бакалаврская работа по мфо. Сбербанк
 Скачать 0.5 Mb.
|
 Рисунок 1.1 - Матрица Бостонской консалтинговой группы Организация, выступающая на рынке, должна изучить всю свою конкурентную среду, а именно, конкурентные силы, которые влияют на нее, характеризуемые хорошо известной моделью движущих сил Портера. Такая модель основана на разработанной им концепции конкурентной стратегии.Данная модель изображена на Рисунке 1.2:  Рисунок 1.2 – Модель пяти сил М. Портера Цель данной модели – предоставить оптимальное управление портфелем организации, ее финансами, где основным фактором являются конкурентные силы рынка. Здесь учитывается наличие угрозы со стороны потенциальных конкурентов, а также импорта товаров, являющихся наиболее конкурентоспособными. Конкуренты также существуют внутри собственной отрасли. Поставщики и покупатели на рынке могут стать конкурирующей силой. Товары-заменители также могут представлять конкурентную угрозу. Одним из наиболее распространенных и универсальных методов, применяемых во многих областях, является SWOT-анализ. На базе анализа данный метод дает возможность выявить сильные и слабые стороны организации, а также выявить потенциальные возможности и внешние угрозы. SWOT-анализ предоставляет возможность пользоваться большим количеством качественных характеристик и помогает характеризовать факторы эффективности предприятия, которые не могут поддаваться количественной оценке. SWOT-анализ предполагает, что для успешного развития коммерческого проекта необходимо учитывать следующие характеристики (см. рис. 1.3):  Рисунок 1.3 – SWOT - анализ SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т [5]. Методология оценки рейтингового агентства «Эксперт РА» является оригинальной разработкой, которая включает в себя анализ финансовых показателей, отражающих платежеспособность и общую стабильность работы банка [8]. Анализ представленных выше факторов предполагает субъективную оценку системы показателей, проводимую специалистами агентства. Результатом анализа является распределение банков на 4 группы в зависимости от уровня их конкурентоспособности - A, B, C или D. Использование анализа внутренней и внешней среды банков в данном рейтинге дает возможность полностью отразить их конкурентоспособность. Для сравнения предприятия с конкурентами существует специальный инструмент – многоугольник конкурентоспособности. Суть данного метода заключается в сравнительной оценке ключевых свойств товара организации и товаров конкурентов с последующей визуализацией результатов в форме многоугольника. Каждая вершина многоугольника представляет отдельную характеристику, по которой проводилось сравнение. Сначала товары оцениваются по определенным критериям с использованием 10 балльной шкалы, оценки заносятся в специальную таблицу, на основании которой в специальной программе (например, Microsoft Excel) и строится многоугольник. Благодаря такому наглядному методу анализа, сразу становится видно, по каким параметрам товар компании проигрывает конкурентам, а по каким он лучше [1]. Пример представлен на рисунке 1.4.  Рисунок 1.4 – Многоугольник конкурентоспособности [1] Большинство методов оценки конкурентоспособности по большей части основаны на количественном анализе и практически не анализируют качественные показатели. Некоторые методы все же включают в себя оценку качественной стороны, но при этом у авторов нет четкого обозначения анализируемых критериев, и это основная проблема данных методик. Подводя итоги, хотелось бы отметить, что основание и улучшение социально-экономической системы управления конкурентоспособностью компании является основным условием управления конкурентоспособностью организации, результатом чего является обеспечение и усиление ее конкурентного преимущества. Современные подходы к управлению конкурентоспособностью организации Наиболее известный и распространенный подход к определению факторов конкурентоспособности компании был предложен российским ученым Р. А. Фатхутдиновым [21]. В этом подходе все факторы делятся на две основные группы в зависимости от возможности организации оказывать на них влияние (см. рис. 1.5).  