Сценарий тренинга Мотивация подчиненных. Сценарий тренинга первый день тренинга время Тема Результат Методы по ЦК роль тренера Материалы Слайды
 Скачать 0.83 Mb.
|
| 15.05 – 15.10 | Энерджайзер «Потанцуем» | | Участники становятся в круг. Тренер показывает какое-нибудь танцевальное движение. Участник слева от тренера говорит: «Тренер (называя имя тренера) любит танцевать вот так (показывает движение тренера), а я – вот так (показывает сове движение). Следующий участник говорит: «Тренер (называя имя тренера) любит танцевать вот так (показывает движение тренера), Вовы любит танцевать вот так (показывает движение соседа справа), а я – вот так (показывает свое движение) и т.д. Таким образом, последний участник показывает движения всех участников, называя их имена. | | | | |||
| 15.10 – 15.45 | Пирамида потребностей А. Маслоу. | Научить учитывать все уровни потребностей при разработке схемы мотивации в организации. | Опыт: решение кейса «Убийство миллионера». Тренер просит участников построиться по росту, а затем рассчитаться на лысика, бритика и волосатика. После чего участники рассаживаются в три команды. Тренер объявляет командам, что вчера на яхте в Неаполитанском заливе было совершено убийство миллионера Эдвина Геттингса и на данный момент есть трое подозреваемых. Следствие обратилось к командам с просьбой посодействовать раскрытию преступления и определить, кто из трех подозреваемых совершил убийство. Описание кейса находится в рабочих тетрадях, и тренер просит участников открыть их на соответствующей странице и ознакомиться с ним. Задание – определить, кто убийца и обосновать ответ. На выполнение задание тренер дает 6 минут. По истечении времени команды по очереди объявляют, кто, по их мнению, убил миллионера и почему. Тренер фиксирует на флипчарте фамилию убийцы и мотивы, которые им двигали. Рефлексия: фиксируя на флипчарте мотивы убийства тренер задает участникам вопрос: какая потребность стояла за этим мотивом? В случае затруднения, предлагает участникам обратиться к карте мотиваторов, которая находится в рабочей тетради (либо вспомнить список мотиваторов, который был составлен при решении кейса «Хорошая работа» - они совпадают). Таким образом, группа приходит к выводу, что в случае Деймонда имеет место базовая потребность в безопасности, сохранении жизни, в случае Шарон – социальная потребность: желание иметь теплые отношения с людьми, иметь хороших собеседников, быть понятой другими, а у Роберта была потребность добиться признания и уважения, обеспечить себе положение, влияние. Теория: тренер рисует пирамиду потребностей А. Маслоу и пишет имена подозреваемых напротив их потребностей в пирамиде. Тренер напоминает участникам, что Маслоу выделил пять уровней потребностей, которые образуют иерархию. Если человек имеет неиссякаемый запас пищи, то у него сразу же появляются другие потребности, которые сменяют физиологические потребности и занимают доминирующее место. Когда удовлетворяются и они, появляются потребности более высокого порядка и т. д. Таким образом, физиологические потребности и потребность в безопасности (сохранение жизни) являются базовыми потребностями человека. Это означает следующее: если человека лишить всего, то он будет в первую очередь стремиться удовлетворить эти потребности в ущерб всем остальным. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что с большей вероятностью убийцей Геттингса является Деймонд. После этого тренер демонстрирует участникам слайд, с пирамидой Маслоу, повернутой на 90 градусов. Тренер указывает на то, что при такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Руководитель должен помнить о том, что нужно предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов — от высших до низших, таким образом, чтобы треугольник превратился в квадрат.  Практика: участники в трех группах выполняют задание. Тренер дает следующую инструкцию: «Придумайте, какими способами организация может удовлетворять все пять уровней потребностей работников?». Варианты запишите в рабочую тетрадь на соответствующую страницу. На выполнение задание дается 10 минут. По истечении времени группы озвучивают варианты. | | | | |||
| 15.45 – 15.50 | Энерджайзер «Молекулы» | | Тренер объясняет: атом – это самая маленькая частица. В игре атомом будет каждый участник. Молекула состоит из атомов, поэтому объединение в цепочку нескольких игроков в игре называется молекулой. Когда тренер произносит: «Атомы», все участники начинают хаотично передвигаться. Когда тренер произносит: «Молекула по трое» участники должны соединиться в группы по три человека. Тот, кто не сможет встать в тройки выбывает из игры. А тренер продолжает изменять количество атомов в молекулах. | | | | |||
