отечественной учета от « -кост».
В нормативного затраты на прошлого , в то как в системе «-» — прогноза .
предприятия, учета , применяют 40 « продукции (, )».
Если продукция, то в периода в делаются по счета 40 и 43 «Готовая ».
выполняются и услуги, то это на 40 по нормативной .
В отчетного определения производства себестоимость на готовой или работ, по дебету 40 и счетов 20, 23.
По и счета 40 и тот же объем , но в оценке: по — , по кредиту — по . Путем и кредитового на 40 выявляются себестоимости от , списываются со 40 в счета 90 «» или сторнированной в от характера .
40 может при полной и сокращенной (по ).
Сравнение позволяет выводы, что оба :
1. Предварительное использования в выражении.
2. использования в выражении на цен этих .
3. себестоимости и всего за на основе .
4. Сравнение затрат с .
5. Анализ .
В условиях «-» в течение меняться не . Их пересмотр раз в год, перед затрат на . Кроме , себестоимость при радикальном производства, . При нормативном норм в возможен.
В от «-кост» учета не на реализации ( на ), а потому не цены.
При учета в отклонений на 5−10%, на -- Анализ по сконструированным , не данными . Он лишен бы то ни оперативного и характер обзора. затрат и не детально и финансовые [3, с.
Методика и отклонений.
достигнутых проводиться данных и . Первым в деятельности выявление . отклонений области или всей или областей и . Помимо отклонения, причину . Когда , управляющий соответствующие для проблемы.
— это планируемый , который , должны . Следовательно, затраты , то такое неблагоприятным, в отклонение .
Благоприятным , оказывающее на операционную , т.е. прибыль. , отклонение — это , отрицательный на прибыль. доходы их уровень, благоприятным, в — неблагоприятным. По затрат .
Анализ использоваться . компании большими, что рассмотреть все в деталях. , изучаются необычных или плохие, или деятельности, по отклонениям. системе отклонения, лимит, руководством. вычислять для таких, как затраты, материалов или производственных , для групп , для каждой .
Все отклонения на три вида
1. прямых .
2. прямых .
3. Отклонения .
Отклонения материалов.
затрат (ОМ) как между ( ) и нормативными () материалов ().
ОМ = ФМ – НМ = Кф · Цф – Кн · Цн, где
Кф, Кн – и нормативное материала;
Цф, Цн – и цена .
Следует по факторам:
• по , соотношение материалами и . Расчет по :
Омц = (Цф - Цн) х Кф;
• по материалов — как между израсходованных по цене (Кф х Цн) и по нормативу:
Омк = (Кф - Кн) х Цн.
должно :
ОМ = Омц + Омк.
Ответственность за :
• по цене — на по ;
• по использованию — на производственных .
в учете материалов от осуществляется по :
• все записи на ведутся по ;
• для вида отдельный ;
• отклонения по этих , а — по кредиту.
2.2. трудовых
отклонений затрат . Это быть работ , дополнительные , не технологическим , стандартов и т. п.
Отклонение затрат как между (ЗТф = Тф х СТф) и затратами (ЗТн = Тн х СТн):
∆ = ЗТф - ЗТн = Тф х СТф - Тн х СТн, где
Тф, Тн - фактическое и ;
СТф и СТн - фактическая и оплаты .
На отклонения затрат факторы, как силы и рабочей .
Для отклонения по силы расчет:
∆) = (СТф - СТн) х Тф.
Для отклонения по силы расчет:
∆) = (Тф - Тфн) х СТн, где
Тфн — количество в на фактический .
При ведении соблюдаются :
1) все записи на , с трудовыми , по нормативам;
2) для отклонений счет;
3) отражаются по счетов, а — по ;
4) счет « производства» по затратам (Тн х СТн);
5) « плата» на фактических основных (Тф х СТф);
6) отклонения между , в п. 4 и 5, при этом отражаются по счетов, а — по .
Отклонения .
Контроль за (ОПР) — процесс, так как за несут .
Методика расходов этапы.
1. отклонения , определяемого как фактическими и ОПР, с использованием и постоянных ОПР на продукции.
2. нормативного ОПР.
Общий (НКопр) из частей:
= + НКпос, где
— коэффициент ОПР ( путем планируемых на планируемое прямого );
— нормативный ОПР (рассчитывается планируемых ОПР на мощность ( уровень ).
3. Оценка ОК и отклонений по Опр().
Контролируемые отклонения — разность между фактическими общепроизводственными (ФОПР) и нормативными (НОПР) расходами для данного уровня производства:
ОК = ФОПР - НОПР.
