|
|
Сценарий тренинга Мотивация подчиненных. Сценарий тренинга первый день тренинга время Тема Результат Методы по ЦК роль тренера Материалы Слайды
Теория: тренер обращает внимание участников на то, что делегирование подразумевает передачу работнику вместе с полномочиями и ответственностью за его принятие решений. Еще на начальном этапе работник участвует в обсуждении планов, постановке цели. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить сроки, трудоемкость, понять какие ресурсы для выполнения поручения ему необходимы. При делегировании очень важно показать работнику, какие персональные выгоды дает ему выполнение поручения. В этом руководителю поможет знание карты мотиваторов работника. Для руководителя грамотное делегирование также полезно – у него освобождается время для других проектов.
Практика: участники делятся на четыре группы, рассчитываясь на первый, второй, третий, четвертый. Каждая группа решает по одному кейсу, который находится в их рабочих тетрадях. Задание: делегировать подчиненному поручение, с учетом его карты мотиваторов. На выполнение задание дается 5 минут. По окончании времени группы по очереди зачитывают получившиеся формулировки.
|
|
|
15.05-15.40
|
Делегирование и уровень готовности подчиненного
|
|
Опыт: тест «Стили поведения руководителя и уровень готовности подчиненного». Каждый участник индивидуально выполняет тест, который находится в рабочей тетради. На выполнения теста дается 7 минут. По окончании времени тренер разъясняет участникам как подсчитывается результат и дает участникам время на обработку теста.
Рефлексия: После того, как участники подсчитают баллы и определят свой стиль руководства, они знакомятся с описанием остальных стилей, читая про них самостоятельно в рабочей тетради.
Теория: тренер обращает внимание группы на то, что в результате теста был определен наиболее часто используемый стиль руководства. Как правило, руководитель использует разные стили, в зависимости от ситуации, задач, уровня компетентности и мотивации подчиненного. Тренер обращает внимание участников на слайд с уровнями готовности подчиненных: «НОВИЧКОМ», «ОПТИМИСТОМ», «ПЕССИМИСТОМ» и «ПРОФИ» и поясняет, что в основе классификации лежат уровни развития компетентности и мотивации. Особенности каждого типа зачитываются участниками по очереди вслух. Тренер подчеркивает, что для каждого типа при делегировании задач эффективными являются разные стили руководства.
Практика: участники делятся на две группы, рассчитываясь на первый, второй. В группах участникам необходимо определить какой стиль руководства при делегировании задач будет эффективен для каждого из типа подчиненных. На выполнение задания дается пять минут. По окончании времени группы озвучивают свои результаты.
|
|
|
|
15.40-16.15
|
Техника постановки цели
SMARTER
|
Сформировать навык эффективной постановки цели
|
Опыт: задание каждому участнику: «Вспомните цель, которые вы ставили перед собой, но не смогли достичь. Запишите ее». На выполнение задания дается 3 минуты. По окончании времени участники по очереди озвучивают цель, которую они не достигли. Затем тренер задает вопрос: «Что, на ваш взгляд помешало вам достичь цели?». Ответы участников тренер фиксирует на флипчарт.
Рефлексия: сформировав список ответов, тренер обобщает их и, перефразируя при необходимости, обращает внимание участников, что все причины можно объединить в определенные категории, например, «не хватило времени», «недостаточно ресурсов», «оказалось, что ее невозможно достичь», «стало неактуальным» и др. Таким образом, тренер подводит группу к выводу о том, что у цели есть определенные критерии, которые необходимо учитывать при ее постановке.
Теория: тренер обращает внимание, что в основе делегирования лежит постановка перед подчиненным задач, целей. Необходимо четкое формулирование задачи и ее обоснование с точки зрения интересов организации (зачем мы это делаем) и с точки зрения индивидуальной мотивации сотрудника. Стоит иметь в виду, что чем выше уровень сотрудника, тем более значимым элементом мотивации для него будет фактор понимания значимости и рациональности достижения поставленных целей с точки зрения общей успешности организации и стратегии. Люди высокого уровня, как правило, значительно менее эффективны, если не понимают, зачем совершают какие-то действия, и не видят общей картины. Еще хуже, если сотрудник убежден, что его действия будут бесполезны или даже вредны. Поэтому всегда лучше уделить несколько минут объяснению позитивных последствий достижения цели: это незначительная плата за повышение мотивированности. От того, как поставлена задача, во многом зависит и мотивация работника.