| 15.50– 16.20 | Мотивация на процесс – Мотивация на результат | Сформировать умение определять доминирующую мотивацию: на процесс или на результат» | Опыт: ответ на вопрос. Тренер задает участникам вопрос: «Хочется ли вам, чтобы тренинг был уже позади, вы получили новый опыт, знания и сертификат? Или вам хотелось бы все же пережить эти два дня, пройти весь процесс?» Участники по очереди отвечают на этот вопрос. Рефлексия: фиксируя на флипчарте имя и ответ участника, тренер каждому участнику задает дополнительный вопрос «Почему?» и также записывает ответ. После того, как зафиксированы все ответы, тренер подволит группу к выводу о том, что кому-то и участников важен результат деятельности, а кто-то увлечен ее процессом. Теория: Тренер рассказывает участникам о теории М. Аптера «Мотивация на процесс – Мотивация на результат». Тренер подчеркивает, что все люди демонстрируют ту или иную мотивацию. Но какую-то из них они проявляют чаще. Нет плохой или хорошей мотивации: руководителю необходимо понимать в какой деятельности будет успешен сотрудник с тем или иным типом мотивации. Примеры трудовой деятельности, в которой важна мотивация на процесс и мотивация на результать (секретарь и торговый представитель). Практика: в двух группах участниками выполняется задание: «Составьте 6 проективных вопросов, с помощью которых в ходе беседы с подчиненным можно выявить, какая мотивация является у него доминирующей: на процесс или на результат. | | | | |||
| 16.20-16.35 | Кофе-брейк | |  | | | | |||
| 16.35 – 17.15 | Мотивация на избегание неудач – Мотивация на достижение успеха | Сформировать умение определять доминирующую мотивацию: на избегание неудач – на достижение успеха | Опыт: эксперимент. Участникам тренинга раздается по одной конфете. Затем озвучивается инструкция: «У вас будет 46 секунд для того, чтобы сложить альбомный лист гармошкой. (Участникам демонстрируется лист А4, сложенный гармошкой). За отведенное время вы можете сделать одну «гармошку» и тогда вам не придется возвращать мне конфету назад. В случае, если за отведенное время вы успеете полностью сделать вторую гармошку, вы получите еще одну конфету. Если к тому моменту, когда я скажу «СТОП», вторая «гармошка» будет сделана не до конца, вы не получите вторую конфету и вернете мне первую». Запускается секундомер, по окончании 46 секунд тренер говорит «СТОП», и участники заканчивают работу. Рефлексия: каждый участник демонстрирует результат: одна сделанная гармошка, две или одна и незаконченная вторая. Тренер забирает конфеты у участников, которые не успели доделать вторую гармошку. Затем участникам, сделавшим одну гармошку задается вопрос: «Почему вы не стали пробовать делать вторую гармошку, ведь к имеющейся конфете, вы могли бы получить еще одну?». Ответы фиксируются на флипчарте. После этого участникам, сделавшим одну гармошку и начавшим делать вторую гармошку задается вопрос: «Почему вы решили попробовать сделать вторую гармошку, ведь вы знали о том, что можете лишиться конфеты?». Ответы также фиксируются на флипчарте. Участникам, которым пришлось вернуть конфеты тренеру, получают их обратно. Тренер приводит группу к выводу о том, что кто-то выбрал стратегию избегания неудачи (избегание потери конфеты), а кто-то продемонстрировал стратегию достижения успеха (достижения получения второй конфеты). Теория: Тренер рассказывает о теории Д. Макклеланда и Д. Аткинсона «Мотивация на избегание неудач – Мотивация на достижение успеха». Он обращает внимание, что также, как в случае с мотивацией на процесс – мотивацией на результат, полярные варианты в жизни встречаются крайне редко. В разных случаях человек склонен демонстрировать одну или другую направленность, но все же есть доминирующая. Для успешного выполнения разных видов деятельности нужна разная направленность. Претенденты с высокими показателями стремления к достижению успеха могут оказаться предпочтительными при работе на должности, где требуется инициативность, лидерские качества, ориентация на достижение. Те же, у кого преобладает тенденция к избеганию неудач, лучше подойдут для профессий, в которых крайне нежелательны ошибки (или высока цена ошибки). Практика: в двух группах участниками выполняется задание: «Перечислите профессии для которых предпочтительна мотивация на избегание неудач и и на достижение успеха и сформулируйте вопросы, с помощью которых в ходе беседы с подчиненным можно выявить, какая мотивация является доминирующей. | | | | |||
| 17.15– 17.45 | Типы позиционирования в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок». | Сформировать умение определять тип позиционирования в рабочих отношениях, учитывать особенности каждого типа для поддержания эффективности работника. | Опыт: решение кейса. Участникам дается инструкция: «Вы все являетесь представителями торговой организации. В настоящий момент у вас открыта вакансия менеджера по продажам, и вы активно занимаетесь поиском кандидатов. В приоритете для этой позиции стоит умение кандидата работать в команде, хорошо взаимодействовать с другими людьми. Вы хотите, чтобы будущий работник был больше всего заинтересован в результате команды в целом, чем в своем собственном. Сейчас вы услышите ответы трех разных кандидатов на вопрос о том, то они считают своим достижением на предыдущем месте работы. На основании их ответов вам нужно принять решение, кому из них вы готовы сделать предложение о работе» Участникам предлагается открыть описание инструкции к кейсу в рабочей тетради, куда они могут вносить пометки при прослушивании ответов кандидатов. Участники прослушивают три ответа, после чего им дается 5 минут на принятие решения. По окончании времени каждый участник по очереди озвучивает свой ответ и