Элементы (функции и документы) референтной модели бизнес-процесса содержат ссылки на соответствующие объекты ИС, а также документы и другую информацию (поль- зовательские инструкции, ответственных разработчиков), расположенную в репозитарии проекта. Отсюда и название — референтная модель (в переводе с английского ссылочная модель). 5.5 Проведение предпроектного обследования предприятий Обследование предприятия является важным и определяющим этапом проектирования ИС. Дли- тельность обследования обычно составляет 1-2 недели. В течение этого времени системный ана- литик должен обследовать не более 2-3 видов деятельности (учет кадров, бухгалтерия, перевозки, маркетинг и др.). Сбор информации для построения полной бизнес-модели организации часто сводится к изуче- нию документированных информационных потоков и функций подразделений, а также производится путем интервьюирования и анкетирования. К началу работ по обследованию организация обычно предоставляет комплект документов, в со- став которого обычно входят: 1. Сводная информация о деятельности предприятия. a) Информация об управленческой, финансово-экономической, производственной деятельно- сти предприятия. b) Сведения об учетной политике и отчетности. 2. Регулярный документооборот предприятия. a) Реестр входящей информации. b) Реестр внутренней информации. c) Реестр исходящей информации. 3. Сведения об информационно–вычислительной инфраструктуре предприятия. 4. Сведения об ответственных лицах. Списки вопросов для интервьюирования и анкетирования составляются по каждому обследуемому подразделению и утверждаются руководителем компании. Это делается с целью: • предотвращения доступа к конфиденциальной информации; • усиления целевой направленности обследования; • минимизации отвлечения сотрудников предприятий от выполнения должностных обязанностей. Общий перечень вопросов (с их последующей детализацией) включает следующие пункты: • основные задачи подразделений; • собираемая и регистрируемая информация; • отчетность; • взаимодействие с другими подразделениями. Анкеты для руководителей и специалистов могут содержать следующие вопросы: • Каковы (с позиций вашего подразделения) должны быть цели создания интегрированной си- стемы управления предприятием? • Организационная структура подразделения. • Задачи подразделения. • Последовательность действий при выполнении задач. • С какими типами внешних организаций (банк, заказчик, поставщик и т.п.) взаимодействует подразделение и какой информацией обменивается? • Каким справочным материалом вы пользуетесь? • Сколько времени (в минутах) вы тратите на исполнение основных операций? На какие даты приходятся «пиковые нагрузки»? (периодичность в месяц, квартал, год и т.д.) Техническое осна- щение подразделения (компьютеры, сеть, модем и т.п.). Используемые программные продукты для автоматизации бизнес-процессов. • Какие отчеты и как часто вы готовите для руководства? Ключевые специалисты подразделения, способные ответить на любые вопросы по бизнес-процессам, применяемым в подразделении. • Характеристики удаленных объектов управления. • Документооборот на рабочем месте. Собранные таким образом данные, как правило, не охватывают всех существенных сторон ор- ганизационной деятельности и обладают высокой степенью субъективности. И самое главное, что такого рода обследования не выявляют устойчивых факторов, связанных со специфическими особен- ностями организации, воздействовать на которые можно исключительно методами функциональной настройки организационной системы. Анализ опросов руководителей обследуемых организаций и предприятий показывает, что их пред- ставления о структуре организации, общих и локальных целях функционирования, задачах и функ- циях подразделений, а также подчиненности работников иногда имеют противоречивый характер. Кроме того, эти представления подчас расходятся с официально декларируемыми целями и прави- лами или противоречат фактической деятельности. Если структуру информационных потоков можно выявить по образцам документов и конфигура- циям компьютерных сетей и баз данных, то структура реальных микропроцессов, осуществляемых персоналом в информационных контактах (в значительной мере недокументированных) остается неизвестной. Ответы на эти вопросы может дать структурно-функциональная диагностика, осно- ванная на методах сплошной (или выборочной) фотографии рабочего времени персонала. Цель ди- агностики — получение достоверного знания об организации и организационных отношениях ее функциональных элементов. В связи с этим к важнейшим задачам функциональной диагностики организационных структур относятся: • классификация субъектов функционирования (категорий и групп работников); • классификация элементов процесса функционирования (действий, процедур); • классификация направлений (решаемых проблем), целей функционирования; • классификация элементов информационных потоков; • проведение обследования деятельности персонала организации; • исследование распределения (по времени и частоте) организационных характеристик: процедур, контактов персонала, направлений деятельности, элементов информационных потоков — по отдельности и в комбинациях друг с другом по категориям работников, видам процедур и их направлениям (согласно результатам и логике исследований); • выявление реальной