Сценарий тренинга Мотивация подчиненных. Сценарий тренинга первый день тренинга время Тема Результат Методы по ЦК роль тренера Материалы Слайды
 Скачать 0.83 Mb.
|
|
10.10- 10.20 | Энерджайзер «Дракон, Самурай, Девочка» | | Участники рассчитываются на апельсины и бананы. Апельсины формируют одну команду, бананы – другую. Тренер говорит, что цель каждой команды – победить, показывая одну из фигур: Девочку, Самурая или Дракона. На флипчарте тренер записывает схемы: 1.Самурай побеждает Дракона Самурай: Тренер встает в боевую стойку: одна нога выпадом вперед, одна рука также вперед, как будто бы самурай держит воображаемый меч и направляет его в противника. При этом характерный звук: "У-У-У-У!!!") (все участники повторяют вместе с тренером, чтобы запомнить фигуры) 2. Дракон съедает девочку Дракон: Ноги на ширине плеч, руки подняты над головой, пальцы растопырены как когти. Характерный агрессивный звук: "А-А-А-А!!!". 3. Девочка соблазняет Самурая Девочка: Тренер переминаются с ноги на ногу, руки как будто бы держашь за края воображаемой юбочки, проговаривая при этом характерный звук: "Ля-ля-ля-ля". Игра проводится в три кона. В каждом коне победившая команда зарабатывает очко. Баллы фиксируются тренером на флипчарте. | | | | |||
| 10.20-10.50 | Место мотивации среди функций управления в организации | | Опыт: участники делятся на две команды, рассчитываясь на «клубнику» и «землянику». Каждая команда получает по четыре разноцветных листа формата А4, на каждом из которых указана функция управления: «ПЛАНИРОВАНИЕ», «ОРГАНИЗАЦИЯ», «МОТИВАЦИЯ» и «КОНТРОЛЬ». Каждой группе предлагается разместить эти функции на наклеенных на стене листах формата А1 таким образом, каким, по их мнению, они должны располагаться при построении процесса управления и обозначить связи между функциями в виде нарисованных между ними стрелок. На выполнение задания командам дается 7 минут. Рефлексия: каждая команда презентует свою схему процесса управления, разъясняет связи между разными функциями. Особое внимание тренер обращает на место мотивации в этих схемах. Уточняет у участников, почему они отвели мотивации именно такое место, именно так обозначили ее связь с другими функциями. Тренер спрашивает у участника, имеет ли место мотивация на этапе планирования? Нужна ли она на этапах организации и контроля? Тренер приводит группу к выводу о том, что несмотря на то, что мотивация выделена в качестве отдельной функции, она необходима на всех этапах управления. Теория: участникам демонстрирует слайд, на котором представлена схема функций управления, где обозначена связь каждой из них с функцией мотивации. Тренер говорит о том, что мотивация необходима на каждом этапе. На этапе планирования это выражается в виде эффективной постановки целей и задач, на этапе организации это может быть выражено в качестве формирования команды, на этапе контроля мотивация происходит в виде эффективной обратной связи. Практика: в тех же группах, что и на опыте, участникам предлагается выполнить задание: указать, какие способы мотивации могут быть применены руководителям на этапе планирования, организации и контроля. На выполнении задания дается 7 минут. | | | | |||
| 10.50- 11.50 | Корпоративная культура организации как отражение групповых норм и ценностей | Сформировать представление об этапах формирования корпоративной культуры. | Опыт: рассчитываясь на первый, второй, участники образуют две команды. Каждой команда должна задание придумать название организации, сферу ее деятельности и сделать коллаж на тему «Наша корпоративная культура». На выполнение задания дается 25 минут. По окончании времени каждая команда презентует свой коллаж: рассказывает об организации и особенностях ее корпоративной культуры. Рефлексия: после презентации тренер спрашивает участников, каков был алгоритм работы: с чего они начинали, и какова была дальнейшая последовательность, что вызвало затруднения, а что далось легко, на что ушла бОльшая часть времени и т.д. Почему посчитали важным указать именно это? и пр. Теория: тренер рассказывает о том, КК — одно из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура. Именно поэтому так важно ее формировать и развивать в организации. Свыше 70% из более чем 5 тысяч опрошенных сообщили, что они хотели бы, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела свои традиции. Особенно интересно, что иногда люди предпочитают иметь даже отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) — одна из самых сильных мотиваций человека. В основе корпоративной (организационной) культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. И только поверхностный слой — это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. Отметим основные этапы формирования КК: — определение миссии организации; — определение основных базовых ценностей; — формулировка стандартов поведения членов организации на основе базовых ценностей; — описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное. Практика: участникам предлагается доработать коллаж «Корпоративная культура», в соответствии с выделенными этапами формирования КК. На выполнение задания дается 15 минут. | | | | |||