комментирует, почему он сделал вывод в пользу этого кандидата. Рефлексия: тренер фиксирует ответы участников на флипчарте, их аргументы в пользу своего выбора, после чего подсчитывает количество голосов за первого, второго и третьего кандидата. Затем тренер объявляет о том, что на данную позицию больше всего подходит второй кандидат и объясняет почему (в ответе второго кандидата все основные действия и решения воспринимаются как результат действий команды «объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35%», он мотивирован совместной работой и постоянным взаимодействием с коллективом «мы все думали над этим», «мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами»). У первого кандидата основной акцент делается на личное достижение и собственные успехи, успехи команды воспринимаются как нечто отдельное «я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами», «я получил значительный бонус и звание «Сотрудник года», и он сможет работать в команде гораздо менее эффективно, чем второй кандидат. Что касается третьего кандидата, то проявился в этом ответе скорее как лидер, который генерирует идеи для всей команды, доказывает их ценность, внедряет их или участвует во внедрении «я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами для всего отдела», «мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса», «объем продаж у нашего отдела вырос на 35%, а у меня — на 45%, поскольку я начал применять эту систему первым». Теория: Тренер рассказывает о том, что бывают три типа позиционирования подчиненных в рабочих отношениях. Первый тип называется «ОДИНОЧКА». Это первый кандидат из кейса. Второй тип называется «КОМАНДНЫЙ ИГРОК» - это второй кандидат, которому было сделано предложение о работе. И третий тип - «РУКОВОДИТЕЛЬ», в нашем случае это кандидат под номер три. Тренер обращает внимание, что часто бывают случаи, когда отличный сотрудник становится очень слабым руководителем или когда человек, склонный к проектной работе, оказывается активно вовлеченным во взаимодействие с командой, что приводит к конфликтным ситуациям. Противоположный пример — ситуация, когда человеку приходится выполнять какую-то работу одному, в то время как для него жизненно важно работать в команде. Во всех этих случаях происходит снижение эффективности работы и падает мотивация сотрудников. Поэтому руководителю необходимо учитывать тип позиционирования сотрудника в рабочих отношениях и помнить и возможностях и рисках каждого из типа. Практика: участники строятся по датам рождения с начала календарного года и рассчитываются на первый, второй и третий. Трем группам предлагается заполнить таблицу, в которой участникам нужно отметить возможности и риски для каждого типа позиционирования существуют в работе; что необходимо учитывать руководителю, при работе с сотрудниками тех или иных типов. Таблица представлена в рабочей тетради, куда участники фиксируют свои ответы. На выполнение данного задания дается 6 минут. По окончании времени группы по очереди озвучивают свои ответы. | | | | |||
| 17.45– 18.00 | Подведение итогов. Обратная связь от участников. | | Тренер объявляет группе, что первый день тренинга подошел к концу. Сегодня ими было рассмотрено, какие мотиваторы подчиненных существуют и какие методы может использовать руководитель для их выявления. Информация, полученная руководителем, будет является основой для построения системы мотивации и поможет ему поддерживать эффективность работы каждого конкретного сотрудника. Об инструментах мотивации группа узнает на втором дне обучения. После этого тренер просит участников по очереди дать обратную связь по первому дню тренинга. Тренер благодарит группу за работу. | | | | |||
| ВТОРОЙ ДЕНЬ ТРЕНИНГА | |||||||||
| 10.00- 10.10 | Краткое содержание первого дня тренинга | Участники восстанавливают структуру материала первого дня тренинга. Определяют дальнейшие направление. | Тренер напоминает участникам, что в первый день тренинга они рассмотрели феномен мотивации и ее составляющие: потребность, мотиваторы и демотиваторы. Они выявили, какие виды мотиваторов могут быть и что их можно определить с помощью беседы и проективных вопросов, используя при этим техники активного слушания. Также они рассмотрели виды мотивации: мотивация на процесс – мотивация на результат, мотивация на избегание неудач – мотивация на достижение успеха, и типы позиционирования в рабочих отношениях ( одиночка, командный игрок и руководитель). В основе всего лежит наше понимание того, что подчиненный хочет видеть в своем руководителе не только начальника, но и человека, который видит в нем личность, знает и учитывает его желания, интересы и потребности. Сегодня мы рассмотрим какими инструментами может пользоваться руководитель для мотивации подчиненных. Здесь мы пойдем от общего к частному: начнем с корпоративной культуры и ее мотивационной роли. Затем поговорим о личности руководителя и о том, какое влияние она может оказывать на мотивацию подчиненного. Далее мы рассмотрим стили руководства и как они отражаются на мотивации. После этого перейдем к таким инструментам мотивационного воздействия как постановка цели, делегирование, принятие коллективных решений, обратная связь. | | | | |||