Рисунок 1.5 – Факторы, влияющие на конкурентные преимущества компании К внешним факторам относится: эффективность государственно- правового механизма, общая экономическая ситуация и социально- демографическое состояние. Внутренними факторами является: качество менеджмента, развитие инновационных технологий, организационная структура компании, ценовая политика, имеющиеся ресурсы и капитал, конкурентная позиция на рынке, уровень рентабельности и прочее. Исследуем более подробно влияние каждой группы факторов на конкурентоспособность организации. Если говорить о внутренних факторах конкурентоспособности коммерческой организации, конкурентоспособность банка требует особого внимания. Факторы конкурентоспособности банка и его продуктов связаны с методами конкуренции, которые чаще всего делятся на ценовые и неценовые [16]. Посредством ценовой конкуренции продавцы оказывают влияние на спрос, прежде всего, через изменение цен. Чем более уникальным является продукт с точки зрения потребителя, тем больше свободы у маркетологов для установления более высоких цен, чем у конкурентов. В ценовой конкуренции продавцы следуют кривой спроса и повышают или понижают свою цену. Это гибкий маркетинговый инструмент, так как цены могут быть изменены быстро и легко, опираясь на факторы спроса, стоимости или конкуренции. Главное условие успешной конкуренции при помощи цен - постоянное усовершенствование производства и снижение себестоимости продукции, поэтому в выигрыше тот производитель, у которого есть реальный шанс ее понизить. Ценовая конкуренция- это конкуренция между продавцами, которая характеризуется снижением цены до уровня ниже конкурентной цены аналогичной продукции с целью повышени я потребительского спроса. В этой ситуации основным средством борьбы конку рирующих фирм является изменение цен. Свобода устанавливать цены зависит от уникальности продукта: исключительный продукт может иметь более высок ую цену. Корректировка цены на основе спроса, затрат или конкуренции являет ся гибким маркетинговым инструментом. Простое дублирование ценового инди катора конкурентами может привести к ценовой войне. Успех ценовой конкуренции может быть достигнут при ключевом услови и: постоянном совершенствовании производства и снижении начальной цены п родукта. Если у продавца есть объективные возможности снизить себестоимост ь продукции, он от этого выиграет [14]. В основе неценовой конкуренции лежит не уровень цены, а качество товара, его технические характеристики, технологичность и долговечность. Появление данного метода конкурентной борьбы обусловлено усложнением запросов потребителей в силу роста уровня их доходов, расширением объемов рынка, ускорением научно-технического и технологического прогресса [14]. Неценовая конкуренция выделяет продукты при помощи рекламы, сервиса, дизайна, доступности и других маркетинговых способах, что помогает минимизировать цену, являющуюся фактором спроса потребителей. Главной особенностью неценовой конкуренции является то, что в первую очередь обращается внимание на уникальность товара, его надежность и качественность. Благодаря этому появляется возможность привлечь новых потребителей товара и повышение его конкурентоспособности. Ключевая цель неценовой конкуренции – это совершенствовать свою продукцию, повышать ее качество и надежность. При неценовой конкуренции продавцы делают упор на уникальных свойствах своей продукции. Риск при данном методе заключается в том, что потребители могут приобретать более дешевые товары, считая, что они аналогичны более дорогим. Основными факторами конкурентоспособности с точки зрения банковской системы являются: масштаб, конкурентоспособность банков, которые ее составляют; интенсивность конкуренции; эффективность государственного регулирования. Банки как финансовые посредники, обслуживающие платежи и расчеты, играют важную роль в организации и функционировании платежной системы. Платежная система - это «система кровообращения экономики любой страны, где деньги выступают в качестве крови в той или иной форме» [7]. Повышение конкурентоспособности банка может быть достигнуто следующими способами: улучшение качества банковских продуктов и услуг; расширение спектра банковских услуг; улучшение качества обслуживания клиентов; совершенствование банковского законодательства; внедрение новых технологий в банковской сфере [6]. Основой управления конкурентоспособностью организации является стратегический подход, реализуемый через механизм управления. Система