Планируемые общепроизводственные расходы ПЛОПР включают переменные (ОПР(ПЕР)) и постоянные (ОПР(ПОС))(ОПР):
ПЛОПР = ОПР(ПЕР) + ОПР(ПОС).
Переменные общепроизводственные расходы представляют собой произведение фактического объема производства (Кф) и нормативных трудозатрат на единицу продукции (Тн1ч) и нормативного коэффициента переменных общепроизводственных расходов на 1 час трудозатрат. Они характеризуют так называемые планируемые расходы:
ОПР(ПЕР)н = (Кф х Тн1ч) х Нкпер = Тф/н х Нкпер.
Постоянные задаются исходя из производственных характеристик предприятия (ОПР(ПОС).
Планируемые общепроизводственные расходы определяются по формуле
ПЛОПР = ОПР(ПЕР) + ОПР(ПОС).
Значение контролируемого отклонения (ОК) позволяет оценивать результаты деятельности подразделений и конкретных менеджеров предприятия независимо от изменения уровня производства.
Отклонение общепроизводственных расходов по объему определяется как разность между ПЛОПР в расчете на достигнутый уровень производства и ОПР, отнесенными на готовую продукцию по нормативному коэффициенту общего отклонения ОПР:
ОПР(ОПР) = ПЛОПР - Кф х Тн1 х НКопр.
Запись отклонений осуществляется следующим образом:
а) отнесение общепроизводственных расходов на производство.
• общая сумма ОПР по нормативам на фактически произведенную продукцию (за исключением брака) отражается по дебету счета «Запасы незавершенного производства»,
• начисленные по нормативам общепроизводственные расходы списываются в конце периода (СОПР);
б) закрытие счетов общепроизводственных расходов:
• отражение списанных ОПР по дебету счета (СОПР). в том числе:
— контролируемых (если благоприятное значение (т.е. меньше, чем планируемые) — по кредиту, неблагоприятное — по дебету),
— по объему (если благоприятное значение — по кредиту, неблагоприятное — по дебету),
• расчет ОПР по формуле:
ОПР = СОПР +(-) ОкОПР +(-) Опр(ОПР).
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НОРМАТИВНОГО МЕТОДА УЧЕТА И КОНТРОЛЯ ЗАТРАТ
Успешные зарубежные компании используют инструменты менеджмента, основанные на современных методах калькулирования себестоимости, одним из которых является нормативный метод учета затрат и калькулирования, в то время как подавляющее число российских компаний применяют традиционные методы управления для планирования затрат и контроля над ними. И только в последние годы начался процесс внедрения управленческого учета на предприятиях, в том числе постановка нормативного метода.
Число российских предприятий, применяющих нормативный подход, не так велико, хотя в советское время расчет норм и нормативов был обязателен для всех промышленных предприятий. Одной из причин такого состояния скорее всего являются недостаточные знания о преимуществах и о методиках или алгоритмах внедрения нормативного метода учета затрат и калькулирования. Другая причина связана с расчетом норм и нормативов, мнимой частотой их пересмотра и трудностью их расчета, который оценивается как высокозатратный как по времени, так и по финансам. Третья причина связана с тем, что не все элементы оборотных средств нормируются. Нормативы оборотных средств должны всегда удовлетворять реальной потребности производства. При занижении нормативов предприятие не сможет обеспечить производство необходимыми запасами, своевременно расплатиться с поставщиками, рабочими, служащими и т. п. При завышении нормативов возникают значительные сверхнормативные запасы, происходит замораживание средств, что также ведет к значительным потерям. Кроме того, завышенные нормативы способствуют снижению уровня рентабельности, увеличению суммы выплат при росте стоимости имущества предприятия.
Совершенствование нормативного метода учета затрат касается каждого элемента затрат - как прямых, так и косвенных. Прямые затраты включают прямые материальные и прямые трудовые затраты.
Так как все большее число наших предприятий начинает использовать нормативный метод учета затрат и калькулирования, то необходимо указать, что сам метод не идеален. Первый недостаток его, на наш взгляд, заключается в том, что согласно ему указывается только отклонение по видам затрат (по прямым материальным и прямым трудовым затратам или общепроизводственным расходам) без указания места их возникновения, и второй недостаток связан с тем, что на российских предприятиях вопросами управленческого учета занимаются различные структурные подразделения. На устранение именно этих недостатков и направлено данное исследование.