Цель сформулирована эффективно, если она:
Specific - КОНКРЕТНАЯ, ЧЁТКАЯ, ЯСНАЯ
Measurable - ИЗМЕРИМАЯ
Achievable - ДОСТИЖИМАЯ
Relevant - АКТУАЛЬНАЯ
Time bound - ОГРАНИЧЕННАЯ ВО ВРЕМЕНИ
Exciting - ВДОХНОВЛЯЮЩАЯ
Recorded - ЗАПИСАННАЯ
Практика: решения кейса. Участникам предлагается переформулировать представленные в рабочей тетради задачи в соответствии с принципом SMARTER.
|
|
|
|
16.15-16.30
|
Кофе-брейк
|
|
|
|
|
|
16.30-16.35
|
Энерджайзер
«Знакомство»
|
|
Тренер предлагает участникам тренинга по-новому познакомиться. Тренер бросает кому-нибудь из участников мячик и называет его характеристику (пусть это будут, например, только «прилагательные» («красивый», «элегантный») и потом этот участник бросает мячик следующему участнику, называя его характеристику. И так участвуют все участники. Мяч бросают не по очереди, а хаотично.
|
|
|
|
16.35-17.05
|
Похвала и критика как обратная связь
|
|
Опыт: участники делятся на две группы, расчитываясь на первый, второй. Одна группа получает задание придумать правила эффективной критики, другая – правила эффективной похвалы. На выполнение задания дается 10 минут. По окончании времени, группы по очереди озвучивают правила. Тренер фиксирует их на флипчарте.
Рефлексия: сначала тренер записывает правила критики, затем – правила похвалы. Фиксируя ответ, тренер просит аргументировать группу, почему она посчитала необходимым внести это правило и интересуется у другой группы, насколько они согласны с правилом.
Теория: Тренер говоит о том, что обратная связь - наиболее часто применяемый эффективным менеджером инструмент. Обратная связь показывает подчиненному результаты его поведения, позволяя ему избегать неэффективных действий или, наоборот, продолжать делать вещи, способствующие достижению командой поставленных целей. На практике общая масса менеджеров применяет этот инструмент довольно редко. Этому есть свои объяснения.Во-первых, страх перед конфликтом, а во-вторых, отсутствие необходимых знаний и умений, как это делать. Эффективная обратная связь имеет следующие компоненты: оценка сотрудника как человека, признание достигнутых результатов и критические замечания – о том, что можно и нужно улучшить. И у критики и у похвалы есть свои правила. Тренер показыват слайд с правилами критики, которые участник по очереди зачитывают вслух, сравнивая с теми, котрые записаны на флипчарте, затем демонстрирует слайд с правилами похвалы. Участники также по очереди зачитывают их вслух и сравнивают с теми, котрые были сформулированы командой.
Практика: участникам демонстриуется фрагмент видео «Операция «Ы» или приключения Шурика». После просмотра видео участникам тренер задает участникам вопрос, какие, по их мнению, правила критики были нарушены?
|
|
|
|
17.05 – 17.40
|
Способы
преодоления демотивации подчиненных
|
Сформировать навык преодоления демотивации
|
Опыт: тренер предлагает участникам вспомнить ситуацию, когда на пути к достижению цели они чувствовали снижение мотивации. Из-за чего это происходило?
Рефлексия: участники по очереди озвучивают ответы, тренер фиксирует их на флипчарте. После того , как все ответы участников зафиксированы, тренер обобщая ответы, выводит список ситуаций, которые приводят к демотивации.
Теория: тренер демонстрирует слайд, на котором обозначены ситуации демотивации. Тренер обращает внимание участников, что здесь представлены основные, наиболее распространенные ситуации демотивации, которые возникают в любой организации независимо от сферы ее деятельности, типов корпоративной культуры и стилей руководства.
Практика: участники образуют две команды, расчитываясь не ежевику и голубику. Каждой команде выдается комплект карточек, который состоит из двух колод: на карточках первой колоды указаны ситуации демотивации, на карточках второй – подходы к предотвращению и преодолению демотивации. Участникам необходимо подобрать к карточке с ситуацией карточку с описанием метода ее преодоления. На выполнение задаения дается 7 минут. По окончании времени, команды по очереди зачитывают ситуцию демотивации и метод преодоления, который они подобрали к ней. После этого, тренер демонстрирует слайд с таблицей ситуаций демотивации и способов их преодолений, чтобы участники смогли сверить получившиеся у них результаты.
|
|
|
|
17.40-
18.00
|
Подведение итогов.
Упражнение «Сказать за 30 секунд»
|
|
Т ренер просит участников забрать со стены свои «листы ожидания» и по очереди рассказать, удалось ли им получить от тренинга то, чего они ожидали. После ответа участника тренер спрашивает его, что из полученного за эти два дня он может применить в работе уже завтра. После ответа участников тренер благодарит группу за работу. Аплодисменты!
|
|
|
|
|
|
|
Скачать 0.83 Mb.