управления конкурентоспособностью представлена совокупностью ресурсов, методов, средств, инструментов и рычагов воздействия на рыночные процессы. Они принимаются руководящими органами всех иерархических уровней с целью экономического развития элемента экономической системы [3]. Для эффективного управления конкурентоспособностью необходимо создать организационную структуру, которая будет осуществлять маркетинговую деятельность. Совокупность финансовых, экономических, организационных, информационных, трудовых, технологических и других ресурсов организации является ее конкурентным потенциалом. Как правило, ресурсы организации ограничены в определенном пространственно-временном интервале, что требует их рационального использования и распределения. Недостаточные ресурсы в распоряжении организации могут привести к пересмотру ранее поставленных целей, их изменению и выбору новых методов воздействия [12]. Система управления конкурентоспособностью организации включает следующие методы воздействия: методы политического управления; методы контроля и самоорганизации. Управление такими методами дает возможность наиболее успешно организовать работу, которая направлена на решение поставленных задач по повышению конкурентоспособности. Проведя анализ методов оценки уровня конкурентоспособности, можно сделать вывод, что на данный момент не существует идеального метода комплексной оценки конкурентоспособности фирмы. Выявленные недостатки подходов к оценке конкурентоспособности предприятий приводят к ограниченной возможности практического применения большинства из них. Поэтому метод оценки конкурентоспособности в значительной степени зависит от получения достоверных результатов и возможности их использования. В данном исследовании мы будем проводить анализ на основании комплексной оценки конкурентоспособности компании. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК» Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк» Сбербанк является крупнейшим банком в России, Центральной и Восточной Европе, а также одним из ведущих международных финансовых институтов. История его началась с того, что 12 ноября 1841 года российским императором Николаем I был подписан указ об учреждении в России сберегательных касс. Эта дата стала считаться днем рождения Сбербанка. В 1990–1991 годах Сберегательный банк преобразован в акционерный банк. В 1996 году собрание акционеров приняло концепцию развития банка до 2000 года, нацеленную на трансформацию в универсальный коммерческий банк. Были выпущены первые платёжные карты, создан Негосударственный пенсионный фонд Сбербанка. Первым шагом Сбербанка на международной арене стало приобретение дочернего банка в Казахстане в 2006 году. В ноябре 2007 года Председателем правления Сбербанка утверждён Герман Греф. Уже в следующем году Наблюдательный совет одобрил новую стратегию развития до 2014 года, которая радикально изменила облик крупнейшего банка страны и предопределила его дальнейшее развитие: из консервативной структуры он стал превращаться в высокотехнологичный финансовый институт [11]. На данный момент Сбербанк является одной из самых эффективных финансовых групп в России и мире. На новом этапе развития банк запустил масштабную цифровую трансформацию и превратился в универсальную технологическую компанию. К 2020 году Сбербанк перестал быть только банком и трансформировался в экосистему сервисов, удовлетворяющих потребности клиентов. В том же году был запущен новый бренд «Сбер», который символизирует переход от исключительно финансового бизнеса к экосистеме, а также принята новая «Стратегия 2023». Сбербанк является лидером рынка: примерно 100 млн активных частных клиентов в России; 67 млн активных ежемесячных пользователей мобильного приложения СберБанк Онлайн; 278 тыс. сотрудников; около 2,8 млн активных корпоративных клиентов в России; 14 тыс. отделений в России; -70 тыс. устройств самообслуживания в России [11]. Миссия Сбербанка заключается в том, что он дает людям уверенность и надежду и делает их жизнь лучше, помогая реализовывать их устремления и мечты. Основным акционером и учредителем ПАО «Сбербанк» является Центральный банк РФ, владеющий 50%+1 акция. Также акционерами Сбербанка являются российские и международные инвесторы. Структура акционеров банка показана на рисунке 2.1: |