структуры функциональных, информационных, иерархических, времен- ных, проблемных отношений между руководителями, сотрудниками и подразделениями; • установление структуры распределения рабочего времени руководителей и персонала относи- тельно функций, проблем и целей организации; • выявление основных технологий функционирования организации (информационных процессов, включая и недокументированные), их целеполагания в сравнении с декларируемыми целями организации; • выявление однородных по специфике деятельности, целевой ориентации и реальной подчи- ненности групп работников, формирование реальной модели организационной структуры и сравнение ее с декларируемой; • определение причин рассогласования декларируемой и реальной структуры организационных отношений. Сплошной «фотографией» рабочего времени называется непрерывное наблюдение и регистрация характеристик работников в процессе функционирования в течение всего рабочего дня. При этом ин- дицируемые параметры последовательно вносятся в заранее заготовленную рабочую таблицу. Ниже представлена форма рабочей таблицы системного аналитика; Сразу по окончании процедуры обследования таблица пополняется дополнительными характери- стиками: технологическая ветвь, системная функция, предмет, аспект, эмоциональный фон и др. Часть показателей, те, что помечены звездочкой, заполняются в процессе обследования, остальные — после. Содержание записей следующее: • номер (по порядку); • агент (должность обследуемого работника); • время, в течение которого выполнялась процедура; • процедура (наименование содержания совокупности элементарных действий, объединенных общностью решаемой частной задачи); • содержание (суть процедуры, которая должна быть классифицирована); • информация (направление движения информации между агентом и контрагентом); • инициатива (инициатор начала выполнения данной процедуры); • контрагент (должность работника, который находится с обследуемым в контакте); • отношение (отражающая субординацию агента и контрагента форма взаимодействия в данной процедуре); • проблема (словесная характеристика решаемой проблемы). 5.6 Результаты предпроектного обследования Результатом предпроектного обследования является «Отчет об экспресс-обследовании предприятия», структура которого приведена ниже. 1. Краткое схематичное описание бизнес-процессов: • управление закупками и запасами; • управление производством; • управление продажами; • управление финансовыми ресурсами. 2. Основные требования и приоритеты автоматизации. 3. Оценка необходимых для обеспечения проекта ресурсов заказчика. 4. Оценка возможности автоматизации, предложения по созданию автоматизированной системы с оценкой примерных сроков и стоимости. Операции бизнес-процесса Проведение предпроектного обследования позволяет решить следующие задачи: • предварительное выявление требований к будущей системе; • определение структуры организации; • определение перечня целевых функций организации; • анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам; • выявление функциональных взаимодействий между подразделениями, информационных пото- ков внутри подразделений и между ними, внешних информационных воздействий; • анализ существующих средств автоматизации организации. Информация, полученная в результате предпроектного обследования, анализируется с помощью методов структурного и/или объектного анализа, о которых будет сказано ниже, и используется для построения моделей деятельности организации. Модель организации предполагает построение двух видов моделей: • модели «как есть», отражающей существующее на момент обследования положение дел в ор- ганизации и позволяющей понять, каким образом функционирует данная организация, а также выявить узкие места и сформулировать предложения по улучшению; • модели «как должно быть», отражающей представление о новых технологиях работы организа- ции. Каждая из моделей включает в себя полную функциональную и информационную модель деятельности организации, а также модель, описывающую динамику поведения организации (в случае необходимости). Контрольные вопросы 1. Дайте определение понятию «Процессы управления» Процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес- процесса Процессы, охватывающие комплекс функций управления бизнес-системы в целом Процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных средств. 2. Дайте определение понятию «Основные бизнес-процессы» Процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес- процесса и бизнес-системы в целом Процессы, обеспечивающие получение дохода Процессы, ориентированные на производство товаров и услуг 3. Дайте определение понятию «Процессы обеспечения» Процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных процессов Процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных средств Процессы, обеспечивающие получение дохода 4. Какая модель отражает существующее на момент обследования положение дел в организации? Модель «как должно быть» Референтная модель Модель «как есть» 5. Какая модель отражает представление о новых технологиях работы организации? Модель «как есть» Референтная модель Модели «как должно быть» 6. Какая модель представляет собой эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных бизнес-процессов? Референтная модель Модель «как есть» Модель «как должно быть» |