| 11.50-12.05 | Кофе-брейк | |  | | | | |||
| 12.05-12.35 | Типы корпоративной культуры | Научится определять соответствие субкультур подразделений корпоративной культуре организации | Опыт: тест «Типы корпоративной культуры». Каждый участник индивидуально выполняет тест, который находится в рабочей тетради. На выполнения теста дается 7 минут. По окончании времени тренер разъясняет участникам как подсчитывается результат и дает участникам время на обработку теста. Рефлексия: После того, как участники подсчитают баллы и определят тип корпоративной культуры СВОЕГО подразделения, они знакомятся с описанием остальных стилей, читая про них самостоятельно в рабочей тетради. Теория: тренер рассказывает, что есть разные типы корпоративной культуры: Культура личности: личность и личные интересы во главе угла. Культура власти: всегда прав тот, у кого больше власти, основная цель — получить власть. Культура роли: основное — роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения. Культура задачи: главное — совместно добиваться поставленных целей, развиваясь вместе с организацией. Данная классификация перекликается с классификацией Моутона-Блейка. Тренер показывает слайд с типами корпоративных культур по Моутону-Блейку, наложенными на предыдущую классификацию. 1.«Загородный клуб» 2. «Власть — подчинение», 3.«Организационное управление», 4.«Групповое управление», или «команда. Тренер напоминает, что каждая культура имеет свои плюсы и минусы и может быть эффективна, в зависимости от ситуации, или целей организации. Однако, независимо, от типа корпоративной культуры в компании, для того, чтобы она обладала мотивационной функцией, нужно, чтобы она совпадала с субкультурами подразделений. Практика: участники выполняют тот же самый тест, однако, теперь отвечает на вопросы относительно организации в целом, а не конкретно своего подразделения. Тест находится в рабочей тетради. На выполнения теста дается 7 минут. По окончании времени участники подсчитывают результат и сравнивают с результатом по подразделению. Участники делают вывод, насколько корпоративная культура организации совпадает с субкультурой подразделения. | | | | |||
| 12.35-13.00 | Корпоративные мероприятия как нематериальная мотивация | Научится использовать корпоративные мероприятия в качестве метода повышения мотивации подчинённых | Опыт: мозговой штурм. Участники тренинга выстраиваются по цвету волос (если нет участников без волос) от темного к светлому и рассчитываются на огурцы и помидоры, образуя две команды. Тренер озвучивает инструкцию: «Используя метод мозгового штурма, каждой группе необходимо придумать как можно больше нематериальных методов мотивации подчиненных, которые могут использоваться в организации. На выполнение данное задания отводится 10 минут». Команды фиксируют методы на листах формата А1, наклеенных на стену. Перед выполнением задания тренер напоминает, что мозговой штурм продолжается пока у команды не закончатся все идеи, что ни одну идею нельзя критиковать или отвергать, что все участники группы должны высказывать свои мысли. Анализ идей во время мозгового штурма не производится. По окончании времени группы озвучивают методы нематериальной мотивации, которые они зафиксировали. Рефлексия: участникам группы предлагается найти общие идеи и к ним дописать те, которые не нашли повторения, составляют единый список из методов двух команд. Затем участники рассаживаются по местам и проводится голосование за каждый метод (тренер также участвует в голосовании). Голоса подсчитываются тренером и их количество фиксируется напротив каждой идеи на флипчарте. Таким образом, группой составляется рейтинг методов. Методы, не получившие ни одного голоса, исключаются из списка. Теория: обращая внимание группы на составленный список, тренер говорит о том, что нематериальных методов мотивации не так уж и мало и что руководителю не следует преуменьшать их роль в мотивации подчиненных. К примеру, Фредерик Герцберг в своей двухфакторной теории мотивации утверждал, что только НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ факторы могут повышать удовлетворенность работников их трудом. Он говорил, что такие факторы как условия труда (освещение, удаленность работы от дома, комфортное рабочее место и п.), стабильность работы и