На зарубежных предприятиях управление функциями разработки удельных норм затрат по видам продукции и отклонений по ним в процессе производства и реализации продукции занимается, как правило, служба бухгалтерского учета и финансов, которая включает бюро плановых расчетов, работа которого опирается на разработку норм технологами, конструкторами; бюро внутреннего учета, который включает учет издержек и выручки (производственный учет, калькулирование); бюро внешнего учета или бюро финансового учета, включающего составление отчета о финансовых результатах и разработку баланса; бюро финансов, которое осуществляет учет финансовых операций и денежное обращение, и т. д.
Эффективность использования нормативного метода учета затрат предполагает своевременный и качественный их контроль. В современных условиях, когда расчет отдельных норм и нормативов, используемых в этом методе, производится работниками разных структурных подразделений, не говоря уже о том, что учет отклонений ведется в стоимостном выражении без разделения отклонений по всем видам норм и, как правило, в планово-экономическом отделе (или другом аналитическом подразделении) предприятия. Кроме того, необходимо подчеркнуть: чтобы организовать достоверный и своевременный учет отклонений, было бы целесообразно организовать единый центр разработки норм и нормативов и учета их отклонений. В этом случае появится новый объект управления - удельные нормы затрат по видам продукции и отклонения по ним в процессе производства и реализации продукции. Эффективность такой интегрированной системы плановых и контрольных расчетов отклонений будет существенно зависеть от распределения задач (функций) между разработчиками норм и нормативов и единым центром, а также от их места в структуре предприятия.
Остановимся на возможных вариантах организационных моделей по управлению новым объектом на российских промышленных предприятиях.
В качестве первого направления можно предложить интеграцию разработки норм и учета отклонений с общефирменным планированием. В этом случае разделены централизованное планирование норм и расчета отклонений по отдельным видам затрат по видам продукции, а также контроль отклонений с определением причин таких отклонений и принятие управленческих решений для устранения этих отклонений. Этот вариант больше подходит для холдинговых структур, крупных и средних предприятий. В линейно-функциональных структурах такое подразделение, созданное для управления новым сквозным объектом управления затратами, может состоять из разных бюро по разработке удельных норм затрат по видам продукции; фиксации отклонений, вскрытия и устранения причин по ним в процессе производства и реализации продукции. В рамках одного подразделения достаточно легко можно организовать горизонтальные связи между работниками всех вышеперечисленных бюро. В случае невозможности установления горизонтальных связей управление нормативными затратами теряет главное преимущество использования нормативного метода - быстрое реагирование и устранение отклонений по результатам их анализа.
В дивизиональных продуктовых структурах управления предприятием такие подразделения могут быть созданы в каждом дивизионе, в этом случае их деятельность будет связана с ограниченной номенклатурой выпускаемого в данном дивизионе продукта, что существенно облегчит деятельность подразделения по сравнению с многономенклатурным производством. Именно в таких структурах облегчается разделение общепроизводственных и общехозяйственных расходов, так как их расчет может и должен производиться по каждому дивизиону. Но в случае если в каждом дивизионе производятся отдельные составные части (элементы) конечной продукции, то только в рамках сборочного производства можно выйти на установленные нормативные затраты на единицу такого продукта. В этом случае может быть упущено время для быстрого выявления и устранения отклонения.
В дивизиональных структурах управления предприятием, ориентированных на регионы, проблемы комплексного управления нормативными затратами такие же, как и при линейно-функциональных структурах управления, ввиду того, что в рамках таких дивизионов чаще всего используются именно линейно-функциональные структуры управления.
В дивизиональных структурах управления предприятием, ориентированных на ключевых потребителей, возможны два варианта. Первый - ключевой клиент потребляет один продукт, тогда практически повторяется ситуация с дивизиональной продуктовой структурой управления. Во втором варианте ключевой клиент ориентирован на потребление комплекта выпускаемых предприятием продуктов, тогда дивизионы строятся по линейно-функциональной схеме.
Подразделение управляющей (центральной) компании дивизиональной структуры должно заниматься координацией и вопросами стратегического управления в части разработки прогрессивных норм и нормативов. В этом случае полезно было бы использовать таргет-костинг для повышения конкурентоспособности производимой продукции в части разработки нормативов, итеративно приближая нормативы к желаемым величинам.