зарплата не влияют на удовлетворённость работников и называл их гигиеническими факторами. По мнению Герцберга, их отсутствие вызывает у работника ощущение недовольства, что может снижать его мотивацию, но при наличии, они никак не повышают ее, воспринимаясь работником как некие основные, базовые условия. Тренер просит участников вслух зачитать по очереди методы нематериальной мотивации, указанные в их рабочих тетрадях, отмечая те, которых не было в общем списке, составленном группами. Практика: в тех же группах, в которых участники работали по методу мозгового штурма, им предлагается решить кейсы, которые находятся в их рабочих тетрадях. Задание – подобрать для указанных организаций корпоративные мероприятия с учетом их особенностей. | | | | |||
| 13.00-14.00 | Обед | |  | | | | |||
| 14.00-14.30 | Мотивация руководителя как инструмент мотивирования подчиненных | Выработать навыки самомотивации. | Опыт: ответ на вопрос. Тренер говорит участникам, что есть китайская пословица, в которой говорится, что если ты не в состоянии улыбаться, не открывай сегодня свою лавку». Как вы думаете, имеет ли она отношение к мотивации? Рефлексия: результатом рефлексии должен быть вывод участников о том, что для того, чтобы мотивировать других, нужно быть мотивированным самому. Для этого участникам можно задать такие вопросы как: «Согласны ли вы с тем, что человеку свойственно передавать окружающим свое настроение, например, заряжать оптимизмом или весельем?», «Если человек воодушевлён, вдохновлен, его настрой передаются тем, кто рядом с ним?». Один из авторов книг по мотивации персонала сказал: «Мотивация похожа на вирус: ей не учат, ею заражают». Энтузиазм руководителя, его преданность делу и стойкость перед лицом трудностей – вот три источника лидерства, которое способно воодушевить, замотивировать подчиненных. Для того чтобы поддерживать свою мотивацию можно использовать некоторые приемы. Теория: участники по очереди вслух читают о приемах самомотивации: Приём «Съедание слона», приём «Швейцарский сыр», приём «Съешьте лягушку», прием «Сожжем мосты», прием «Кнут и пряник», прием «Якорь». Практика: тренер предлагает каждому из участников вспомнить актуальную задачу, которую не хочется выполнять и выбрать прием, которым можно замотивировать себя на ее выполнение. На выполнение задание дается 3 минуты. По окончании времени каждый участник по очереди озвучивает свою задачу, а затем выбранные приемы самомотивации. | | | | |||
| 14.30-14.35 | Энерджайзер «Блинчики» | | Участники рассчитываются на первый, второй, третий, четвертый, образуя четыре группы. У каждой группы будет свое слово, которое они должны будут произносить по команде тренера. 1-я группа: Блин! 2-я группа: Пол блина! 3-я группа: Четверть блина! 4-я группа: Блинчики! Первая группа начинает хор со своей фразы, повторяя ее непрерывно, не останавливаясь. Как только 1-я фраза прозвучала один-два раза, тренер дает команду, и в хор вступает 2-я партия. Затем присоединяются друг за другом 3-я и 4-я партии. | | | | |||
| 14.35-15.05 | Мотивирующая функция делегирования | | Опыт: просмотр видео. Участникам демонстрируется видео «Том Сойер красит забор». Рефлексия: после просмотра видео тренер задает участникам вопрос: «Почему у Бэна возникло такое сильное желание заняться покраской забора?», выслушивает ответы участников. Тренер обращает внимание группы на то, как том, как Том преподнес товарищу работу по покраске забора. Том демонстрировал, что он очень увлечен своей работой (сделал вид, что даже не заметил Бэна, когда тот окликнул его), покраску забора он не называет работой, для него это занятие по «по душе». Кроме того, что это занятие интересное, Том также подчеркивает его значимость, когда говорит «разве мальчикам каждый день достается белить забор?», указывая, что не каждый достоин выполнять такое задание. Затем он продолжить подчеркивать важность своего занятия, говоря, что «его просил об этом Джим, но он не смог доверить ему это дело», ведь из «двух тысяч мальчиков, только один сможет достойно справиться с ним». С каждым ответом Тома мотивация к побелке забора возрастала у Бэна все больше и больше. Таким образом, группа должна сделать вывод о том, что мотивация к выполнению работы зависит от того, каким образом ему преподнести постановку задачи: она может быть воспринята подчиненным как дополнительный груз (опять на меня что-то навешали), либо как новая зона ответственности, ведущая к профессиональному росту, дающая ощущение значимости, повышающая самооценку. В этом видео мы можем наблюдать процесс эффективного делегирования – Бэну передаются не отдельные указания, а полный комплекс задач (целый проект), а также ответственность за его выполнение. | ||||||