Вторым направлением может стать организационное разделение задач планирования норм и расчета отклонений по отдельным видам затрат по видам продукции и общефирменного планирования. При этом варианте можно использовать матричные структуры управления. В этом случае работники разных структурных подразделений, участвующие в разработке нормативов, учете отклонений от них, анализе причин отклонений и принятия решений по их устранению, находятся в двойном подчинении. С одной стороны, работают в своих подразделениях, которые предоставляют персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - подчинены руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса комплексного управления новым объектом, т. е. работники выполняют соответствующие функции по управлению нормативными затратами. При такой схеме организации руководитель проекта разработки норм и учета отклонений взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с работниками других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов, касающихся отдельных элементов нормирования затрат. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Как известно, для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, а для постоянной деятельности (а наше предложение относится именно к такой деятельности) - целевые программы. В этом случае используются такие основные преимущества матричной структуры, как более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников и возможность снижения расходов на оплату их труда. Существенным недостатком использования матричной структуры управления является то, что выполнение функций по управлению нормативными затратами работниками функциональных подразделений осуществляется «по остаточному принципу»: когда сначала выполняются функции своего функционального подразделения, и только потом они приступают к выполнению дополнительных новых функций, связанных с управлением затратами. Также вероятно возникновение межличностных конфликтов между участниками целевых программ - между постоянными членами проектной группы и с работниками функциональных отделов, задействованными в этих программах.
Использование проектных структур для управления новым объектом управления затрат лучше не использовать, так как они, по сути, являются временными структурами, которые нацелены на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. По окончании проекта предполагается прекращение существования такой структуры, в то время как управление нормативными затратами должно стать перманентной функцией управления, сочетающей и стратегические, и тактические, и оперативные цели.
Изложенные предложения касаются в основном крупных и средних предприятий. На малых же предприятиях все вопросы, касающиеся и стратегических, и тактических, и оперативных целей разработки норм и нормативов, учета, корректировки и расчета фактических затрат, решает в лучшем случае специально назначенный работник, а в худшем - это одна из обязанностей работника среди множества других закрепленных за ним функций. Если на предприятии нет работника, владеющего знаниями в области нормативного управления затратами, то логично было бы передать эту функцию на аутсорсинг. Но в России практически отсутствуют фирмы, специализирующиеся на выполнении этой задачи. Пока можно констатировать неразвитость инфраструктуры, выполняющей подобные функции, да и спрос предприятий на ее выполнение практически отсутствует. Может быть, при возникновении потребности достаточного количества предприятий на выполнение таких функций, консалтинговые бухгалтерские фирмы расширят область своей деятельности. А с другой стороны, предприятия-производители могут посчитать функции по управлению нормативными затратами ключевыми для своего бизнеса, тогда о передаче ее на аутсорсинг не может быть и речи.
Таким образом, в качестве основного направления совершенствования нормативного метода учета и контроля затрат авторы считают предложенное выделение нового объекта управления в рамках предприятия - расчет норм и нормативов и управления ими. Структурное оформление управления новым объектом может быть организовано по-разному, ни одна из рассмотренных схем управления им не может считаться абсолютно эффективной и подходящей для любого предприятия. Необходимо учитывать действующую схему управления предприятием, возможные варианты организационных моделей по управлению новым объектом, наличие высококвалифицированных специалистов в анализируемой области и другие факторы.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НОРМАТИВНОГО МЕТОДА УЧЕТА И КОНТРОЛЯ ЗАТРАТ
Нормативный метод учета затрат и калькулирования известен давно и широко применяется зарубежными компаниями, в то время как в практике российских предприятий он используется достаточно редко в силу кажущихся трудностей его применения. В статье предлагаются направления совершенствования нормативного метода учета и контроля затрат: использовать для нормирования разделение косвенных расходов на цеховые, общезаводские и коммерческие расходы по элементам сметы затрат и местам из возникновения; для детального анализа отклонений формировать матрицу, столбцы которой показывают подразделение, строки - вид затрат, а значение в клетках показывает величину отклонения, что позволит руководству более объективно выявлять виновников возникновения неблагоприятных отклонений и применять к ним адекватные взыскания. Кроме того, предлагается создание единого центра разработки норм и нормативов, с помощью которого можно организовать сквозное управление выделенным новым объектом управления, в роли которого выступают удельные нормы затрат по видам продукции и отклонения по ним в процессе производства и реализации продукции. Такие центры должны быть встроены в действующие на предприятии организационные структуры российских промышленных предприятий, что позволит руководителям предприятий выбрать вариант комплексного использования нормативного метода учета и контроля затрат.
Ключевые слова: нормы, нормативы, затраты, учет, контроль, отклонения, структуры управления.
|
Скачать 73.83 Kb.